作者:戴羽
在周星驰电影《功夫》中，火云邪神有一句名言：「天下武功，无坚不摧，唯快不破。」在职场中，我们常透过「速度」，展现我们的比同侪更强大的能力。
「速度」在商业世界也一样重要，硅谷著名投资人里德•霍夫曼(Reid Hoffman) 就提出「闪电扩张」(Blitzscaling) 是新创企业抢得先机、快速成长的最佳方法。
但是，网络传奇人物Tim O'Reilly 有不一样的看法。他认为「闪电扩张」并不是成功秘诀，它只让企业继续生存下去的「伪装策略」！
Tim O'Reilly 是知名电脑资讯书籍出版社O'Reilly Media 的创办人。大家熟悉的「Web 2.0」（由使用者生成内容的网络平台模式）就是他首创的词。Tim 创办的O'Reilly Media 不但比Amazon 更早开始涉足电子书产业，而且也创办了全世界第一个商业网站GNN (Global Network Navigator)。
另外，Tim 在1992 年出版的《The Whole Internet User's Guide & Catalog》也被纽约市立图书馆选为20 世纪最重要的书籍之一。
（图片来源：Wikimedia）
在科技业打滚多年的Tim，看着整个行业的兴起、转变。最近令他感到担心的是，硅谷新创都相信「闪电扩张」而追求垄断的心态，会让整个产业误入歧途。Tim 认为，除了「速度」之外，新创更应该追求的是「持续性」。
创新点：在「闪电扩张」让公司快速成长，但是，并不代表公司能够获利！
本文4 大重点：1. Airbnb 成功利用「闪电扩张」，占据了欧洲市场。2. Uber 透过「撒钱战术」，后来居上成为「共乘」业的龙头。3. 有钱有速度，新创也不一定打败产业龙头。4. 一步一脚印的经营模式，让创业者能够对公司有更多的影响。
1. Airbnb 成功利用「闪电扩张」，占据了欧洲市场
提出「闪电扩张」的霍夫曼，在硅谷有非常大的影响力。他曾经担任Paypal 的执行副总裁，也是专业人士社群网站Linkedin 的创办人。霍夫曼也是硅谷著名的投资人，投资过许多成功的公司包括Facebook、Flickr 等。因此，当他提出「闪电扩张」的策略时，很多新创公司马上就将它奉为圭臬。
图说：里德•霍夫曼
根据霍夫曼，「闪电扩张」能让创业家快速的建立起非常值钱的公司，因为奉行这个策略的公司，将会以惊人的数度扩充，进而占据整个市场。但Tim 质疑的是，为了要占据市场，新创公司在还没有稳定的收入前，必须要募集大量的资金，才能够比竞争对手更「快」。
当然，在某些情况下，「闪电扩张」是必要的。例如，Airbnb 在早期只是专注在美国的事业，但在2011 年9 月，它们发现有一家欧洲公司开始「复制」它们的商业模式（它甚至「复制」了Airbnb 的职缺清单，而且还忘记修改公司名称！）。这家公司不但募集了9000 万美金的资金，而且还在两个月内迅速扩编成为到拥有400 位员工的公司。
于是，Airbnb马上启动「闪电扩张」模式，在接下来短短的3个月内，它们在9个国家内购买了网域名称、建立了翻译团队、重新设计了网页以确保能够符合不同语文（例如：评价一间房间为「一般」，在英文是「average」。但是，在德文却是超长的「durchschnittliche」）。另外，Airbnb也更改付费系统，开始接收多种货币。
除了系统之外，它们也迅速的在8 各欧洲城市设立据点，包括：伦敦、巴黎、米兰、汉堡、柏林等。并且并购了欧洲两家小的订房网站。然后在2012 年1 月，Airbnb 就正式的开始提供欧洲区的订房服务。
Airbnb 最后成功的打倒了「仿冒者」，并占据了欧洲的市场。如果Airbnb 没有当机立断的采用「闪电扩张」的策略，它可能会失去欧洲市场，整间公司的发展或许就会完全不一样了。
2. Uber 透过「撒钱战术」，后来居上成为「共乘」业的龙头
