大家知道任何一个企业，他的经营业绩都是一个SCP的架构，就是说你设计一个什么样的战略，然后利用一些什么样的经营管理的控制行为，最终会产生一个什么样的业绩。这个工具在管理学上称之为SCP，也就是麦肯锡咨询公司经常给大家说的SCP工具分析法。
今天我们不讲这个S也不讲C，我们讲最后一个P,讲performance。在经济学上来讲，performance更多地理解为价值。
关于价值，我想在群里的群友，大家各有各的理解，就像我此刻站在大家面前写了一个“马”字在黑板上，我想1000个人的脑海里面有1000匹马，而且这些马都是不一样的。
在著名经济学家马克思的眼里，价值就等于做一件事情的社会必要劳动时间，他认为是社会必要劳动时间决定了一个产品或者一个服务的价值。随着经济不断的发展呢，大家发现马克思讲的话也不怎么对，那有些东西花的社会必要劳动时间比较少，但是因为它稀缺，比如像钻石，那么它的价格就非常高，所以大家又提出了一个补充理论，说价值是由供需关系决定的，尤其是需求端的这一个因子的影响，比如说供给量非常少，需求量也非常大，那么它的价值也会很高。
那价值在我的理解到底是什么呢，从我的角度理解就是个数量值，就是说价值从本身来讲，它并不是一个抽象的一个解释，他其实是一个非常具象的解释，他指的是一个具体的数量值，在我的脑海里面价值是可以跟数量值划等号的，也是可以相互换的，只不过大家平时说价值说顺口了，我们很少用数量词去表达。
那么价格是什么呢，价格就是价值的货币表现符号。
我们所有企业家，经营企业都是为了追求企业价值，那么对一家上市公司来讲，其实就是他的股票价格表现。
对所有的企业来讲，价值就是投入产出这个比率啊，也就是我们所说的ROI。那么这个比例关系就决定一个企业在使用商业模式，他的一个使用的合理性，以及他使用产出的效率的一个高低区分，在我们商业模式里面讲价值，也跟我们传统的管理学上讲，价值有很多异曲同工之处，首先第一个理论就是价值链。
一个传统的制造业企业他能够把一堆原料变成一个产品，比如说原料的总成本可能就是个四五十块钱，但是最终的商品的价格呢，可能是100块钱。那么从50块钱变成100块钱，这个就是传统价值链讲的价值增值过程，那么来看他是怎么样实现增值的。
首先，产品要进行设计。乔布斯在做手机之前，他就想要一个不用键盘，不用按键的这样的一个靠人手的工具的这样一款手机，因为乔布斯的理念就认为手才是人类最好的工具，而不是借助于外在的一些东西和工具。
那么有了它这个理念，他的工程师，他的研发人员就按图索骥，去找寻去实现他想法的这样的一个产品，这个就是产品设计，所以现在中国，对IE工业设计这一块理解的不是那么深，富士康的郭台铭董事长曾经讲过一句话，IE未来是制造业最主要的驱动增长率。
他们有了设计就对应着才有产品的研发。所以说很多公司只有研发，没有设计，而且很多公司只重研发，不重设计，这其实是不对的，因为研发的人未必懂消费需求。那么在研发之前，为什么很多企业有产品经理呢，产品经理就是做设计，那么研发的人员无非就是按照市场的需求，按照产品经理的指导去实现这样的一个产品的功能。那么就是把一些概念形成一个产品，这个从看见化到产品化的巨大转变。
那研发出来了之后，当然我们要去制造它，从打样到小批量生产到大批量生产，那么这个过程呢，就是叫我们的生产环节，生产环节主要是把一个产品变成一个商品化，那因为你要大批量的生产，你要考虑到成本，考虑到消费者的接受程度，所以生产过程当中其实已经有商品化的概念已经穿插其中了，那么生产就是把原来研发出来的单机单项变成批量化生产，然后来看一下它的综合的产出的成本和综合能够获得的效益。
那么生产中间会穿插技术和品管，那么技术当然是对自己的产品的方案不断的修正，对参数范围不断的去缩小，去验证，那品控的主要是对IQCIPQCQC，比如说原材料现场检验，制程检验和成品检验，做一些质量的管控，降低产品不良率，提高产品的盈利能力以及降低消费者未来在使用产品的风险。
