不真心沉淀些什么，就难有资本面对今天和以后。我们的内需在哪里？反求诸己，砥砺前行；经营事业，也是经营人生。
过去一阶段的工作
人员招聘持续进行，大浪淘沙稳定中层。鉴于企业用人的市场环境，流动性就业已经是当今人才市场的一种常态，尤其对于生产、贸易型的基层员工流动性尤为频繁。所以无论在人员储备还是生产所需方面，人力资源部门从来不敢放松对人员需求的招聘。源于本土文化的影响和人才市场的园囿，企业招聘又不得不考虑公司声誉，因为人员流动频繁和招聘渠道的相对狭窄本身就是一种矛盾，所以员工、流失人员的劳资关系处理较为麻烦，在许多中型以上企业大都专门设立劳资专员与当地政府劳动保障部门配合协调。当今的人力资源部门早已跳出原来的简单招聘模式，与财务、生产、销售相互掣肘互动发挥一种企管的作用，配以绩效考核强化公司、部门驾驭能力。
源于市场的季节性原因，用人经常出现青黄不接。在充分发挥人员流动的双面效应的同时多处着手稳定中层、控制技术骨干、培养忠于企业的员工队伍，目前在生产系统发挥引导作用的仍然是部分老员工以及技术型人员。无论他们技术是否突出，但在员工队伍中的稳定作用还是很有分量的。
岗位职责观念加强，绩效考核刚性推进。虽然时至今日岗位职责的问题还是模糊，但观念性的东西已经显现，辅以绩效考核艰难推进，管理的概念日趋明朗，推行缓慢、力度不够的原因有组织因素也有人为因素，但最主要的还是阶段性问题，企业转型是需要过程的，中高层人员能认识到这点对于企业本身而言就是一大进步。关键是企业要不断创新与时俱进，逐步深入的持续推进企业管理。
现场管理和工资改革初露端倪，后乏无力流于形式。尤其对于生产型实体企业，现场管理是考核的载体和解决问题的平台，由此引发的企业全局管理意义重大。但我们公司的组织结构一直不清晰，造成人浮于事、互相干政、自以为是，导致最后人大于法、人为处理、没有统一的具有权威的处理措施，说白了就是公司管理瘫痪，在企业运作上没有轻重之分、没有管理理念，法治应该也是企业发展的必有之路。部门管理人员应该有一定的裁断权力，否则他很难发挥作用并容易受到别人或其他部门的冲击。我有体会，工作中找部门管理人员都说管不着、更别提落实了。这也是制度难以推行的关键。企业发展靠集体、团队，绝对不是某个人。
融合企业出现的问题和人力资源管理的理念，我认为纯粹的计件工资弊端很多。从企业管理而言，人员的薪酬管理科学与否至关重要，说白了企业与个人能否达成一致的纽带就在于工资。薪酬结构中有一定的基本考核工资比例就能制衡人员稳定建立企业与个人关系，从而实现人员的层级管理；全盘拿计件就体现不出公司对人员区别对待的管理层级模式，因为人与企业就形成了赤裸裸的金钱关系，不利于培养人、稳定员工队伍。对于企业发展的不同阶段应该实行不同的薪酬管理模式。对于员工稳定、有一定人员基础、撑折腾的企业可以考虑纯粹计件制，需要人员稳定、用人比较紧张的企业还是要考虑稳人心、福利好点的保障型工资制辅以考核提升效益。现在金锣和兴华都实行的是效益层级管理工资模式，根据个人产能、质量联系整个车间产能定出不同的工资级别，每超一个级别就浮动一级工资。
质量控制提上议程，退货处理探索出路。针对产能提升相应退货量居高不下的情况，受到销售退货处理办法启发，继而出台生产系统退货处理办法并于6月底开始实行。考虑车间及员工的认知、接受能力，力度正在逐步加大并加以规范、细节化操作。
