最近笔者的一位刚参加工作的朋友来跟笔者诉苦。她说她因为没搞懂带教同事说的意思，而犯了个错。现在全部门的人都没有发现这个问题，还继续在她的工作成果上深入工作。
她自己发现了问题，可是不敢说，因为带教的同事很严肃，已经多次质疑她的学习能力，如果说了可能会被上报给上级领导，她尚未过试用期，好不容易找到的工作可能就此要凉。
可是不说的话，可能会给公司造成更大的问题。她不知道该怎么办，特地来向我征求意见。
涉及他人利益，笔者自然也不能随便给人出主意，只能安慰一下当事人。
负责不是空话，要落实到具体层面
从笔者的角度看，事情发展至此，朋友固然要负一定的责任，但更大的责任在于那位带教的同事。因为是她承担着带教的责任，必须为新人的工作负责。
带教人的失职在于：
第一，她没有考察新人的能力，轻率的分配了任务而未做指导。刚毕业的新人无论简历写的有多好看，都很难全面的把书本知识和实际工作联系起来。不能因为他们是对口专业毕业，就默认平时工作的内容学校都教过，新人应该会做。实践和知识是有距离的。放手不管，不免画虎成猫。
第二，带教人有责任帮助新人融入公司氛围，而这位带教人却让新人有了畏惧心理。笔者在工作中也时常遇到这样的新人，尤其是女孩子，很多家庭教育女孩子要温顺听话，上学时老师也偏爱服从性高的学生，这就导致了像笔者朋友这样的女孩初入社会还是会下意识将自己当成孩子和学生，依赖带教同事。好处在于服从性高，把工作做好的意愿很强；坏处在于无法独立完成工作，对带教人来说需要花费大量精力辅导。如果招聘的就是没有经验的学生，那么帮助他们转变思维尽快适应工作节奏也是带教过程中很重要的一部分。
上面两点尚可归咎于新人本身的问题，那么第三点就绝对是带教人不负责任了。她没有核对新人的工作成果，就在此基础上继续工作，既是对新人的轻率对待也是对自己工作失职。“核对”是非常非常重要的工作流程之一，尤其是针对一些会重复用到的内容，比方说一家公司的财务台账，或者是一些营销数据等。可能因为录入这些内容的工作十分枯燥和基础，所以一般都交给新人去做，但是这样做并不意味着这些内容不重要，实际上这些基础数据会被使用于很多其他的报表和工作环节，是公司管理的根基，准确性是很重要的，一旦后续工作展开，再要去改动这些基础数据，势必造成大量返工，不仅浪费员工劳动力，还会误导公司决策者，严重的还可能给公司带来风险和损失。所以任何工作的流程中都应该有“核对”这一步骤。
生气解决不了问题
世界著名对冲基金公司桥水的创立人瑞达利欧写了一本叫《原则》的书，集中了他四十年来治理公司的理念和规则，其中也记录了一桩类似的事故。
当时一位很优秀的交易员忘记要去处理客户的投资资金，发现的时候这笔资金已经闲置在账上很久了。客户将资金投入他们公司是为了赚取收益的，届时发现收益为零，肯定会感到失望和愤怒。而且这是公司的操作失误，断然没有让客户承担的道理，因此公司得参照其他客户的收益情况进行弥补，这样就给公司造成了几十万美元的损失。
瑞达利欧当然很生气，起初他不明白为什么一位聪明的交易员会犯这么低级的错误。但是冷静之后他想的是，如果就此大发雷霆肯定会损失一位优秀的员工，反之，要是基于这次事故认真反思检讨则可以得到一个价值几十万美元的教训。
所以他非但没有生气，还请相关员工和自己一起深刻检讨事情发生的过程，居然发现在公司流程中存在着好几个薄弱环节。虽然那次事故只是其中一个管理环节造成了问题，但是他们借此发现并改进了很多个环节的管理方式，从而巩固了公司的管理制度，类似事件再也没有发生。