这些生产都把产品做好了之后，然后就是很重要的一个行为，就是营销。营销主要是把产品卖到顾客，他想消费的时间和地点里面去。那么配套营销的当然就是物流，我上面讲的从设计，研发，生产，制造到营销物流，这个就是一个价值链增值的主服务流程，我们也把它称之为价值链，就是我们迈克尔波特教授经常讲的value chain。第二个关于价值的重要概念就是价值三部曲。
第二个经常说的就是价值三段论，就是发现价值，选择价值以及交换价值。
我们怎么样发现一个价值呢，我们把一个固定的市场做市场细分然后再细分市场，里面发现有一些还没有得到满足的需求，然后发现一些可以比竞争对手做的更快，价格更低，服务更好的一些这样的产品解决方案。那么这个在这个发现的这个过程当中呢，也延伸出很多战略的分支流派，其中之一就是一个叫利基战略。利基战略是指那些大企业做看不上，小企业又做不好的市场，那么就给了一些可以坚持差异化战略的中型企业异军崛起的机会。
发现了价值，我就选择他们，利基市场就是一种选择的工具，选择一个价值，不是说你做一个定位这么简单，你还要为选择这个价值测算你的投入，比如说在人财物三个方面你是否能够把握的住这个价值点，然后评估完你的投入资源之后，这个价值点未来的回报能不能满足你在选择的这个利润能不能满足你选择这个价值点的回报，那这个是选择价值，经常我们用一个模型叫BCG投资模型，一个是市场吸引力，还有一个是企业竞争力。市场吸引力，经常我们强调的因子包括市场容量，平均利润率，行业的增长率，市场的进入门槛。那么企业竞争力主要是指资源人财物，去做这个市场有没有足够的资源去匹配它，契合他。
第二个，就是企业的这个战略定位是不是跟要做的事情比较契合，第三个，企业的组织架构，组织的运营能力，能不能去获得这个市场，那么它也有四五个因子，那么跟市场吸引力交叉就可以得出企业最适合选择的那个价值的点。
那最后一个当然是大家最熟悉的就是交换价值吗，交换价值其实主要是关注三个流，一个企业把产品卖给消费者，这个叫产品流，或者叫服务流；那么你或者这个产品消费者，你肯定是要让渡这个或者这个让渡的使用价值，你肯定要支付企业一定的回报，那么往往支付的就是金钱，那么我们就要现金流；那么为了达成这个交易大家要进行信息的交互，比如说讨价还价也是一种信息，这个就叫信息流。
但是今天呢，我是从商业模式角度讲企业价值的，我不想讲传统的企业价值链，也不想讲这个价值的三部曲，我今天跟他大家讲一讲商业模式角度，是如何认知企业价值，以及如何通过企业价值打造更好的商业模式的。
首先，我来给大家看一个公式吧。
从这个表中啊，我们可以清晰的看到一个企业的价值是怎样被增值的，一般就是指最终的交易价值，减掉交易的成本啊，再减掉货币的成本。
交易价值减掉交易的成本其实就是价值的中间差，这个中间差我们在经济学校的专业术语就叫它价值空间，那么用这个价值空间，我们就除以交易价值再乘以交易价值再减掉货币成本就是我们的价值增值。所以我们可以看到价值增值阿，其实是受三个方面的因素的影响.
首当其冲的影响要素就是商业模式，因为价值空间除以交易价值就是指商业模式，对吧，那么第二个影响要素呢，就是战略，战略主要是指交易的价值，第三个就是管理的控制，主要表现为货币成本。
这是一个基本的一个逻辑，基本的一个我们必须要懂得一个公式，这个很多的群友来听我的课听惯了，以为这个赵老师啊，只会吹牛好像他没有什么经济学和营销学的理论基础，错了其实赵老师啊，看书看得非常多，他之所以能够把这个课讲的通俗易懂，是因为他深入浅出，厚积薄发。我给大家讲的课，我也不可能把一个零基础的人变成一个经济学家，所以说我的课打个比方说，就算是一个引子，那个药还得你自己喝，我呢，尽量的去讲的通俗易懂哈，但是必要的一个我的理论依据我还是要给大家讲清楚，刚才讲的第一个商业模式的理论依据就是价值增值他是怎么来的，这个公式一目了然不多解释了.
