大家好，我是帅气小伙。2年没更文了，回来总结总结自己在过去2年的成长经历。
刚大学毕业5年的我
从公司层面来看，也会有所顾虑，将这么多人叫给一个小孩，能搞得定吗？
从职场经历来看，也是很稚嫩的，能很好地处理同事，下属，公司之间的关系吗？
从同事的角度来看，也会感到十分地不信任，这人靠谱吗？
从技术积累来看，算是比较年轻的，技术积累不足，能挑大梁吗？
所以在过去的2年里，很惶恐，很害怕，不知道如何去胜任这份沉甸甸的工作。
走马上任，信心满满
2019年下半年在公司的战略调整下，我成功成为了公司另一个团队的leader，我将要带领他们将原来的技术平台产品化。本身技术出身的我，不管三七二十一，直接给我的新团队，安排了满满的开发任务，由于系统繁多，我将各个系统拆分开，把开发任务都安排给每一个人。然后每周去盯他们的开发进度，我们一天天的忙了三个月，这段时间我几乎都成为了他们的军事参谋，几乎所有的问题，都经过了我。甚至有时候还觉得挺高兴的，因为他们都离不开我，我还是技术最强的那个。
复盘（让你的团队学会思考，然后适度放权）
其实上面的这段经历，我从一开始就做得不对。我上任的第一件事，应该是请新组建的团队先吃个饭，然后第二天开个会，告诉他们我的计划和想法，我们团队要做什么，完成什么样的目标。让团队成员也学会思考，而不是仅仅是我自己在思考。一个有战斗力的团队，一定是充满分歧的，而作为管理者就是让这些分歧达到一个平衡。
当你的团队成员学会思考了，那作为管理者，你要做适当的放权，在你熟悉的领域你要放权，在你不熟悉的领域，适当的加强学习。
很多和我一样做技术的管理者，总会有一股技术的傲气，总要做团队的技术佼佼者。也害怕自己因为管理而让自己的技术无法精进。其实这是缺乏全局性思维的表现，我们一定要把自己的格局打开。试想，你的团队技术优秀，难道你会差吗？在管理的过程中，我们一样可以学习，和团队成员一起去成长，让他们告诉你，现在什么样的技术适合做什么样的事，而你要做的就是，让你的每一次决定都无懈可击，这难道不是一种技术的精进吗？
鏖战三月，结果不满
经过了三个月的努力，本以为可以提前完成阶段性验收的，但是结果却出人意料，离我的预期差很远，而团队成员的理由都很充分，甚至拿出了当时的讨论笔记。此时的我，无比尴尬，无话可说。
复盘（管理不确定性，和团队一起走）
当我们的团队开始思考的时候，我们的管理工作，会变得很轻松，我们只需管理好我们的团队目标，做好每一次的决策。但是我们对过程，也要负责，因为在目标实现的过程中，会有不确定性，一旦不确定性的出现，会让你目标计划落空，导致结果无法呈现。因此不确定性就是关键节点，管理好这些因素，我们的目标一定会朝着我们想要的方向去前进的。
管理不是监工，而是让团队给你结果，我们只是在这个管理过程中的主要负责人，资源协调者，上对公司负责，下对员工负责。当团队拿出去结果的时候，不要去责怪我们的团队，首先要问自己，哪里还做得不够，和你的团队一起复盘，而不是自己去复盘，甚至推卸责任。
人员流动，军心大乱
在2020年疫情的影响下，公司的薪酬发放上有所调整，导致团队的很多成员都有离职的想法，有一些我想让他走的，有一些本来就想走的，有一些跃跃欲试的，有一些不是很想走的。结果到2020年7月，14人的团队，走了8人。平均每月都走一名成员，工作的交接安排上，也严重影响的计划的执行，可以说是军心大乱了。
复盘（远离害群之马，让千里马先行，稳住剩下的马）
一个团队里，总会有一两个影响团队的害群之马，典型的表现就是，业务能力一般，没团队精神，工作带情绪，影响团队团结等等，对于这样的一定要让他离开，管理者不要因为他所在岗位和工作内容有所顾忌。让他离开可能短期内会有一些成本，但是这都是短期的，他的长期危害是惊人的。公司赋予了我们管理手段，就要合理利用管理手段，净化你的团队。
一个团队里，总会有几个能力出众的千里马，当这些人来找你谈离职的时候，大多数也是无法挽留的。我们能做的是，让他们离开尽量不要影响团队。让他们在剩下的时间里做好工作的交接，在这段时间里，你要亲自把关，把握不确定性。
那如何去挽留员工呢？
首先你要站在员工的角度去思考，想要的是什么，是薪酬？是发展？是更大的平台，还是？
他们目前的能力是否可以找到一个更好的平台？
对应员工的职业发展来讲，是否可以给他一点建议？
如果从公司层面能满足部分需求，是否还考虑在公司进一步沉淀？
如何稳住剩下的马，我们要做的是，首先是适当的安排工作交接，和工作计划调整。对现有人员进行一次会议，讲清目前团队的情况和未来的人员计划。对离职人员的去向和原因，要告知团队。尽快让团队工作回归原有计划。
团队新人，进度缓慢
时间来到了2020年10月，新引进了一批实习生，但是刚从校园走出来的，似乎还没意识到什么是工作，因此很多都停留在学习基础知识的阶段。无法让其正式地投入工作计划中来。
复盘（因材施教，投其所好）
首先我们要对这样的新员工进行一次人才盘点，清楚地了解他们的性格，习惯，技术能力，学习能力，理解能力等，根据他们的能力合理安排工作。然后尽快地为他们制定一个可短期内实现的OKR计划，帮助他们完成未来职业规划。也是让他们学会思考的第一步，从学生思维到工作思维的转变，最后让他们明确团队的目标。
公司战略，团队产出
作为管理者，首先要对公司负责，拿什么负责？当然是团队产出了。
团队产出=团队成果+团队建设+团队文化。
时间来到了2021年4月，我带领我的团队，做了一些无效的团队产出，跟公司的战略有不匹配的产品。但是这个过程中，我成功将10月份的实习生培养起来了，有了基本的开发能力。
复盘（向上管理，向下负责）
及时的向上汇报，是我们要做的，让公司更加明确我们的团队在做什么，做到什么程度了，需要什么样的资源。
向下负责，是指我们要及时和员工沟通，了解他们的工作情况，工作状态，已经存在的困惑，一起帮助员工成长。
一支有战队力的团队，一定是会思考的。最好的管理，其实是团队的自我管理。管理是放下自我，成就他人，完善自我的过程。当我们成为管理者的那一刻开始，我们思维模式就发生了转变，不再是执行和解决，而是目标和计划。当我们完成了一个又一个的目标和计划后，我们的内心会被一次又一次地鼓舞，内心不再由彷徨和害怕。因为我是这支优秀团队的领头羊，尽管我才27岁。