【优胜行动派️学习日记】

[打卡宝宝]：张艳平

​[打卡日期]：2019/07/18

[学习内容​​]：​绩效管理的目的是什么？

​​[学习笔记]：

一、从薪酬激励到提升业绩

中国大部分企业停留在绩效管理的第一个阶段，即薪酬激励，奖优罚劣。这个没有错，但只是绩效管理的初级阶段。

绩效管理的第二个阶段的主要目的不是为了发钱，而是为了提升让大家实现目标的能力，即绩效持续改善。

发钱只是一种手段，目的是让公司的业绩越做越好，所以叫寻找差距，持续改善。

《平衡计分卡》的作者罗伯特·卡普兰说过：“无法衡量也就无法管理。”没有目标，没有衡量工具，怎么知道如何去改善呢？所以就有了绩效目标管理。

1998年，任正非在听了国外顾问的课之后，幡然醒悟，把绩效管理修改成了绩效改进管理。这两者之间有的本质的不同，后者更强调的是增量的考核。

增量考核的着眼点有三种，第一是提升业务方面的关键短板，第二是把业务层面的优势发挥得更好，第三是把管理层面的短板提起来。

一个企业的发展不只是看现在怎么样，还要看五年、十年、百年之后怎么样，所以要考核增量。同时，要注重辅导员工改善，一旦发现员工行为有偏差，马上进行改进、提升。这两点做到了才能进入绩效管理的第二阶段。

案例：华为对客户售后服务满意度的增量考核

1998年，华为花了50万请了盖洛普来做售后客户服务满意度调查，来分析华为跟竞争对手之间的差距到底在哪里。

经过一系列调研之后发现，华为在很多方面都很优秀，超越了外企，只有一个非常差，叫做一次修复合格率。用户每次维修的时候，华为的工作人员的服务态度都特别好，但是一次一次总是修不好。

任正非看到调研结果之后说：“太简单了，咱们就提高这个就行了。咱们把一次修复合格率提升了，不就超越竞争对手了吗？”

所以，把关键点做得不好的，而且又是客户认为非常重要的进行改善，就是增量考核。

二、从提升业绩到上下同欲

如何才能达到第三阶段，进入目标管理的境地，实现上下同欲呢？

德鲁克在1954年写了一本书《管理实践》。在这本书里，他讲到了目标管理的两个核心：

第一，当员工看到上级的目标以后，能够设计自己的目标。管理者不要强行制定目标，控制下属。没有一个人愿意干一件别人强加给他的事情，90后更不愿意。

第二，员工能学会管理自己目标实现的过程。管理者不要时时刻刻监督员工，而要学会在关键时刻施以援手，给予帮助、支持。

如果做到了这两个核心，就真正激发了员工的内在驱动力，因为目标是员工自己定的，也是员工自己要完成的。

如果做到了上下同欲，企业就会非常的高效，管理的成本就会非常的低，也就真正实现了基于目标和愿景的自驱动，这才是绩效管理的核心。

​[坚持习惯​]：

​学习＋减肥

[今日感悟​]：

中国很多企业绩效管理的问题没有解决，就是因为没有解决价值评价的问题，尤其是业绩评价的问题。

提升业绩就是要寻找差距，并持续的改善，具体的着眼点有三个：提升业务方面的关键短板；把业务层面的优势发挥得更好；把管理层面的短板提起来。

目标管理要达到上下同欲，要达到两个核心条件：当员工看到上级的目标以后，能够设计自己的目标；员工能学会管理自己目标实现的过程。