每当谈到「闪电扩张」，除了Airbnb 之外，Tim 最喜欢的是用美国「共乘汽车」的竞争来做例子。
目前在美国，Uber 是「共乘」业的龙头，但是，它并不是第一家提供这个服务的公司。
在2000 年，一位名为Sunil Paul 的创业家想到可以让每位有汽车的人，为其他人提供载客服务。但是，由于附有GPS 的手机在当时还不是很流行，所以，他的想法没有办法实现。
到了2007 年，Apple 推出了iPhone，Paul 需要的装置，开始逐渐普遍。而在同一年Logan Green 在辛巴威旅行时受到当地人们乘车习惯的启发，和John Zimmer 一起创办了提供「校园共乘服务」的Zimride（Lyft 的前身）。而在2008 年，Garrett Camp 和Travis Kalanick 创办了用简讯呼叫高档计程车的Uber。
在2009 年Sunil Paul 看到了Airbnb 的服务（一般人将空置房间出租给游客），就想起了他多年前的计画。于是，他也在2012 年创办了第一家让一般人用自己的车提供载客服务的公司，Sidecar。
提供「校园共乘服务」的Zimride 听说了Sidecar的服务后，马上就想到Zimride也可以做类似的事，因此就开始在Zimride内提供一个名为Lyft的服务。当他们发现Lyft收到欢迎，就马上「闪电扩张」，将Zimride卖掉，然后投入所有的资源在发展Lyft。
Uber 是最晚进入这个市场的。它在Lyft 出现后，才推出UberX，让一般人也能够透过它们的平台载客。而且，Uber 当时的执行长Kalanick 就对这样的服务保持怀疑的态度。
但是，为什么最后Uber 会在这场竞赛中领先，Lyft 紧随在后， 而Sidecar 在2015 年宣布结业？因为Uber 和Lyft 更紧密的采用「闪电扩张」的策略。Uber 到了2015 年总共募集了73 亿美金，Lyft 也募得了20 亿，但是Sidecar 却只有3550 万。资金的短缺，使得Sidecar 无法像其他竞争者一样，为乘客和司机提供各种优惠或补贴，因此，只好黯然的淡出市场。
到了今天Uber募得的资金已经高达243亿美金，而Lyft也有49亿美金。但是，它们都面临一个很大的问题：它们还在烧钱！这就要讲到「闪电扩张」的缺点了。
3. 有钱有速度，新创也不一定打败产业龙头
Tim 认为，Uber 的市值（1200 亿美金）虽然很高，但这不是因为它现在很赚钱，而是因为投资者相信它如果可以继续「闪电扩张」，总会有获利的一天。
但是，Uber 的「扩张」并没有想像中的顺利。它在中国大陆与滴滴打车（最后将股份卖给滴滴后推出）以及在东南亚和Grab 以及Ola 的竞争，将它的战线拉的太长，使得公司的资源太分散。这导致Uber 不但在这些市场没有显著的优势，而且还进一步的影响了它在美国的市占率。
首先，相较于Lyft，Uber 需要花费更多的钱去补助客户与司机（因为它的市占率比较高）。而且，Uber 在专注于成长过程中，没有好好的处理内部管理。这导致了许多争议，例如：客户投诉它不当使用客户位置资讯、触法政府法令、以及内部性骚扰的指控。这导致客户与司机认为Uber 是一家「不道德」的公司，而渐渐转而投向其他的竞争对手，包括Lyft。
这样的情况，也正说明了「闪电扩张」，并不是万试万灵的仙丹，很多时候它可能会让公司陷入更大的困境。
Tim 更指出，有些时候，就算新创有再好的想法、再多的钱、以及成长的再快，它还是可能会被市场上既有的霸主所扼杀。
社交网站Snapchat 以个人隐私为主打，吸引了很多的年轻人。也在拒绝脸书收购后，成功的于2017 年上市。上市当天，Snapchat 的股价更从17 美金飙升到24.48 美金，上涨了41%，成为大家瞩目的新创。