再给大家讲一个，就是商业模式其实跟需求有个交叉关系，他总共形成四种的变量关系，第一个就是需求跟商业模式是相同的，然后不同的它会产生怎样的一个四种不同的一个价值驱动的模型。一个好的商业模式的评价标准就是高价值创造低价值耗材，说通俗一点就是挣得多花的少。在平台和生态模式里面，还强调的就是价值共享的问题。
我们来看不同的价值创造和不同的需求的方式会产生一些什么样的不同的模式呢，第一种就是相同的需求也可以有不同的商业模式。
为什么相同的需求也可以采用不同的商业模式，为什么会有不同的商业模式，因为不同的商业模式决定了一个企业盈利水平的高低，我们就讲一个最传统的大卖场，大卖场大家见过有三种搞法，第一种搞法就是银泰百货这样自营，那么我来赚商品的中间价差，哪怕你是我这里面的专柜，你也必须要通过我银泰统一收款，然后来进行一个分成，所以银泰他是一个典型的交易价差和分成的一个运营商。
那么再举一些纯粹一点的只做租金的，像红星美凯龙，我也不去跟你商品分利润，我只管租房子，我一年有固定的收入模式，这个就是叫租金模式。还有一些就是纯分成模式，就是说所有在我这里面的商品，我不收你们固定的房租，那么你们卖掉的东西呢，我跟你们分钱，当然了如果你这个品牌老是东西卖不动了，我就把你赶出去，我再重新招商。
大家有没有看到这第一种模式就相同的需求，也会有不同的满足模式，不同的企业做不同的模式，就会产生不同的价值。
那么影响相同的需求，提供不同的模式，其实就两个点，第一个交易成本怎么样最小化，第二个价值空间怎么最大化。所以不论大家去想任何问题，都是从这个角度去想做生意呢，不敢说赚多少钱，但至少可以说我如何少花钱。就像我搞咨询一样的，经常有很多工厂老板忽悠我，赵老师我们一起搞好了，我不会亏待你的，他在使用什么样的商业模式呢，在使用交易成本最小化的模式，因为他怕冒风险，你知道吗，因为咨询确实有很多不确定性，他不像你买一瓶啤酒摸到玻璃瓶，也喝到它里面的酒，这个东西他又没怎么接触过，他总觉得心里空落落的，那么他也不去把这个东西去搞懂，他也不想搞懂，也搞不懂，他于是就跟你说，赵老师，一起做吧，做了不会亏待你的。但是他却忽视了一个逻辑，我们搞咨询的，如果跟每一个企业都合作，那我咨询公司本身要不要搞了。
第二个，其实咨询也不是说没有逻辑，咨询公司啊，就是卖时间的，他是提供劳务服务的。相同的需求第二个考量的标准就是价值空间最大化，我上次提了一个利乐这个公司，他为什么当时在蒙牛，伊利最需要买它先进的灌装设备的时候，他采用六折七折卖的，就是因为他看到了他的包装线后面只能用他的利乐包装纸，他会发现这个卖耗材比卖机器的利润还要高。
第二种是指我们的需求不一样，但是我们有相同的模式，比如我刚才举的利乐的这个公司的模式，他就是典型的借鉴了吉列这个刮胡刀的模式，你看一个刮胡刀，一个牛奶，灌装线，八竿子都打不到一起的，但是呢，他们虽然面对的消费客户不一样，一个面对牛奶厂一个面对普通的男性，有胡子的男性对吧，消费者，一个2B，一个2C，按道理，这是很不一样的市场,但是他们却设计了一样的模式，就是刀架跟刀片模式。我相信很多男的都用过他的刮胡刀，他的刀架卖的是便宜的啊，你到小超市去买可能也就是个十几块三十几块，当然别的可能贵一点，卖个什么40块。但是呢，如果你要单买他的刀片可就贵了，它原理就是很简单，他想赚耗材的钱，用刀架来扩大市场占有率，然后他的刀架他设计一些特殊的一些卡扣，只能使用它吉列的刀片。
那么很多跨行业的企业就受他这个模式的启发，就用了他这个模式，像现在很多国内的企业，饮水机，对吧，他跟你说我跟你接送，我跟你小区免费，我给你打折，我给你买证。反正用尽一切的力量，把他这个饮水机推到全国市场去，那么他要挣你什么钱呢，他要在你里面的膜钱，比如说过滤膜是吧，所以他的膜可能会卖的很贵，但是因为膜的单价再贵再贵，虽然他是高暴利，因为它的单价是一个耗材，你那对这个号才几块钱的事情，你可能不会那么关注，所以呢，他就挣了很多耗材的，暴利的钱。
