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- 走进科瑞恩 -
科瑞恩集团秉承“合作 共赢 自主 创新”的核心价值观，聚焦3C、新能源汽车、智能物流、半导体等多个业务领域，通过挖掘、研发、整合及应用前沿技术，为客户提供整体解决方案及运维服务，努力成为世界领先的智慧型工厂建设者。COWAIN在自动化产线设备开发、机器人视觉集成应用、以及自动检测等领域，已然占据科技领先地位。
受访人：段徽庆
科瑞恩集团董事长、总经理
蒙彼利埃大学 EDBA校友
GDA：10月31日，GDA校友来贵企业参访，聆听了《科瑞恩数字化转型之路》的主题分享，校友们都感觉深受启发，对此您有什么感受？
段徽庆：感觉大部分学员对数字化还不是太了解，有些可能刚开始接触到，更不要说怎么去做，所以说我觉得在国内真正的去推出数字化转型还是有个过程，任重道远，但相应的就是机会。
GDA：您认为科瑞恩是否属于国内在数字化转型道路上的先行者？
段徽庆：不能说是先行者，在国际上像灯塔工厂之前就已经开始做了。在国内，像我们这种规模这种体量的企业在数字化转型方面做的应该还算是比较早的。但目前数字化可能还是头部企业做的比较多一点。
GDA：科瑞恩未来的数字化转型之路有哪些战略规划？
段徽庆：因为我们计划未来成为一个数字化输出的公司，所以我们用三年的时间建立了自己的两个数字化工厂。在建立这些工厂的同时，我们形成我们的输出能力。三年以后，我们可以输出整体的数字化解决方案，包括智能化产线，自动化物流，包括工业软件，包括你的智慧园区的一些平台，这是我们未来的规划。
GDA：您提到的这个数字化其实属于硬件和软件部分相结合，那对于数字化人才培养方面，贵企业做了哪些工作？
段徽庆：数字化其实是一个蛮大的课题，不是简单的上一些软件和系统，要从战略的高度开始梳理。战略定位完成以后，去做组织的梳理，原先的管理流程体系全部要变，然后通过一些数字化的工具把流程搬到线上，然后人才更关键，因为怎么去落地，原来那些人跟新的组织、新的流程可能是不适应的，你要保证他的适应性。
然后最终可能要面临的就是我们过去两年里面都在做的五大升级，一个定位升级，第二个组织数据升级，第三个管理升级，第四个人才升级，第五个文化升级，只有把这几个全部升级，才能够达到数字化转型的第一个阶段。
说到人才这方面的话，我们从几个维度在做。
第一，我们在大量引进新的人才，有行业经验的，但是数字化人才现在很少，招不到这种转型成熟的人才。所以另一方面我们也在大量招毕业生，通过自己数字化转型的过程，实践中培养一些人才。
第二，我们也在跟第三方合作，比如说协進大学，帮助我们已有人才去做升级。但所谓的数字化人才，这是一个新的概念。
如果真正要去理解数字化人才，可能从两个维度来讲，一个维度是从技术层面，那技术层面的话就是怎么去做技术落地、软件包括一些自动化的东西。
另外一个维度更多的是从管理角度去理解数字化人才，怎么把数字化能够落地的这一套进行分解，从组织管理的战略高度来看，怎么做数字化，这些人才是很缺的。
所以协進大学要做的是围绕数字化、MBA的这些课程会有这个内容，当然更重要的可能是怎么去做这个课程开发，因为传统的课程可能不一定能适应这个数字化，它有特殊特定的要求。
GDA：您觉得针对数字化人才，我们的MBA课程可以做出哪些改变？
段徽庆：传统的MBA对传统的管理体系做了一个梳理。在数字化转型的过程中，可能这些人要具备一些特殊的能力。就我们过去两年的经验来说，第一个，变革组织的能力。通常的MBA课程里面可能没有专门的课程，所以这个我觉得可以去增加。然后是数字化技术。你要变成一个数字化企业，至少要了解什么是数字化技术，数字化技术可以给你带来哪些东西，怎么去看这个数字化技术？
GDA：随着大数据、云计算、物联网、AI、区块链等技术的不断涌现，您觉得未来数字经济时代会是怎样的一个时代？
段徽庆：其实要讲大一点，更多是跟人工智能有关系。刚刚说的数字化，包括区块链，包括iot，它其实都是一些先进技术。想得远一点，就是整个人类的生活方式都会变化，工作模式也会完全变的。说的极端一点，很多人在讨论人工智能发展以后会不会取代人类。人工智能会跟人类之间的关系是一样的，大家都要考虑这个。
但是我的观点是新技术不可能取代人类。它只会取代人的一部分的功能，但会产生一些新的功能，让人们去有一些新的能力。我们看过去的几次革命，每一次革命可能会淘汰一些技能，但也会有一些新的技能出来，从最早的蒸汽机，大家不用卖苦力了，不要去跟牲口去打交道，但是你可能就要跟机器打交道，然后包括后来的信息化，你可能不需要再做信息的处理，但是你可能要跟电脑打交道，跟网络打交道。
人工智能出来以后，可能很多人的工作会被人工智能取代，而且很简单，比如机场、高铁站，检票的这些人都没有了。现在的高速公路上面，都是被人工智能识别的系统去取代，但是可能会产生一些新的岗位，比如快递服务的兴起等等。
