项目成本管理

一、相关基础知识

1、概述

1.1 项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目

1.2 生命成本周期包括：项目建设期的建设成本、产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本

2、考察项目可行性的主要财务指标

• 1、现值：某笔未来的数在今天的值
• 2、贴现率：打折，把未来的货币值折算成现在的货币值
• 3、净现值：收入的现值减去支出的现值（在计算净现值时已经考虑了时间，所以项目工期或投资回收期长短通常不再考虑）
• 4、投资回收期：指用多长时间把项目投资收回来
• 5、投资回报率：指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比
• 6、内部报酬率：一种特殊的贴现率，即项目净现值等于零时的贴现率。内部报酬率越高，说明盈利能力和抵抗风险能力越大
• 7、效益成本率：项目的效益与成本之比

3、其他重要的财务概念

• 1、固定成本：不随生产量或工作量的变动而变动的成本
• 2、可变成本：随生产量或工作量的变动而变动的成本
• 3、直接成本：可以直接计入某项目的成本
• 4、间接成本：不能计入某项目，而是需要在几个项目或项目与运营之间分摊的成本
• 5、机会成本：选择一个项目而放弃另一个项目，另一个项目所带来的利益就是这个被选中项目的机会成本
• 6、沉没成本：任何已经发生的成本
• 7、收益递减规律：在累计投入到达某个点之后，随着投入的增加，单位投入的产出，会呈现逐渐减少趋势
• 8、边际分析：假设投入连续增加，单位投入所带来的单位产出，当两个相等时，就不能再增加投入
• 9、折旧：固定资产随时间而产生的逐渐损耗
• 10、直线折旧：每年提取等额的折旧数
• 11、加速折旧法：在固定资产使用寿命中，越早时候提取，折旧率越大

• 12、价值分析和价值工程：都是指对项目的范围和成本进行分析，追求功能和成本之间的更高的性价比

  
  
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4、成本管理的重要做法

4.1 成本管理的按两种方式

• 按工作内容进行成本管理：依据工作分解结构进行
• 按时间段坚信成本管理：按项目进度计划以现金流量表的形式进行

4.2 编制项目预算，应采用自下而上的方法，按如下步骤进行（均包括应急储备）：

• 计算出各活动所需成本，
• 汇总得出工作包的成本
• 把各工作包的成本，汇总得到控制账户的成本
• 把各控制账户的成本汇总得到项目的成本
• 对成本汇总的结果进行验证和调整，并报领导审批，得到成本基准
• 增加一定的管理储备，得到项目预算
  需要注意:
1、在确定项目的详细预算前，都必须对风险加以合理考虑，并把相应的应急储备加进去
2、工作分解结构和项目进度计划都是成本估算的重要基础
3、估算应该由最熟悉活动的人来进行，而不是PM或管理人员
4、历史资料（组织过程资产）对估算成本也很重要
5、执行过程中出现不可接受偏差，需要采取纠正措施，PM应积极主动分析项目的实际需要

二、各过程的输入与输出关系

1、规划成本管理

1.1 输入与输出关系

输入：项目章程、项目管理计划（进度、风险管理计划）
输出：成本管理计划

1.2 主要工作和成果

旨在编制一份用来指导后续成本管理工作的成本管理计划
成本管理计划主要包括以下：

• 测量单位：用什么测量
• 精确程度:成本估算和项目预算应该精确到什么程度
• 准确程度:成本估算和项目预算应准确到实际成本百分之多少）
• 组织程序链接：项目成本账应如何与执行组织财务账相连接
• 控制临界值：允许出现的最大成本偏差
• 绩效测量规则：主要是挣得管理规则
• 报告格式
• 其他细节

1.3 主要工具与技术

（1）数据分析中的备选方案分析：分析多种可用的成本管理方法等
（2）会议
（2）专家判断

2、估算成本

2.1 输入与输出关系

输入：成本管理计划、项目进度计划、资源需求文件、风险登记册、经验教训登记册
输出：成本估算、估算依据

2.2 主要工作和成果

旨在估算整个项目的成本，或估算各活动和工作包的成本。（由最熟悉活动或工作包的人来估算）

2.3 主要工具与技术

（1）类比估算
（2）参数估算
（3）自下而上估算
（4）三点估算
（5）决策中的投票
（6）数据分析中的备选方案分析和储备分析
（7）数据分析中的质量成本（用于质量管理的成本，是活动、工作包或项目成本中的重要组成部分）

3、制定预算

3.1 输入与输出关系

输入：成本管理计划、成本估算、资源管理计划、进度管理计划、协议、风险登记册
输出：成本基准、项目资金需求文件

3.2 主要工作和成果

把各活动或工作包的成本逐层向上汇总，并对汇总结果进行验证和调整，报领导审批，得到项目成本基准，加上一定的管理储备，得到项目预算

3.3 主要工具与技术

（1）成本汇总
（2）历史信息审核（类比估算和参数估算）和专家判断：验证汇总结果合理性
（3）数据分析中的储备分析：估算整个项目的管理储备
（4）资金限制平衡：调整项目预算，确保项目预算有资金保证

4、控制成本

4.1 输入与输出关系

输入：工作绩效中的成本实际绩效、成本管理计划、成本基准、绩效测量基准、项目资金需求、经验教训登记册
输出：成本预测、变更请求

4.2 主要工作和成果

旨在把实际成本绩效与计划要求作比较，发现、记录和分析成本偏差，对未来的成本绩效做预测，并提出必要的变更请求

4.3 主要工具与技术

（1）专家判断
（2）项目管理信息系统
（3）完工尚需绩效指数
（4）数据分析技术中的储备分析：判断整个项目、控制账户、工作包或活动需需应急储备是否合理
（5）数据分析中的挣值分析、偏差分析、趋势分析
PS：项目管理的三大核心技术：工作分解结构、网络计划技术、挣值管理技术

5、挣值管理

挣值管理是用来综合考察项目范围、进度、成本绩效的方法。在既定的范围之下追求进度、成本绩效的综合最优

5.1 挣值管理的几个基本概念

• 计划价值（PV）：截止某时点计划完成的工作的预算价值->PV=计划完成的工作量*预算单价
• 挣值（EV）：截止某时点实际已经完成的工作的预算价值->EV=实际已完成的工作量*预算单价
• 实际成本（AC）：截止某时点实际已经发生的成本->AC=实际已完成的工作量*实际单价
• 完工预算（BAC）:整个项目的成本基准，除非变更，否则不发生变化
• 成本偏差（CV）：截止某时点已经发生的成本偏差：CV=EV-AC
  -成本绩效指数（CPI）:截止某时点，实际花费的每一元钱做了多少钱的事：CPI=EV/AC
• 进度偏差（SV）：截止某时点已经发生了多少进度偏差：SV=EV-PV
• 进度绩效支出（SPI）：截止某时点，实际进度是计划进度的多少倍：SPI=EV/PV
• 完工尚需估算（ETC）:项目执行的不同时点，重新估算完成剩余工作还需要多少成本->BAC-EV
• 完工估算（EAC）：项目执行的不同时点，从新估算完成整个项目所需的成本
• 完工尚需绩效指数（TCPI）：项目执行的不同时点重新估算，在既定的预算内完工，所必须达到的未来绩效水平
• 完工偏差（VAC）：项目执行的不同时点重新估算，在项目完工时将出现的项目的总成本偏差
  PS:
  1、在计算偏差公式中，EV总是出现在公式第一位或者分子，计算结果是正的有利，负的是不利，为1是正好
  2、挣得进度（ES）：完成某一特定价值的工作本应花费的计划工期，以便与实际花费的工期进行比较