那还有一种就是说，需求相同，模式也相同，这个时候呢，大家就比的是管理的效率的最大化。这个就不用我说了吧，各位，这是中国制造业都在用的模式，比如说那个沿海城市，宁波这样的地方，它有很多OEM的企业，就是给老外做贴牌生产的，大家都生产一个球阀，那么生产这个球阀大家都是做外贸，客户是一样的，也都是通过展会营销的，生产设备也差不多，工艺流程也差不多，那么他们就不能去比什么这个商业模式不一样，他们就是需求也没什么不一样，他们就在比管理效率最大化，所以呢，这些企业这边注重对什么采购原材料的价格控制，生产效率的提高啊，什么损耗的减少啊，是吧，努力的提高时效和品效比呗。
这个模式大家见的比较多啊，我也不多解释了。
那么这个就是我讲的商业模式和需求交叉的三种关系，刚才前面口误，讲了四种，其实是三种。
既然价值是一个数量值，那么就存在着一套基于商业模式的会计的核算，大家都说赵老师今天讲课怎么讲会计啊，赵老师也不是财务背景的，他讲的会吗，对，赵老师对很多具体的财务的东西也许没有传统财务了解，但是从经营的角度看财务很多会计都不如赵老师。
我从讲这个商业模式优化课的第一天开始，我说商业模式就是研究交易结构的，他研究有利益的相关人之间的交易结构，对吧，当然呢，商业模式它肯定也是有各种各样的交易活动组成的交易结构对吧，你如果不去做一些经营和管理活动，你是无法产生交易价值的吗，这个很容易理解啊。其实大家去看这么些年互联网的创新，很多跨界的创新的商业模式啊，都是对原有的利益的这个相关者以及原有的活动系统他的这种交易结构的增加，要么减少，要么先把它拆掉，要么再把它重新组合，其实也就是这些套路。
如何学会商业模式的会计核算，对于如何去设计商业模式，是非常重要的，大部分市场上的江湖策划人，他们都是特别善于做点子，这些策划人，大部分也是文科背景，数学差的一塌糊涂，基本上这些人不怎么会以数字去算账啊，一算账他的脑瓜子就跟浆糊，他们偶尔有一些点子会让你觉得惊为天人，但是他不知道什么是商业模式的系统，什么仅仅是一个营销创意的点子的区别，这个世界上有很多点子大王，以前中国就有一个点子大王，那为什么大家现在听不到这个点子大王了，原因很简单，头痛医头脚痛医脚，以点带面的世界这个已经过去了，现在要做竞争，要从整个顶层架构严格地严谨的来设计。
在商业模式会计就是指以商业活动缓解和交易的主体为核心，分析每一个活动，每一个交易的主体，他的资源占用情况，收入成本情况，以及导致收入和成本变化的这些变动的因素和因子是什么，并且根据这样导向出会计核算，然后用这个会计核算的结果，或者说用它的模拟来辅助运营决策和商业模式设计，这样一整套就叫商业模式会计。
其实我讲的这个事情也不新鲜，在很多传统企业内部做产品定价的时候，他们也知道营收就等于价格乘以单价，他们会模拟什么样的数量，什么样的平均单价更有利于企业总体收入的增加，这个就是我们传统所说的会计模拟，并不是说一味的定价高整体的营收就会大，因为曲高和寡吗，你定价高买的人少，你最终收入也是会变少，也并不说数量越多，一说就一定越高，比如说传统温州商人说的薄利多销，这个也是要看天时地利人和的，你像现在美国这种社会是个橄榄型，社会中产阶级多，他们买东西也不见得是说你产品价格越低越好的。
好的，那我们回头讲我们的商业模式的会计吧，第一个我们商业模式的会计呢，总共分为三步，第一个主要是识别每个活动及其所需要消耗的资源。比如说采购，采购有哪些活动呢，有商业谈判，由采购有供应商管理，比如说仓储，仓储有入库管理，日常货物管理和出库管理，比如说后台，现在大家很喜欢讲后台中台和前台，后台有什么财务啊，信息化呀，人员呐，是吧，那这都要后台。那么比如说有物流，物流就包括包装和配送，比如说有销售，销售有促销的策划，促销的活动和销售的推进。所有的活动，各位都是会消耗资源的，只不过每一种细分的活动它消耗的资源有大有小。