配合生产完善每天产能汇报制度化、出台饮水机作业指导书，协助后勤加强餐厅、宿舍管理，生产之余尽力利用班会、下班时间做好员工培训，确保电暖器两条线，饮水机两条线、一个单装组的正常运转。严格后勤管理人员的日常考勤工作，坚持每日签到制和请假控制，并出台请假超标管理规定于10月份付诸实施。
目前涉及人事管理及考核指标的几个问题
1、 公平问题。在我们公司是一个管理的问题、一个公开的问题，在其他企业不公平是背后的，但我们公司就能公开化。突出表现在新老人员出了问题的处理方式、人员评价、用人指标、薪资待遇。
2、 权力制衡。公司结构组织不清晰，人员管理权限不明确，职位是有但权力真空，形成群体管理疲软；我们公司的现象就是管理靠资历、靠人缘、靠关系，而不是靠制度、靠职责归属；你有天大本领、再大职务，你管不了老员工、管不了关系户，制度就是一张可有可无的废纸，是给那些渴求制度化管理、空降管理者看的。人情链大于公司管理系统。
3、 数据空缺。突出表现在仓库盘点从来没准过，盘点结果无人过问；自用、外销走货程序颠倒，单据报送无时效性，数据准确性不可信或干脆缺失，成本核算和财务的控制功能严重缺失，企业运作缺乏风险控制。
4、 领导集体。不光是员工队伍，我们公司至今没形成领导集体，遇事每人商量，商量也拿不出办法，有了办法也不能长久发力。应该有总经理办公会成员，有事集体拍板、有应急处理办法、有集体处理措施，公司发展才有依靠、有后盾、有科学规划。否则管理人员都信心不足，遇事连个商量达成一致的都没有，公司的处理决定难有威慑力。
5、 目标规划。无论销售还是生产缺乏总体规划和目标细化，总体管理过于粗放，月度、季度、年度没有以契约式的管理模式落实到部门管理者的头上，造成无追究、无考核依据管理失控的局面。没有目标就没有预算，预算比成本控制更重要。
6、 仓储管理。应该成立由司机、仓管员为主组成的仓储部。在业务上财务监管、后勤办公室指导控制，防止乱用车、乱出货、查实无据等现象发生。
7、 生产管理。严格表格化制度落实，严肃流程管理，从原材出库到成品入库严格一表到底制度，确保数据真实有效。建议缩小流水线规模、加大单装规模，实行目标管理模式。事实证明，无论在效率、质量还是产能、可控方面，单装都是一种很好的模式能避免流水线短板效应。规模控制和注塑、玻璃等的成本核算需全面确立事实精细化管理。
8、 薪酬管理。应该确立部门、层级薪酬管理模式（后勤），技术、外聘人员应实行聘任制，但薪酬支付方式应以季度或半年结算，每月付给基本工资，剩余纳入考核，彻底摆脱人员失控防止出现管理真空。
2020年工作重点
在去年出现的一些问题基础上，改进和推进以下工作：
一、 确立以目标管理为准则的绩效考核制度和实施办法。在2011年度总结的基础上理顺数据，拿出销售、生产的预计目标量，配合考核细则和岗位职责出台可行性、简洁性和时效性的动态考核办法。
二、 明确本职部门的岗位职责和权限。明确推行现场管理办法提出整改诉求和处理措施，分阶段切入生产考核和后勤考核的重点，确定以人力资源牵头由办公室主任、车间主任、部门经理组成的现场考核小组，把日常检查情况纳入月度考核的30%---60%。
三、 把经常性招聘改为固定时段招聘，强化育人、培训，把人员流失挂靠生产部门考核，在人员稳定上下工夫。
四、 设立宣传栏，向车间、部门人员约稿，加强员工队伍建设和企业文化宣传。
五、 改进餐厅就餐方式，合理引导员工生活，搞好后勤服务。签订员工用工协议，搞好劳资管理。
六、协助总经理其他工作，搞好临时应急性工作。