2B业务的跃迁之路

2B业务，泛指面向企业的业务，例如企业管理软件、企业管理咨询、企业培训等都属于此列，既包括企业对企业，也包括个人对企业。

2B和2C虽然业务类型不同，但是对于增长的渴望和焦虑，并没有什么区别。

不过当我们欣喜于快速增长，聚焦于如何保持增长，焦虑于为什么增速放缓甚至不增长的时候，也需要从更全局的角度进行系统性的思考和审视。

因为从本质上讲，企业就像人一样，整个生命周期就是一条成长跃迁之路，当企业开始创立之时，就走上了这条没有回头的路，需要关注的不仅是脚下，还有自己到底想要走向何方，以及这条路究竟通向哪里。

“跃迁”这个词出自于量子力学，指的是一个能量态从另外一个能量态的变化过程。对于企业而言，经营发展之路其实就是一个不断跃迁的过程中，从低水平、低能级、低阶段，通过不断的转型升级，向高水平、高能级、高阶段的非连续性变化，这些变化带来的不仅仅是业务的增长，更重要的是企业能力的增长，唯有如此，才能称之为“跃迁”。

从2B业务的角度看，我认为跃迁之路可以分为四个阶段：

  （一）做项目

这应该是大部分2B业务的开始，很多2B企业或者个人在跨入2B业务的时候，往往都是因为某个项目。这里我对于项目的定义比较广阔，既包括实实在在需要交付的项目，也包括了商机等。共同点在于项目的偶然性和难以复制性。

2B业务做项目当然天经地义，哪怕是后面卖产品或者供服务，实际上也是做项目。只是在这个阶段，大多数2B业务呈现出来的都是“为了做项目而做项目”。原因有很多，最真实也是最朴素的当然是为了活下去。

但是绝大多数2B业务也就止步于此了，原因也很简单，要么是重点关注如何生存忽略怎么发展，虽然早已过了温饱期，但内心的恐惧依然驱使着不断地去寻找各种各样的短期机会，转换成可以快速变现的项目，难以积累长期发展的能力。要么就是因为活下来了，因为这样子活下来了，从而产生路径依赖，难以下决心转型升级。

（二）卖产品

做项目的往往会羡慕卖产品的，因为相比较于项目，产品具备更强的可复制性和可规模化。但是能做好项目不代表能做好产品，核心点在于标准化。

标准化意味着需要投入非常多的资源，把曾经项目的成果进行抽象和提炼，打磨成产品，不管是软件产品，还是培训课程，亦或是咨询方法论甚至是个人著作，其实都是一种标准化的产品。

从做项目到卖产品，往往需要舍弃一些当下的利益，延迟满足，才有可能享受到未来产品标准化之后的规模化复制。

产品尽管是“卖”出去的，但其背后是企业整体能力的跃迁，不管是产品的研发设计能力，还是交付能力，也包括了营销能力，都跟做项目的时候是不一样的。

（三）供服务

2B业务的规模化离不开产品的标准化，越是标准的东西越是能够复制。但是光靠产品带来的规模增长是有瓶颈的，这个瓶颈比起2C业务，天花板要低很多。

客户要的往往不是产品或者工具，是服务。真正能够让企业感受并且认可价值的，是服务。2B业务卖的其实也不是产品，而是提供服务，是让客户感受到价值的服务。

但是很多企业止步于卖产品阶段，认为服务是为了更好的卖出产品，而不是产品是为了更好的服务客户，因此陷入到瓶颈当中。

做项目的时候其实也是提供服务，跟这个阶段提供的服务有没有区别？当然有区别，区别在于是否基于标准化产品提供服务。

做项目尽管也是提供服务，但是服务的内容和范围很可能五花八门，简单来说就是客户做啥就提供啥。而这个阶段同样也是提供服务，因为有了产品作为支撑，不管这个产品是套装软件还是咨询方法，基于产品的标准化实现服务的个性化。有了产品作为支撑，才更能让服务体现出价值。

（四）建生态

既然客户需要的是服务，而一家企业能够提供和覆盖的服务是有限的，那么建立生态就很重要。

生态聚集的其实是人心，从零和博弈，什么活我都自己干，到有活一起干有钱一起赚的大舍大得，2B业务的终局往往就是考验建立生态的能力。

建立生态，也是一个企业转型成为平台的过程，因为只有平台才能够容纳并且生长出生态，也只有平台才能聚合足够多的资源，为客户创造更多更大的价值。

2B业务的跃迁之路尽管有四个阶段，但我不并认为这四个阶段一定有高下之分，毕竟每个企业或者每个人的想法大相径庭。

不管是企业还是个人，在哪个阶段，取决于如何看待自己以及如何思考发展，简单来说就是认为自己是谁以及自己要走向何方，做项目的无需操卖产品的心，提供服务的不用去想怎么样建立生态，合适就好。

念念不忘，才会有回响。