第二步我们把这些资源分配到不同的这些交易的活动上面，然后分析什么东西能够增加他的价值，什么东西能够降低他成本，他的这个变动的因子到底是什么，就是把这个因素找出来。
那么群里面也有搞采购的，大家都知道我在讲什么，就是讲Bom分析，Bom就是任何一个产品，我们做过报价的人都知道，他都是由原料辅料工装这个折旧啊，还有辅助工装的消耗，辅助工装，模具，夹具，检具量具，然后还有这个人工，人工主要是指工时，平均小时工资啊，然后还有包装对吧，然后还有制成中间的料号，然后还有这个运输啊，就是我们所说的物流，那么还有我们产品的这个税费。
比如说我刚才讲了那么一堆活动，以采购打个比方，采购部一般下面分两个部，大一点的公司都会有，一个叫供应商开发，一个就是日常采购，那么供应商开发呢，他就会涉及到选择供应商的搜索成本，人工成本和商务谈判的议价成本，以及旅差费。那么他要买的这些东西，比如说你要买原料，买的模具，买的工装，买的设备，这个都是指采购内容的成本。这些出差的，议价的，找供应商的这个都是交易本身带来的成本，这个买原料原料是一种产品是一种商品，商品这个就叫货物成本，总之呢，这些东西呢，跟内容有关系的就是叫货币成本，跟交易有关系的就叫交易成本。
我们前面讲了价值增值，就是交易价值减掉交易的成本，对吧，那么现在我们把交易成本又拆分成两个，一个是交易成本，一个是交易成本里面划分出来的货币成本。那么这个就是投入产出效率。那么影响这个采购环节他有几个可变的东西，就是我们说不是一成不变的固定成本，比如说第一个人工，你用三个人做采购还是用六个人做采购，你用5000块钱的采购员工，还是用15000块钱的采购员工是吧，你是只交社保，还是交五险一金，那么这些会直接影响你的采购成本的变化。
那第二个就是议价成本，议价成本也是变动的。我们经常说货比三家，但是有些人选的商家刚好都是抽样里面最不科学的商家，三家报价都很贵，那有些人可能就通过大数据筛选，他筛选最终这三家比价确实有利于公司最好的性价比。然后对采购议价成本比较影响大的就是采购规模，为什么富士康能够买到全球可以说是相对比较低廉的材料和设备的成本了，因为你要知道人家一年采购7000个亿呀，而且跟富士康合作基本上没有货款的回收风险，无非就是周期早一点，晚一点。还有旅差费了是吧，你要做供应商开发，你也得出差呀，你看我老赵一年飞机票都不得了的钱是吧，这一年一个月坐个七八趟飞机还是有的是吧，就算他一张机票，平均下来1000块钱，一个月也要六七千块钱，一年也要接近个七八万块钱对吧，那如果说你少出差一点，那可能就变成两三万块钱，对吧，那你在市内的交通，你骑摩拜单车给你打的，给你租一个专车，那价格又不一样了。
这些都是变动的，这些不同的一些啊因子会影响旅差费的增加或减少。那么在采购本身，他的这个采购规模，员工数量以及他的人员成本控制，它就会极大地影响采购这个环节，尤其在商务谈判环节，它的成本的高与低。所以我们在讲的是什么，尽管交易的主体里面有不同的交易活动但是因为不同的变动因子呢，它会使你的成本增加或者减少，这个就是我们所说的第二步。
用商业模式会计第二步就是把资源跟活动结合起来，分析有哪些具体的变动因子会提升价值空间和降低交易成本的。
最后一点呢，就是说我们把活动环节分配到相应的核算对象，一般是指交易的主体啊，然后形成利益相关者的投入和产出，刚才我们只讲了我们有哪些活动以及影响这个活动成本多与少的一个关系，第二步那么第三步就是要把这些活动的主体也结合进来.
