卓有成效的管理
在做日常工作的时候会遇到一种情况，觉得团队的大小事情都得自己来推动，没人拍版。自己不推动，这个事情就不动。搞的自己非常累，团队也觉得累。到底是什么地方出了问题呢？
无论是管理团队还是管理公司，如何能让大团队高效的开展工作，而不是相互扯皮？如何让团队人才辈出，不断成长？如何高效使用自己的时间，而不是整天忙得焦头烂额？如何做正确的决策，而不是错误的决策一个连一个？
笔者结合自己的实战经验和大师的理论，借用产品的架构模型，为大家简单介绍一下解决这些问题的背后逻辑，提供一些优化管理问题的方法，供大家参考。
1、团队管理的表现层
01高效开展工作，首先学会管理自己的时间
一个很重要的就是时间管理非常混乱。如果一个企业CEO时间管理混乱，就会导致企业运营管理混乱，因为大家都得配合他开展工作。
那么如何调整这一个混乱的状态呢？
1.1先找出什么事情根本没有必要做
将时间记录拿出来，一项项的问自己，这件事情如果不做，会有什么后果？如果有一些事情，不做也没有什么影响的话，就可以停止类似的事情，减少不必要的时间浪费。
1.2 授权别人来做
哪些事情可以由其它人去做而不影响效果？找到这样的事情，充分授权给下属来做。这样既可以让下属得到锻炼，获得工作上的成就感，也可以让自己的负担降低，从而把更多时间用在20%最核心的事情上，提升整个团队的工作效率。
1.3不做浪费别人时间的事情
如果管理者能懂得时间管理，并诚恳的问他的下属：“小王，我经常做哪些浪费你的时间的事情呢？”让对方说出真心话，才有可能成为一个懂得有效管理时间的人。
2、 要事优先原则
一个管理者常常要面对很多事情，自己的时间也是非常有效的。那么如何在这种情况下还能保证高产出的工作成功呢？我觉得很重要的一点就是要分清“轻重缓急”，“抓大放小”的来处理事情。如果所有的事情都去做，都去抓，肯定什么都忙不过来，也不会有好的工作成果出来。人的精力毕竟是有限的，一个时间只能处理一个事情。
“轻重缓急”就是把事情排一个优先顺序。因为管理者的时间非常有限。要处理的事情有比较多，这个时候一定需要把事情做一个优先级的排序。
如上图的分类，我们找到哪些事情是自己必须处理的，哪些事情是可以暂缓做的；哪些事情是可以交给他人处理的，哪些事情是别人暂缓处理的。通过这样的分析，我们就能快速的理清思路，迅速的解决问题。
“抓大放小”就要抓住最核心的20%的事情，解决了这20%的核心事情，就解决了最主要的问题。我们在解决棘手问题的时候也是抓住最核心的问题，找到影响问题的最核心的20%的关键因素，解决这些，问题就会有迎刃而解。一件事情得以有效的解决并产生良好的效果，就会促使你再有效的解决另外的事情，这样就进入良性循环的状态。
如果不分主次，所有的事情都眉毛胡子一把抓，自己不但忙得焦头烂额，事情往往也得不好的处理。
2、团队管理的运营层
01 善于用人所长
没有完美的个人，只有完美的团队。一个人无论多么有才华、比起一个团队来，就什么都不是。有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。
组织起来的力量就在于“发现并发挥”每一个人的长处，即使如林肯这样伟大的总统，也是在不断试错中成长，才能成为有效的管理者，他在任命了三位总司令后，才学会了如何用人所长。
平庸的管理者正好相反，往往关注别人的短处，专门跟别人的短处过不去。像医生诊断，专找病人的毛病、短处或不足，这样的考评制度或评价体系，常常会把优秀的员工筛选掉。身边留下一堆马屁精。管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为“完人”在日程工作中。
当然我们容忍一个人的短处，绝不是容忍一个人的恶劣人品，这跟容忍工作上的缺陷是两个事情。
发挥上司所长，一个不成文的真理，帮助上司晋升是自己晋升的捷径。每个管理者都应该清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处。上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属要改变或调整自己的方式和方法，以协助上司，发挥上司的长处，从而上下一致，为整体绩效做出贡献。
02做有效的决策
作为管理者，常常需要做很多的决策，有的管理者，做决策很慢，往往想了又想；另外一些管理者，做决策很快，当场就拍板。但无论那种方式，一定要做对的决策，这样才能做对的事情。我们看到很多机构非常大，常常因为错误的决策，导致自己发展非常缓慢，甚至一些错误的决策导致企业的倒闭。
2.1有效的决策首先要辨别问题的本质
