上篇我们讲到不同类型特征的员工管理困境，分享了相对对容易管的八戒型员工的四层管理办法，这篇我们来聊聊沙僧型员
还是那句话，这里把下属分为3类不是为了贴标签，而是对症下药，因材施教
面对沙僧型员工，领导者也有四层：
一、第一层： I can I up
“ I can I up” 翻译下就是起开起开，让我来。跟八戒型员工的第一层一样，觉得离我们很远对吧，我们来看看这句话的变种就知道了：
这件事情他做要3天，我做只要3小时，我只能自己做啊
我反反复复教他改方案的时间比我自己去做花的时间更多了
这个问题很难的，我不做，他根本搞不定
这个事情重要又紧急，我怎么放心给他做啊
到这里是不是会发现，离我们很近了，甚至仿佛在说我们自己。
那么我们不妨来就这个问题探讨探讨：我做的比下属做的又快又好，这件事情应该我来做吗？
其实关于这个问题，我们做一个假设就好了，如果我做产品设计方案比下面的人做的更快更好，就应该我来做，那么有人如果比我做的更快更好，是不是应该由他来做？ 那么老板比我做的更快更好，所有的产品设计都应该老板来做了。所以会发现吗，非常简单的逻辑推论解决了这个问题。
那么我们就很奇怪了，明明我做的比他快，做的比他好，却应该由他来做，这道理是什么原理呢？ 于是我翻遍了典籍，终于在一本经济学里了解到一个叫做机会成本和比较优势的概念，醍醐灌顶，因为专业术语深奥难懂，我给大家翻译下，如果我用掉的3个小时处理这个问题，我去做其他的事情，带来的收益比我做这件事情带来的收益更大，而下属如果他做其他事情3天，带来的收益比他做这件事情3天的收益要小，那么这件事情还是应该由下属来做。 所以说即使一件事情你做的更快更好，也不一定由你来做。
二、第二层：你可以这么来
第二层叫做“你可以这么来” 这是什么啊？这是指导对吧？
那这是什么类型的指导呢？我把它叫做“标准答案”类的指导，我基本上给你提供了答案，你对照抄就可以了，最多再增加一些既定的解题过程。
这个方式怎么样啊？至少比你直接拿过本子来，帮小伙伴写作业好一点是吧，好歹有个誊抄过程，还能加强加强印象。
那这个方式大家觉得自己做的多吗？我们不妨回想下，当下属设计方案给你确认时，是不是习惯性的指出问题，给出你认为更正确的方案？
当然这个方式不是完全不能用，因为它至少有一个很大的优势，明确指出问题给出答案，短期内效率比较高。但我们能不能一直都用这招？不能，因为下属会形成对我们的依赖，知道有一个人即使我不会做他会手把手教， 我做错了，他会帮我纠正和修订。你会发现，有这样的领导的沙僧型员工成长速度会非常慢，你一时效率高了，但长期来看，最累的就是你，团队里面个个都不能独立，到处都是你要去纠正的问题和给出的答案，你是不是最累
三、第三层：授人以渔，化繁为简
那么我们到底该怎么教下属，怎么帮助他人提升能力呢？
其实没什么深奥的道理，我们中国古人就已经说过了授人以鱼不如授人以渔，我还加了一句叫做化繁为简，其实就是这么简单的道理，我们很多人都知道这个道理，但是却不知道怎么去实践这个道理。
一个能力最好的办法就是寻找一个已经拥有这个能力的人模仿他，并刻意练习。
下面是我模仿老板的一些案例（因涉及公司机密有改动）。
1）这是老板在17年教我的，在动手前先动脑，不着急画原型，先把要给用户提供什么产品，以及他们之间的关联关系先想清楚，先画系统结构图而不是原型图。
（现业务已经发生非常多改变，此图为17年1.0草稿版）
2）这是老板18年教我的要有系统性思维，要深入框架层，系统服务层，要分角色思考问题。最产品最难的就是懂得舍取，敢于放弃，所以会发现有红色、蓝色、灰色，都是优先级的判断。
3）这是老板19年教我的平台系统架构思维，把一个复杂的平台，拆成若干个系统，每个系统里要解决的核心问题的圈定。
4）这是老板20年教我们的，要用流转的眼光看待关键数据，数据不在多，如何组织数据呈现的方式，很大程度影响数据使用者能否直观的看清楚问题。
（图涉及公司数据机密略….）
这是老板用他的方式教我拆解问题，化繁为简，如何把一个复杂的问题考虑全面，我也在不断学习他的方式，去教产品小伙们如何能用这样的思路，去思考和处理问题。
四、第四层：一问胜三答
那么到这里大家觉得是不是就已经到顶了啊？但其实还有一层，我把它叫做“一问胜三答”，这层很难，首先要有这样的意识就挺难，其次有了这个意识，如何提出好的问题更难。
为什么说一问胜三答呢？我们不妨先看3段对话：来自视频号：马方说管理
员工：马院长 我耐不住寂寞怎么办？
马院长：你为什么耐不住寂寞？
员工：我想去玩
马院长：以你现在的工资，你能玩多久
员工：个把月吧
马院长：玩完呢
员工：玩完再去工作啊，去工作赚钱啊
马院长：那你的启发是什么？
员工：我现在还没有经济实力不顾工作去玩
马院长：说的很好….