比如说刚才举例的采购，采购里面跟他有关的是哪几类呢，一个就是供应商，第二个就是采购自己的员工，对吧，供应商里面又可以分为原材料的，辅料的，设备的，工装的，不同的系列的供应商。那么这些活动对应的不同的系列的供应商，他的那个成本的变化是不一样的。比如说对一个非常小的供应商，如果你自己是一个非常大的一个企业，这个小的供应商，为了获得你这个样板案例的客户，他可能会以低于市场的价格，甚至以他自己亏损的价格卖东西给你。如果在品控可以得到保证的前提下，你是可以适当的去选择一些小的供应商的。所以大家不要认为啊，买一个东西，它的东西的这个成本永远是一样的，以及为了买这个东西，你的出差和讨价还价的成本也是一样的，这个都不一定的.
我要跟大家举一个反面的案例，有一家公司中文名字，我不说了，英文名字就叫BYD，这个公司每次考察供应商以前的做法，是带一堆录音笔，带一堆照相机，跑到浙江，跑到江苏跑到上海来，然后最后自己回去开人家一样的厂,然后导致长三角对这家来自珠三角的企业特别反感。
后面大家就不卖东西给他呗，对吧，因为知道跟他合作就是要把自己的供应的零件泄密掉吗，那既然你这么厉害，我不跟你合作就是了，然后这个厂很搞笑的，找了一些内部的职业经理人自己开的厂来供，结果职业经理人你也想他为什么要开厂，他又做了这个企业的高管，自己又到外面做供应商来供给这家企业，那肯定大量里面有腐败行为，比如说降低产品质量标准，对吧，那么这样的一些行为主要是因为这家企业没有严格管控他的交易主体.
在前几节课里面也给大家提到有一家纺织机械企业，那么有一段时间这家纺织机械企业他也是把他的很多零件交给他自己职业经理人开的供应商的工厂。结果发现就是说，这些人开的这个工厂的产品的质量远低于市场上能采购得到的产品质量，而且他们的供货价格实际上还要比外面还要高。为什么会这样?因为老板也经常不在嘛，其实就是由职业经理人说了算。你想他如果有两块利益的时候，他会是让自己打工的这个工厂的采购商的利益最大化，还是说让自己一个人独自拥有的供应商的工厂利益最大化呢？这个闭着眼睛你都能想出来。
好的，最后就把这些核算的内容，有哪些交易活动，让交易活动能够产生多大价值和降低成本的这个变量的因子是什么，以及这些活动的主体是谁，这样就把它统计到我们传统财务里面的会计科目里面去，就形成了传统会计科目里面的三张表，利润，资产负债和现金流量表。
传统的财务会计做帐，现金流量表，资产负债表和利润表，你看不到他的动态过程，他们只能够展示静态的结果，商业模式会计呢，好就好在它能够把不同的利益主体，他要拥有哪些资源，会产生哪些经营活动做交叉分析，你就可以知道，不同的交易主体用不同的活动结合不同的资源就可以设计出不一样的效率的商业模式。
今天，大概就把我理解的企业价值给大家做一些分享，非常失望，没有往大家想的那个方向，大方向去讲企业价值，比如说阿里巴巴，让中国没有难做的生意，因为今天我讲的是商业模式里面的价值并不是讲战略管理里面的价值。而且我个人也不认为有些课讲的话题越大越好，我反而觉得有些课话题讲的越少越好，我知道所有的营销人所有的非财务背景的管理者都不太喜欢算账，而且不太喜欢去做经营的刨根问底，喜欢做什么呢，喜欢做定性的判断，喜欢做那个固定套路模式下的而不是动态的这样的经营分析。
但这就是我赵老师讨厌的地方，你们越讨厌听什么我就越讲什么，你们越觉得什么难听懂，我就越要讲什么。因为我个人认为，CEO，包括企业老板，如果你连企业三张表都看不懂，你就不应该干这个岗位，你就应该下来，这个不是说只有会计才能看得懂啊，这只是第一个初级要求。
第二个要求，如果你真的像会计一样把三张表看成是静态的表儿，只知其然不知其所以然，知其所以然的之后，不知道用些什么样的经营活动去改善企业的成本结构去增加企业的营业收益，那么你也不是一个称职的老板或者CEO。