然而，被Snapchat 拒绝的脸书决定要全面和这位对手全面开战。脸书开始将Snapchat 的功能加入它的App 中。由于脸书拥有更多的使用者，所以当他们发现脸书和Snapchat 拥有类似的功能时，使用者就会选择不要多下载一个软体，继续使用脸书。
其中的一个例子是，脸书在2016年8月将Snapchat的「即时动态」功能加入Instagram中。两周后，就有1亿的使用者每天使用这个功能，而到了2017年6月，这个数字更是提升到2.5亿。相比之下，Snapchat只有1.6亿的使用者。而这也导致Snapchat的股价持续下跌。近来它的股价徘徊在10与11美金之间，刚上市时的风光，已经一去不返了。
另一个例子是微软与网景(Netscape) 的浏览器大战。在1995 年，网络刚刚开始流行的时候，网景就已经推出了它们自家的浏览器，并且也有一套收费机制。当时，软体世界中的巨人微软，将全部精力都放在它的作业系统和商业软体上，因此，并没有对浏览器太在意。
在缺乏有力的竞争者的情况下，网景在1995 年时大概占据了浏览器市场的80 % 使用者。但比尔盖兹很快的就发觉网络是下一个重要市场，因此，开始勒令微软员工要设法在浏览器上「击败」网景。
微软很快的就推出了自家的浏览器。但是，它的功能还是和网景有不少的差距。而网景的浏览器更一度占据了90% 的市场。
但是，微软很快的就使出了杀手锏。它在推出最新的作业系统Windows 95 时，将浏览器当作附送的工具，免费让使用者使用。而这就完全摧毁了网景辛苦建立的收费机制。到了1998 年，微软取得了50% 的市占率。一年后，这个数字提升到80%，微软的浏览器完全压制了更早进入、并占据了市场的网景。
这些例子，明确的指出了「闪电扩张」不一定适合每一家新创。因为，就算是有钱、有「速度」，大卫还是不一定能够打败哥利亚。
4. 一步一脚印的经营模式，让创业者能够对公司有更多的影响
Tim觉得，除了靠大量的资金去追求「扩张」，新创可以尝试的用自己赚到的钱，一步一脚印的打造出更能「持续经营」的生意。这对我来说，就是「静电」的力量。
MailChimp，一家发送电子邮件的公司就是一个很好的范例。它从成立以来，没有对外进行过任何募资，公司完全是由两位创办人Ben Chestnut 和Dan Kurzius 所拥有。它所有的支出都是来自1200 万名客户。而且，年收入还高达4.9 亿美金。
另外一家Tim 喜欢用来做例子的公司是RXBar，一家贩卖营养棒，年收入1.3 亿美金的公司。它的创办人Peter Rahal 和Jared Smith 在创业时曾经讨论过要如何募资。但是，Rahal 的父亲却建议他们不要想太多，先尝试卖出1000 支营养棒再说。
于是，他们各自拿出了5000 美金作为创业基金，然后开始到各地的健身房中兜售他们的营养棒。他们一直稳定的成长，没有对外募资。一直到了2017 年，他们决定要让公司更上一层楼时，他们就能够对下一步有完全的掌控。他们可以选择在那时候对外募资，但是，他们最后选择将RxBar 以6 亿美金的价格，卖给了食品大厂Kellogg，因为这样会为公司带来更能持续的发展。
（同场加映：另一家名为Clif Bar的营养棒公司也追求「持续性」。请看这篇，狠心拒绝一亿两千万美金并购，看这家营养棒公司如何荣登财富杂志最想工作的企业？）
而Tim 自己创办的公司O'Reilly Media 也是靠着稳定、有机的成长，由喜欢它们产品的客户，提供资金让它们从Tim 自己投资了500 美金建立的公司，慢慢变成一家年收入5630 万美金的公司。
Tim 喜欢用「龟兔赛跑」来比喻他自己的创业过程。他认为，募资越少，创办人就拥有的越多。到了最后该决定公司的方向时，创办人就有更多的空间。而专注于追求「闪电扩张」的新创，最后失去的可能比得到的还多。