前言：
本文衔接上一篇，可在文章目录查看（一）的内容
本文不带任何情结色彩，请各位看官慢慢咀嚼
我们不讨论什么主义，我们只看他身上具备的精神
本篇共2300字左右预计读完需要5-8分钟
上文我们说到，华为最终研发出了那款C&C08数字程控交换机，顺带一提命名中的双C意思是农村与城市还有一层意思是计算机与通信
至于08就是图吉利带上的，那比较典型的就是当时有款很牛的交换机代号04，结果没几年04死了，08却火热到底~（取名的重要性啊）
当时的华为对应了国家的村村通计划，1995年单年销售额15亿元人民币
后面咱们也不重点提华为的战略布局，所有的布局其实也都是交换机为华为打下了一个良好的基础
后面咱们说几个华为在此后发展历程上的风波
一．混乱显露
时至1997年，华为营销收入41亿，在中国百强电子榜的前十，员工人数超过5000余人，
看似一切欣欣向荣
但其背后确实，管理混乱不堪，研发与决策机制不完善，市场部不清楚内部情况而随意答应条件造成技术部反复折腾，公司的版号曾达到1000多个
销售拿下订单后，发现技术部无法生产，导致当时华为的交付率为百分之50，竞争外企的交付率为百分之94
员工增多的情况下，所有效率反而减少了，《华为基本法》无法形成具体的流程与角色
而当深圳来临了很多毕业生的时候，任正非在想如何将这些人培养成一个有战斗力凝聚力好管理的科技部队
二．IBM的管理
1997年年底，任正非一行前去美国，寻找他想寻找的东西。而后，他也在美国圣诞节那天遇到了那个建立华为未来管理根基的公司，IBM
1992的IBM亏损49.7亿美元，这也成为了IBM管理转型的原因。而1997年的IBM刚通过管理改革将自己拉出了泥潭，顺带一提IBM在1996年提出了“电子商务.随需应变”这个观点
当时的任正非，被IBM的管理模式深深吸引，华为一行人计算后总计需要花费20亿才能弄下这个研发管理系统
任正非连砍价都没，在1998年8月将50位IBM顾问带入华为由300多位业务骨干进行配合
而当时员工中散发着无比的怨气，因为感觉要受到外国人的指指点点，任正非花的那20亿值不值，在当时并没有人知道。
改革总是伴随着痛苦，当时的华为验证了任正非后来那句磨脚适鞋，将反对改革者进行降级处分，甚至将华为一部分地区装修成IBM风格，让IBM的顾问有一种回家的感觉，种种现象表达了任正非改革的决心
2000年第一个试点华为无线业务部，用了10个月改革完成
而华为也惊讶的发现，整个流程将研发总周期缩短了百分之50
而后改成的态势如野火燎原，终于在2003，五年改革之旅结束，整个华为也因此脱胎换骨。这套管理的建成也为华为后续打下了牢固的根基。
任正非终究磨脚穿上这双美国鞋。但如果你拆开西方管理的框架来看，就发现在管理体系后面，最根本的还是中华民族的勤劳与智慧。
三．三大失误
1998年到2002年期间
第一． 华为过早放弃联通2G，意在移动2G。
但移动2G在爱立信的统治下，只能拿到偏远订单，而联通要投资时，又招标失败导致华为竹篮打水一场空
第二． 任正非亲自否决小灵通的研发，偏离了以客户为中心的理念
忽略了当时电信想通过小灵通来进入移动市场的欲望，让斯达康占据小灵通而一时风光无限
第三．拒绝做手机，曾在会议上公开说明谁在提做手机谁下岗
而这些导致2002年华为第一次出现负增长，也迫使华为员工进入海外市场夺取资源
屋漏偏缝连夜雨
2003年1月，美国思科起诉华为，成为华为在海外的第一场战役
而华为的传奇，李一男在2000年离职后，成立的港湾，也慢慢讲手摸向了华为的核心领域光通信
此信号被华为实为挑衅行为，当年任正非为其大摆送行，如今却成为正面竞争对手而唏嘘，内部很多人也仿效推动公司分裂，合手偷走公司技术机密和商业机密
2002年，郑宝用查出脑癌，任正非痛哭的将其送去美国治疗
四．睡醒的狮子
内忧外患下，任正非经过一系列的打击，终于在2003年开始了华为正式的反击
（a）首先他派了郭平去美国处理思科时间，是郭平将同学郑宝用拉入华为，郑宝用再将师弟李一男拉入华为。顺带一提，今年也是郭平出来发表声明关于起诉美国的事情
郭平在美国最常问的是，如果输了要赔多少钱。当时的郭平做了几种事情
1. 聘请了美国著名的律师事务所来应对法律相关事宜
2. 聘请美国国际公关，来制造舆论导向，扳回劣势
3. 华为与3com合作，3com总裁亲自为华为作证
4. 积极配合检验，并最终得出没有侵权思达的证据
整个事件行云流水般，华为用最美国的方式打赢了这场官司，并为华为带来了在国际上的好名声
(b)2003年，在郭平去美国时，任正非正式为自己之前拒绝手机与小灵通事件道歉，并正式解开无线与终端部门的锁链，得益于之前学习的IBM管理技术，仅仅6个月攻破小灵通难题，并将出货价降低到了300元，而斯康达的小灵通最高的时候要2000，瞬间将斯康达打成亏损，让斯康达走入衰败，华为成功占据了3G市场
(c)至于与李一男的港湾，应该是最惨烈又最粗暴的一战了。
2004成立的“打港办”在彻底解决斯康达后，华为整个战线转移到了李一男的湾港上，最初华为不会在意港湾的小订单，而后来，只要是港湾的订单，华为都是半价，甚至免费都要将订单从港湾手上抢来，最高一年花费了4亿来打击港湾，让有上市希望的港湾，无奈认输，最终被华为所并购，华为用了一场很野蛮却有效的方式，直接轰垮了港湾，但也因此收获了国内大部分的市场。
后来华为还打败了摩托罗拉。自此一路高歌，因为篇幅不做过多详细介绍了。
五：总结
一路走来，我们可以发现，任正非的华为似乎从始至终从未很平坦过，即使现在还有美国的法律制定来抵制华为。
但是一个43岁负债200W创业的人，到如今身家170亿的故事，实在是有太多的热血，太多对创业者的启发，我没有使用华为的任何一项电子设备，但是我认可这个中国的公司，中华有为，他确实让国人有种自豪感在身上
我啊，还是挺敬佩那个被生活所迫而出来创业的坏老头子。