第三个要求，当你发现了这么多提高收入降低成本的方式和方法，你不懂得把这些东西形成一个套路，让套路之间形成一个圆圈，让他闭环，而且每个因子之间可以围绕着一个核心就是客户，可以相互之间产生不同的关联的影响和作用，不同的因子会产生不同的结果，然后有一些是杠杆的放大效应，有些是平进平出的关系，如果你不知道这些效率中间的计算方法，也不知道运用这些计算方法去设计你的这个商业模式，你也不是一个称职的CEO或者老板。
OK，今天我这一堂课讲完了，关于商业模式优化整个大主题的六节课，我也正式讲完了，这个系列课主要是指给那些已经有商业模式的企业讲的。那么之前我也讲过很多课是给那些没有商业模式的企业或者事实上他有商业模式但他自己不知道，不明白，朦朦懂在经营的企业讲的，那个是讲如何规划新的商业模式，这个系列课讲的是你已经有商业模式如何在他基础上做优化。
那么其实我这个讲的内容，说实话如果你认真的听，认真的去读，你会发现有非常大的价值的，那么我也是希望大家在听完我的课之后，广泛的去裂变，去传播，让你身边更多想把企业经营效率提高，比如说提高价值，降低成本，并且是把控风险这三个原则的前提下，可以多听听我的课。
今天晚上我就给大家分享到这里，我希望大家听完我讲完这六次课之后，能够对我们的定位有不同的了解，这里我简单的把不同的六节课，简单的做个梳理，定位我讲的不是消费者画像，我讲的是做商业模式，你首先就要决定跟谁在一起做生意，这个叫交易结构。
第二个就是交易系统，交易系统是指你已经决定了跟谁在一起做生意，那么有不同的利益主体，比如说股东结构，比如说你的供应链结构，比如说你的客户需求结构。那么你跟他之间要做哪些交易的活动能够让你的这个交易系统的效率最大化，怎么样增加收入，怎么样降低成本，这讲的第二课。
然后我又讲了盈利模式，怎么样在收入和成本两端做很多的动作，能够增收，能够降本。
第四课讲的关键资源，我把资源细分成很多类型的资源，首先，第一个我就讲了企业治理，他应该包括什么资源，然后再去讲市场营销，去找采购，供应链不同的资源是什么，讲了很多啊，而且我在里面讲资源，我讲了什么叫关键资源，以及获得资源的不同的三种模型，其中有一种比较特殊的模型，就是讲马云这种模型，就是说，你想做什么，你就会拥有什么资源，大家还记得吧，这是第四课。
然后上一次讲了现金流结构，就给大家重新讲一下什么叫现金，什么叫现金流，讲现金在一段时间的收和支，它形成了时间序列方式，就是我们讲的现金流，怎么样提高现金流的周转，是现代企业财务健不健康非常非常重要的标志，我课程当中讲了很多，具体的技术性的东西，如何加快现金流周转，好，最后就是今天讲的企业价值，今天还是企业价值，我知道这一刻很多人没听懂，对，有些课是特别好懂的，有些课是不管我怎么打比方，你还是听得难懂的，就像区块链。我讲原理你肯定听得懂，但是区块链我跟你讲他后台计算的方式，方程式方法估计你就不爱听了。
这个也很简单，真理永远是被少数人掌握的，大部分人只能享受结果。而且我一直认为我的商业模式课，是不愿意讲给那些零基础的人听，什么刚毕业的学生呐，什么没有尝试过经营和管理工作的人听了也是白听，听了反而会助长你的傲娇之气，就觉得今天跟赵老师学习了商业模式，自己也牛逼不得了了，明天就跟老板去卖弄了，错了，我为什么40岁才敢写书，为什么40岁才敢讲商业模式的课，没有这20年的工作经验的积累，我哪怕再看1万本书，我今天也不敢给大家分享，因为你只有理论跟实践相互的印证，你才能发现哪些东西是可以分享给大家，哪些东西是自己还要琢磨的，哪些东西就是糟粕，应该要pass掉的。
总之呢，商业模式优化是每个企业都必须要思考的问题，我还是回到这个课程的原点，战略管理周期太长不适合现在这种行业迭代互联网经济的速度，市场营销视角太窄，讲的太low，不适合做企业整体性的，结构性的建议观察和经营分析以及经营策划。
一个老板，一个成功的职业经理人，要想在现在这个行业跟行业之间界限特别模糊的这样的一个背景下，能够取得商业上的成功，就要系统的学习商业模式，谢谢大家，祝大家在商业领域里面找到你的那份成功。
—— END ——