[校长必看] 如何做才能留住想要的人才-Aiden7分钟

今天跟大家一起探讨教培行业的老大难、甚至让校长们头疼的问题：怎么样留住人才？

从事教培行业这些年，不断有校长们在抱怨“我们学校某某人走了，人力成本太高了！”“我给某某工资不错啊，也没有在离开之前发现什么异常的情况，怎么就这么突然地离职了呢？”“听说某某在带团队方面很不错，可是就是不来我们这儿啊！”那么，在场的各位是不是也经常遇到、听到这些呢？问题的关键点在哪里，这是需要校长们深入思考的问题。今天的"教培七分钟"我们邀请到教培行业资深人力资源专家王琛淏老师为我们解读这方面问题，王老师在聚焦机构人力资源管理多年，尤其在教育培训行业，我们听听他有什么“干货”分享。

如何留住人才？

人才就是凤凰，只有筑好巢，才能引来凤，这就是筑巢引凤。而这里的“巢”并不是指办公室，而是指薪酬体系。然而大多数会简单地认为：不就是多给钱吗？那我多给看重的人才钱就可以了啊！对于这样的理解，其实是对薪酬体系这个概念的混淆。正确理解薪酬，首先要做的就是清晰地认识薪酬的内涵和外延。

第一：薪酬分为“薪”和“酬”2大版块；

专业的定义是：“薪”指物质，“酬”指精神。

第二：谈薪酬必先谈目标。

第三：薪酬体系与当前的组织架构息息相关，而组织架构又是为顶层战略和学校目标服务的。

综合以上三点，用通俗的话来表达，即：设定目标、分工、分钱。

只有清晰战略目标，读懂组织架构，才能真正深层次地理解薪酬体系的内涵和外延。

怎么做才能让人才们留在学校呢？

我们来听听王琛淏老师的建议：首先是要知道学校的现状。学校现状又分为内部现状与外部现状。多数现阶段的中小型教培机构与其它大型、有品牌知名度的企业相比，内部呈现出人少、技贫的现状，外部则呈现出市场大、竞争大的现状。

面对内外受敌的情况，中小型教培机构如何突破重重困难，做好筑巢引凤呢？也就是，薪酬体系的设计需要具备哪些特点，做到既能留住内部的人才，又能吸引外部的人才，来求得更好的发展。

第一：舍近求远。

中小型教培机构为求发展，快速吸引人才，且基于内部资金在一定周期、可控的范围内，做好利润的划分，以高于教培行业大多数机构的“薪资”给到人才。

第二：走心务实。

现从事教培行业的多数属90后，这一代人的特点在于务实。他们具备既关注“眼前的苟且”，又关注“诗和远方”，一边顾及自己当下，一边为自己的未来奋斗的一代人。也就是说，除了当前的“薪资”可以让这一代优秀的人才留住之外，还需要在他们的精神层次做工作。这就是我们“酬”的内在，以此来激励员工。

第三：灵活落地

针对每个员工引进方面，实行的是“区间制”；也就是说，同一个岗位，在“区间制”里可以实行对人才经验不同、资历不同、给予人才潜在价值的合理评估，并通过不同底薪级别予以确定和认可，这就避免了很多企业由于岗位所对应的薪酬固化所造成的人才流失！

第四：兼容并包

大部分企业，尤其是培训机构在企业制度层面只承认业绩，而真正健康的薪酬体系是在企业顶层层面、以制度的形式来鼓励、以吸引多元化人才。除了承认业绩人才之外，也需要给非业绩岗的人员一个得以表现、得到认可的平台，这就是“酬”的层面设计的缘由。

第五：竞合有力

这里用一个案例来说明，几年前，北京的一个机构校长邀请我们设计薪酬体系。然而事实上，大多数机构人员的薪资数额是简单罗列，谈不上成体系的薪酬。基于此现状，我们在咨询师的薪资结构当中添加了一个参数—课消系数。对于大多数机构而言，新签只会与月总业绩挂钩，这就会对前后期部门的合作协调造成很大问题。

打个比方说，同样一个5W的单，如果周课消系数是2.0（2小时），那么200小时就要花100周，相当于近2年时间才能消耗完。这种上课频率对学生提升成绩很不利，对学管后期续费不利，对企业的结转收入不利，而其它竞品机构多依赖学管后期来增大、改变上课频率来增加结转收入，但这会引起家长的不满，以及增大后期工作负荷和难度。但在前期新签提成制度中设置课消系数来增加上课频率，就能解决几方的难题。

因此，一个健康的薪酬体系不是简单地罗列数据，而是有体系的、从顶层战略的角度去设计薪酬体系。这样才能让人才体会到薪酬体系的吸引力，才能为企业快速创造更多的价值！

本文作者：

王琛淏 Aiden

首席学校实战运营战略专家

高级市场营销策划专家

教育培训综合管理专家

资深人力资源管理专家

组织系统建设专家

学校标准化管理委员会委员

曾任大型教育集团总经理

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