随后他将此做法固定下来，形成了“问题日志”的规则。他规定，如果某位员工发现自己已经犯了错误，那么他就应该立刻将事情记录在日志上，让上级知道并处理，只要这样做了，即使后续因此发生了更大的事故也不会追究这位员工的失职责任；而如果当时未记录，那么一旦问题暴露，这位犯错的员工可就有大麻烦了。
自此之后，这个“问题日志”的管理工具就成了帮助桥水公司成长的法宝之一。
一个有经验的，十分优秀的金融市场交易员尚且会犯这样的低级错误，我们更应该对公司的新人宽容一些。
教新员工要讲究方法，利人利己
古人云“不教而诛为之虐”， 意思是事先不教育人，却一犯错误就加以惩罚，这是暴虐的行为。对于负责管理新晋员工的人来说，如果没有把工作的要求和方法向新员工讲清楚就一味的苛责他们，只会让他们对事情更摸不着头脑，遇上个性温顺的“老实人”恐怕会形成恐惧的感觉，长期暴露在恐惧的情绪里是没有办法好好完成工作迅速成长的。那么对部门来说好不容易争取来的用人指标却只能完成很少的工作，难以起到减轻其他员工的负担的效果；对公司来说多了一份开支，性价比却不高；对新员工来说他兴许本无意摸鱼，但求进步却无门。
除了“诛心”笔者也很反感“偷师”的概念，因为阻碍员工学习是不利于公司发展的，如果部门管理者有这种想法是无能和自私的表现。对于非管理岗位的带教者来说，招新人是来做工作的，这些工作如果没有新人做，也肯定会有老员工自己来承担。所以多一些的耐心其实也是帮自己省力。
笔者在新人入职时都会尽量消除新人的陌生感，不光不会制造沟通障碍，还会主动接近，让新人迅速融入团队，并在新人的职责范围内给予全方位的培训——明确工作内容、方法、标准和禁忌。手把手的教，告诉他们过往的失败经验以避免他们犯同样的傻。
新人每完成一个步骤笔者都会检查，同时欢迎他们提出相关的问题，并帮他们分析问题的层次和原因，鼓励他们进行深入思考，并将合理的提议纳入部门工作改进的范围。如果出现错误，就帮助他们复盘，而不是一味发脾气，这样才能帮助他们建立正向反馈机制，积累经验迅速成长。
同时也自我检讨，寻找原因。是我没有说清楚导致了误解，还是出现了新的情况导致工作流程有问题？虽然在这个过程中发生的大部分问题都很低级，但是也不代表是全然的浪费时间。一个被重复提及的问题，绝对是需要被重点关注的，那么将此编写入SOP就是很自然的事情。反复检讨工作流程，充实和丰富SOP的内容，不仅能快速培养新人，也能在下一次的工作中省时省力，同时还是向公司管理者体现自身能力的方法，可以说是十分有利于自己的事情。
从这一点上说新人反而帮助了我们改进工作提升能力，不该被粗暴轻率的对待。
当然公司不是学校，部门招聘初期就该对应聘者的沟通能力甚至性格进行筛选，尽量在招聘阶段就避免不合格和不对盘的候选人。而且带教耐心应当有个限度，就笔者自己来说，同样的问题我会耐心解答三次，第一次我会归结为新人不知道不懂得；第二次询问我会认为是新人忘记了，我会帮助他们复习；第三次则会认为是新人不熟练和不小心犯了错。每一次我都会仔细的讲解，并请对方复述，直到与我要表达的意思完全一致没有歧义。但如果继续发生，我就会归结为态度问题而采取必要措施。
在一家公司里，人员的额度是很宝贵的，每个部门都希望人多事少，怎么带出优秀的新人来充实部门的劳动力，而不是造成更严重错误和没完没了的返工，摆脱低效率运转是每一个管理者应该考虑的问题。如果一个有工作经验的人尚不能解决这个问题，又怎么能去苛责一个新人呢？