要仔细了解问题是一再发生的经常性的，还是偶然的例外？如果是属于特殊时期，需要以特殊方法解决，如果是经常性的老毛病，就应该建立制度来根治。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就易如反掌。
我们常犯的错误是，把“经常性问题”当作是“偶发问题”，没有了解问题的核心本质，结果自然是无无效的。
2.2确定目标以及边界
任何决策必须明确目标，弄清楚为什么做这个事情。目标越明确，决策越有效。明确目标最好的办法就是把有关决策“各种需求”表达出来，作为决策的“边界条件”。
“边界条件”就是达不到这些条件，就满足不了各项需求，满足不了需求就达不到预期目的。
2.3要听一下反对的声音
决策过程，实际上是一个“验证假设”的过程，包括一定要听一下反对意见，反对意见可能就是自己思维的死角，可以有效的防止个人的偏见。明确检验假设所需要的数据、事实或证据，对各种假设进行严格的检验。对于一项决策来说，真正的困难在于决策者或管理者的见解，尤其是一项重大决策，需要独到而充满智慧的见解。
做决策是一个很大学问，一些企业做了很多年了，一直不温不火，当然有很多原因，不过笔者认为有一个很重要的原因就是决策上犯了很多错误，走了很多弯路。
3、企业应该关注贡献，紧盯结果
史玉柱说，只有功劳，没有苦劳。一个企业要关注工作的质量和结果，没有好的结果，再努力，企业也没有办法生存。大家常说没有功劳也有苦劳呀，在企业的竞争中，是不能存在这种的文化。企业竞争是残酷的，没有好的结果，企业就没有利润，发展也就无从谈起。
关注贡献，紧盯结果可以从以下几点入手：
3.1带来有效的成果
直接成果通过比较常见：在企业机构，销售额和利润就是有效成果；在医院，有效成果就是对病人的护理和治疗。管理者应该弄清楚，究竟能为其他人、其他部门乃至整个组织贡献什么？这种贡献意识，能够让不同的部门有效的协同起来，并产生良好的效果。
3.2发掘和培养企业所需要的人才
企业发展需要“新陈代谢”，在企业发展过程中，我们要注意发掘企业发展需要的人才。并且有意识培养人才，只有让更多人才冒出来，承担更多的责任，企业才能发展壮大。
管理者最忌讳嫉贤妒能，看到下属比自己强，然后就想尽办法打击排挤，这样的领导是很难成事。也就是我们常说的“德不配位”，如果遇到这样的领导，就直接调岗或离职，不然对自己来说也是浪费时间。
3、团队管理的底层逻辑
01管理的底层逻辑是团队文化，没有文化，管理就没有成效
四个基本点是：
鼓励创新 宽容失败
小步快跑 不断迭代
充分授权 平等交流
多劳多得 不劳不得
“鼓励创新，宽容失败”就是鼓励团队不断的创新，尝试新的方式方法开展工作，而不是总用一些老套路。既然是创新，就不能保证100%成功，所以也对结果采用宽容的态度。
“小步快跑，不断迭代”这个是借鉴互联网的一个打法，就是让想法用MVP的模式快速的实施，在过程中一边跑，一边优化调整。
“充分授权，平等交流”，这个是一个核心的点。对团队工作能力认可的情况下，充分授权，支持他们完成工作，工作中遇到问题及时交流沟通，这种沟通是平等的，不要以自己的title压对方，觉得我是老大就得听我的。反而会抹杀掉很多创新，让自己变成团队的天花板。
“多劳多得，不劳不得”毛氏理论，道理看似简单，如果没有好的绩效激励体系，就出不来效果。通过调整团队的绩效考核，产出结果好的，多给予奖励；没有行动或有行动不出结果的，就没有奖励。把团队中的小白兔、老白兔干掉，让实干，有真本事的人冒出来。
这些原则定下来后，开了次团队大会，统一团队认知。以后的工作就按这个来，如果不符合这个要求的，就逐步淘汰。
这些工作原则，就是团队的文化，有了文化，就像电脑有了系统，各种应用软件就可以在上面跑了。
后来这个团队，在笔者的调整下，做出了2000人规模的大活动；线上资源成本非常低，百度给的评价是至少行业前三；又出了很多非常有创意的视频，集团品牌层面也做了一系列的大型公益活动。把一个不温不火的品牌，做的风生水起。也非常感谢那个机构的老板，提供一个舞台，让笔者在上面施展。只可惜那个机构，负责具体运营的人，一直错误不断，一把好牌，被打了个稀烂。
结尾：
最后我们总结一个管理的公式：
有效的管理=时间*贡献*要事*决策*用人*文化
大家可以根据这个公式来找到自己的问题，并通过调整来不断优化。
好的管理首先是管理好自己，尤其是自己的时间；然后是管理好别人，学会授权，培养人；再就是管好事，要事优先、做对的决策，最后就是要让这些管理运行在一个良好的企业文化上面，没有良好的团队文化，管理就会变质。
管理和市场营销一样，它是实践性非常强的学科，不是靠理论意淫就可以做好的。核心是要有成效，没有成效的管理都是瞎扯淡。