旧文系列 | 新任管理者的角色转型

朋友在群里讨论一个问题：

小A到一家新公司报道不久（担任甲部门经理），公司委托乙部门制作了一本宣传册，很多副总也参与其中、提出了自己的意见。现在，宣传手册做出来了，负责人小B信心满满的把手册的电子版发给各个部门，期望大家多提修改意见。小A收到手册后、打印出来，粗粗看了一遍，就发现了好几处错误，有些错误还是蛮明显的。这下他纠结了，要不要把他发现的问题提给小B？小A估计如果认真研究，可能还会发现不少错误，要不要让部门里的下属再去认真找一找？

群里的意见大多是，意见还是要提的，关键是在于”如何回馈意见“，首先要了解这家公司的风格、了解小B的风格，然后制定一个比较合理的沟通策略，到底是私底下沟通还是会议上提出来，是通过邮件的方式还是通过第三方提醒；沟通时如何运用“先肯定、再提建设性意见这种夹心饼干沟通法”等等。

而我的建议是：就目前的情况，先不提意见。

这个问题的提出和一个特定情境有很大关系，那就是“新人“，如果是已经在公司有一段时间了、了解公司的风格，就没有那么多的假设和纠结。假如公司文化提倡直接反馈、大家没有那么多花花肠子，那就直接提；假如公司内派系林立，或者小B是一个听不进任何意见、即使提了意见也不会修改、徒增矛盾，那就不提。

那么就”新人“这一特殊身份，首先要考虑的问题是：你作为这个部门经理的首要职责（Top priority）是什么？一般新晋升和新加入的人员都需要有2~3个月的适应期（对这个话题感兴趣的人可以参考Michael Watkins写的《最初的90天》-The first 90 days），用一个比较简单粗糙的划分就是：前30天重点在于梳理情况、第2个30天建立关系及形成工作模式、而第3个30天才真正开始有所产出。”

在不清楚公司和各部门运作模式的情况下贸贸然就提一堆意见会给其他部门经理带来什么感受呢？假设：有一个人叫小C，加入你公司不久，对你部门负责的一个项目提出了很多意见，这些意见可能有部分是对的，不过由于种种原因（领导喜好、时间关系或者资源限制等等）无法修改，你是什么感受？

虽然我们认为人是理智的动物，事实上诸多社会心理学的实验和研究证明了人是情绪化的（比较严谨的描述是：人的情绪反应快于理智分析、并在形成情绪之后极大的影响理智思考，在此推荐诺贝尔经济学奖得主Daniel Kahneman的《思考，快与慢》）。我们在使用先赞扬再提建议、最好赞扬这种夹心饼干式的建议方式提建议时，期望对方可以心平气和的接受，情况是否如此？事实并非如此，被提意见者受情绪影响会1）关注意见的不足之处、2）认为你不了解情况就发表意见。

除了”新人“这个因素外，让小A纠结的还有一个深层次的原因：相信自己的认知是对的、并且对没有作为这件事情负有压力。小A认为宣传册上的错误是基于自己所掌握的知识和信息，作为新加入这家公司的人员，是否有自己所不了解的情况导致这样认知呢？不知道；假如小A提出了自己的修改意见，是否这些问题就得到了解决呢？不知道；同时，如果小A不提修改意见，这本手册正式发布了，这些错误会导致公司垮掉吗？恐怕没有那么夸张。换句话说：提修改意见没有那么重要，作为个人、我们也没有那么重要。

过往几年中，我在与新晋升的管理人员沟通时经常说的一句话：你来或不来，事情就那么些、不多不少；你急或不急，问题就在那里，不增不减。说这句话主要是期望新晋升的人在角色转型期间多一些耐心，不是急于解决眼前看得到的问题，而是1)关注对业务有最大影响的领域，假如事情只是紧急、但是不重要，意味着对错也就无所谓了；2)思考重要问题产生的根源问题：为什么会产生这样的错误？为什么这么多部门经理、包括公司领导参与，还会有这样的错误产生？如果是大家都为了自保、不愿提出意见，这样的文化是如何形成的，应该如何解决和扭转这个问题？解决系统性的问题才是一个管理者真正有价值的地方。

Leadership，是要侧重于带人而不只是做事，领导”人“而非领导”事“。

总而言之，”谋定而后动“：清醒的认识到自己没有想象中那么重要、包容虽然不认同但暂时存在的问题、深入了解发生问题的根本原因、最后采取有力的系统性措施作出改变。

另，《最初的90天》在作者Michael Watkins更新以后推出的新版是《创始人：新管理者如何度过第一个90天》。

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