员工：马院长，如何能把老板交代的工作做好啊？
马院长：如果公司着火了，我让你去拿灭火器，你找不到怎么办？
员工：去端盆水来吧
马院长：如果你空着手回来呢？
员工：肯定要挨训啊
马院长：为什么
员工：老板的目的是让我去灭火，不是让我去拿灭火器
马院长：他安排的可是让你去拿灭火器哦
员工：他安排的是拿灭火器，但目的是为了让我来灭火
马院长：你知道如何把老板交代的工作做好了吗？
员工：要明确工作的目的
马院长：怎么明确工作的目的？
员工：多问两句，多思考
马院长：说的好
员工：马院长，合伙不出钱可以吗
马院长：你想去干什么
员工：我想和同学去卖炸鸡
马院长：谁不想出钱
员工：他不想出
马院长：你给他多少股份？
员工：给他30%
马院长：如果赚了你们按这个比例分，如果亏了都是你的，你觉得这样合理吗
员工：不合理，但是他干活啊
马院长：他干活你给他发工资吗
员工：发
马院长：那你发工资吗
员工：我不发
马院长：那不发工资更不合理了
员工：是这么回事，但是他没钱啊
马院长：中国第一代创业的老板，创业的时候几乎家里都没钱，他们的钱都是哪里来的呢？亲戚朋友借的，你的启发是什么？
员工：他只要想投钱，一定能想到办法搞来
马院长：是这样的
好视频看完了，那么你的启发是什么？
我的启发就是我要多问别人“你的启发是什么”。
视频里面马校长是怎么提问，里面有很多学问， 我说我感触最深，以及我同时也应用在工作中取得了一些效果的3点：
1. 剥洋葱式追问
什么叫追问啊？有人说一个问题连着一个问题，一连串问题，不全对。
我来做个示范，男生跟女生去相亲，男生问你喜欢看什么类型的电影？女方回答：动作片；这个时候男生接着问，你喜欢吃什么类型的食物？女方回答：粮食； 南方接着问：你喜欢周杰伦还是王力宏？..
发现了没，这是追问吗？这不是。
换一种方式：男生问你喜欢看什么类型的电影？女方回答：动作片；男方接着问：居然喜欢看动作片，是哪种动作片呀？女方：是成龙大哥的那种武打动作片（是武打动作片，别想歪了啊）；男方接着问：我也是诶，你最喜欢成龙那部武打片啊？女方：宝贝计划，跟吴彦祖一起演的那部，超好看的。这不就聊起来了嘛。
我们发现这2者的本质区别了吗？什么是追问啊？ 沿着你的回答，继续往下发问，往里深挖，而不是跳跃性的提问。 为什么要追问啊？只有追问才能仅仅围绕核心矛盾挖掘更多的信息，才能不断深入问题的本质。
2. 假设性提问：如果xxx，你会xxx
第一个视频中，如果让你现在就去玩， 以你的收入能玩多久？
第二视频中，如果老板让你去拿灭火器，你找不到怎么办？
我从前年开始尝试如果句式的提问法，我有2个如果句式，是我用下来觉得收获最大的：
第一句话是：如果你是用户，你觉得你最关心的信息是什么？
这个句式有多好用呢，我们看一个案例：这是我们正在规划的连续包月的会员，一个月20元，可以获得2本点读，是非常划算的，那么月度会员的信息小伙伴一开始设计的方案是什么样的。
然后我向她问了如果你是用户，如果你是用户，你看到什么信息会最有购买欲望？
你们对比下这个差异就知道，这句话的威力。
第二句话：如果你是老板，你会这样处理这件事情吗？ 这里面的老板，有时候会换成其他的关键角色哦，其实就是一个他熟悉的参照人。
那么这句话有多大威力呢？ 比如员工把一个简单的问题，考虑的过于复杂，整理出了要开发2个星期的庞大解决方案，那么这个时候，我往往会跟他说， 如果你是老板，你会怎么思考和处理这件事情？
3点好处：
帮助他找一个可以参照的对象，他们在遇到类似的问题都是怎么解决的；
紧紧围绕战略目标，老板的目标就是公司最核心的战略目标；
最重要的是什么啊？知行合一。我们很多时候的道理都是知道的，因为曾经踩过一些坑，比如一次性把需求做的太大太满，不知道分优先级，这些都是反复被上级或者被老板提出来过的，而提醒他，如果你是老板，你还会这么多吗，其实是在干嘛啊，是告诉他，要把总结的经验，真正应用到实际中，不要在一个坑反复迭代，也就是知行合一；
回到我们刚刚说的，马院长是怎么提问的，除了剥洋葱式层层追问、假设性提问，还有什么特点啊？
3. 抓住核心矛盾进行发问
同样是提问，你感受下这些问题的差异：
4. 总结下马校长的三个关键提问方式
1）剥洋葱式层层追问，沿着他给出的答案，问出你的下一个问题。
2）假设性提问，如果xxx，你会xxx；我的2句话：如果你是用户，你想看到什么，你最关心的信息有吗？ 如果你是老板，按照你的思维方式和做事方法会这样处理这个问题吗。
3）抓住核心矛盾，一针见血、一语道破、切中要害。
五、总结下沙僧型员工四层管理
我们要尽量避免的是 “我比你做的好，所以我自己来”。
我们要尽早摆脱的是 “你这里有问题，按照这样的方式来” （这是什么啊，是给标准答案式的指导）。
我们要努力抽象总结出方法论，让下属能模仿着你来。
我们要通过追问、假设、抓住核心矛盾的提问，让员工逐渐自己思考自己来。
下期预告：“悟空型”员工管理进阶。