如果说人工智能再发展，比如说五十年或者是一百年，很多人类其实会产生一个新的职能，就是说因为所有的生产力不需要依赖人了，就人工智能跟数字化，最终的结果就是你的经济增长，你的生产制造可能不依赖人，或者说很少去依赖人。人的生产力可以放大很多倍。只有很少的人去生产，就可以产生大量的产品供全人类使用。
那这样的话未来可能会产生一种人类，它的职能就是消费。因为你如果只有生产，没有消费，那这个经济就会死掉，它就没办法循环。那你的作用就是定期消费。还有那些顶端的人就是在创造价值，把人工智能做得更好一点，让你看到更多的新技术和新模式。
GDA：面对数字经济时代的来临，科瑞恩在转型方面有哪些尝试，做了哪些相应战略的调整，有哪几个阶段来实行？
段徽庆：我们大概在2018年底就做了一个战略的调整。我们最早是一个自动化科技公司，我们走访了很多世界先进的企业，例如西门子全球最大的数字化工业的公司，我们参观了他们德国的工厂，给我带来了很大的启发。
但当自动化从蓝海成为一片红海，我们也准备转型，也经过了一段时间的思考，我们是做自动化系统集成，准备用我们核心能力去做到另外一个台阶，从一八年就定了一个新的战略，我们叫变轨战略。我们计划用三年的时间，从一个自动化系统，变轨成为一个数字化工厂。变轨也不是说你想变就能变，你需要有能量，你需要经历很多的调整。所以我们就规划了一个三年的转型期，那我们会用三年的时间，建立两个自己的数字化工厂。
在2019年开始，我们在南通建了一个将近十万平方米的数字化工厂，2020年4月投产，这个工厂我们把它叫做我们数字化工厂1.0版。我们会在这个工厂里面有很多研发的东西，从智能停车，智慧仓储，包括智慧园区的一些核心元素都可以看得到。
但大整合可能还需要一些时间。当然我们会在南通数字化工厂1.0的基础上，再建我们昆山的2.0版本。昆山工厂我们会在2020年12月开始打桩，应该在明年这个时候会被投入使用。这个工厂也是将近十万平方米的厂房，也规划了创新中心，创新中心整个会围绕着数字化工厂的一些核心元素，里面会有展示，可能还会引入一些人才培训，将来也会跟协進大学进行合作。
昆山工厂的数字化程度会比南通工厂的更高一点。从智慧园区、智能停车、智能仓储、智能产线，包括工厂的课程软件系统，PLM/ERP/CRM/HER等，包括办公自动化。
我们落地的话主要是两个路径，一方面整合现有的很多技术和软件到我们的数字化工厂中去。另外一个，在整合的过程中，可能有一些东西是没有的，或者是达不到我们想要的效果，我们就有一个团队去自研，包括数字化的，我们叫smart factory智慧工厂平台，经过这两年，昆山将成为我们数字化工厂2.0的版本。
这两个数字化工厂都做完以后，我们整个的样板工厂，包括我们的产品，包括我们的团队，如果这个团队都已经比较成熟了，那我们会在2022年的时候开启我们数字化工厂3.0版本，3.0版本更多是输出。我会把我们两年积累下来的经验，包括产品，包括整合的这些东西输出给一些需要数字化转型的企业。
当然在这个输出的过程中，不只是说把这个数字化的软件输出就可以了。在输出的过程中，我们可能要有咨询的团队，从公司的整个管理组织架构、管理体系、人才，都要去梳理。只有公司在这个层面做了梳理以后，才可能去做数字化。
这个梳理完了以后，就是需要做数字化人才的设计。这个时候比如我们跟协進之间还有一些合作项目，去培养数字化人才进行输出。
GDA：根据您所了解的，像您刚才提到的整个解决方案和商业模式，有其他一些企业在做吗？
段徽庆：肯定有。尤其是最高层、最大的头部企业在做。数字化这个概念其实很多年前就有了，但当时可能不被大家去关注。从去年开始，大家一下子就都在讲数字化经济，一下子变成了一个热点。
国内也有一些数字化工厂，灯塔工厂。像博世的数字化工厂只为自己服务，它不对外，但西门子用二十年时间把自己变成一个数字化工厂的同时，也把这个输出给其他企业。国外的埃森哲、IBM等一些硬件公司都在提数字化转型。但可能每个人的市场定位和切入点、出发点不一样，可能从自己的角度在看这个事情。
西门子从它的软件和硬件整合去来做这个事情，所以我们也是结合我们自己的模式，我们把西门子、华为包括协進大学的东西去落地。这些大公司他们更多的是在一个产品层面，最终都是需要服务的，因为中国的企业太多了，需要像我们这样的公司，去帮助把这些数字化的理念和产品去落地。
当然你说像我们这种企业做落地的多不多呢？也很多，但现在可能大家还是在概念阶段，真正的数字化企业没那么容易，西门子用了十年以上的时间，它走在前面所以摸索的时间比较长一点。后面用他的成熟经验来建一个数字化工厂，我个人认为没有个三五年是没办法把一个传统的企业转型成一个数字化的企业的，因为刚才我也讲了，数字化不像信息化和自动化是一个点，它是一个综合的面。
首先定位要非常明确，你的组织、管理、人才、文化都要变，这是一个长久的过程。不是说你上了生产线，你上了个软件，就叫数字化企业。
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