一、职业经理人包赢不包输怎么破？
给事业合伙人最大的控制权和剩余索取权，这样他们就有更强的动力去创造更多的价值增量，为自己创造剩余，也自然就会满足股东的利益诉求。
为什么事业合伙人不是简单的股权激励，股权激励只是它的手段之一，更重要的是，它通过风险共担、劣后分享、跟头对赌和身份转变的机制设计，让老板一个人的战斗，变成一群人的战斗了。
合伙，强调的是人与公司的关系不再是雇佣的关系，是平等合作的关系；事业，强调的是人力资本迸发出创业的热情和事业的激情。
事业合伙人制度，让经理人和公司共担风险，让人与公司的关系从雇佣到合伙，让公司治理的焦点从控制到激活。
事业合伙人让公司治理的视角下沉到了中层和基层，也升级了传统的公司治理。
最好的雇佣是合伙，最强的控制是激活，最大的依靠是客户。
二、公司怎样让飘着的价值观落地？
可以从成文化、制度化和形式化三个角度用力。
成文化，就是把价值观提炼出来，落实到文字上。
价值观形成的过程比结果更重要。高管们参与了价值观成文化的讨论、修改，这些思路已经融入所有管理者的思想里了。
价值观就是公司的业务模式和管理制度，所以在讨论的时候必须要围绕具体的业务和制度。
制度化。让价值观落地的制度。制度化之后的价值观，可以让人先遵循，再认同。
形式化。把价值观通过可视化的做法展示出来。
维护价值观有两个关键点：一是制度化以后知识做到了有法可依，还不够，一定要做到有法必依。二是领导人必须以身作则。
三、全员持股到底是福利还是激励？
全员持股的时候，员工会认为手里的股权到底是保健因素还是激励因素。
全员持股的一般问题是钱少、普惠、跟绩效关联不大。而华为的全员持股是钱多、向奋斗者倾斜、跟绩效强相关，而且会做动态调整。
总结：全员持股是人力资本和货币资本在博弈中取得的更大范围 的胜利，但实际情况是很多公司把激励做成了福利。
如果让员工持股发挥激励作用，可以学习华为的设计：向核心骨干倾斜、跟绩效建立强关联、股权收入高占比。
到底是把员工持股做成激励还是福利，需要结合企业的价值观。
四、裂变式创业：是灵丹妙药还是镜花水月？
内部创业，也叫裂变式创业。
企业该不该推动内部创业呢？
内部创业，可以打破传统组织的结构和秩序，激活员工的再创业精神，推动公司的持续创新。
为什么许多企业反对内部创业
一是主观上的原因，就是现有的制度和文化并没有随内部创业进行变革。
二是客观上的原因，有些企业的战略或者环境条件不支持内部创业。
三是创业所需要的企业家精神是绝对的稀缺资源。
在一种情况下，企业是可以把内部打造成一个创业场的，那就是创业的项目是复制型的。也就是说，在技术和运营管理上不需要太多的创新，而是大体复制现有团队的做法就有成功希望的。
大平台、小前端是当今留下的公司组织模式，内部创业是其中重要的打法，但它不是万能良药。
推行内部创业，要考量现有制度和文化有没有跟上，企业条件和平台价值是否能支持。
五、生态型组织：公司治理如何升维成生态治理？
生态会重点强调两个要素，第一是种群多样，生态里面包含着类型和数量众多的主体；二是新陈代谢，也就是说生态成员有进有出，是开放的，无边界的，动态演进的，这样就可以对抗熵增。
总结：
1、公司治理升维成生态治理，治理的目标也不仅仅是自己的利益，而是整个生态的协同共生。
2、生态治理需要做到的四点:投资入股、资源和价值观输入和制定规则框架，并且一定要有开放的心态。
今天的商业竞争，不再是一个公司对另一个公司，而是一个生态对另一个生态，未来的公司或者打造生态，或者加入生态，很难再独善其身。
六、互联网平台：大数据杀熟为何惹得群情激愤？
平台对于数据的治理不能仅仅满足于精准营销和风险控制，还要考虑到消费者对于公平、正义这样一些感情甚至是价值观层面的需求。
平台治理是一个非常复杂的问题。公司属性要求盈利，市场属性要求交易各方满意，社会属性要求平台承担社会责任。
未来数据是石油、是黄金。消费者通过平台享受服务，付出的代价是个人数据，企业获得这些石油黄金般的数据，付出的代价，应该是承担更多的社会责任。