4-项目整合管理
1． 基本概念
1) 什么是整合？
- 整合是指协调与统一
2) 什么是整合管理？
- 项目整合管理是项目管理的核心，是整个项目成功的关键，是为了使项目各要素之间的互相协调，并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最佳平衡点
3) 为什么需要整合管理？
- 是因为管理项目时，项目需要相互结合的地方最容易出现问题，比如部门与部门之间，专业与专业之间，过程与过程之间等等。就像供水管道一样，最薄弱的环节是两段之间的连接处
4) 整合管理什么？
- 相互竞争项目各个子目标，比如范围、进度、成本和质量要求
- 具有不同利益的各个项目相关方
- 项目所需的不同专业工作
- 项目管理的各个过程组
- 项目管理的各个知识领域
- 项目目标与组织的战略目标
等等，只要存在需要相互结合的地方，就需要整合管理
5) 如何实现？
- 整合的唯一方法是沟通/协调，通过与各项目相关方沟通来协调，通过协调来整合
6) 谁来负责？
- 项目经理因整合管理而存在，必须亲自承担整合管理的责任，而不能授权或转移给其他人
2 制定项目章程
1).项目章程
- 发起人或高级管理层亲自编制，但通常授权给项目经理代为编制。必须由发起人或高级管理层签署同意，并且发布给各主要相关方，通常召开启动会议来发布项目章程。
项目章程的主要作用是 :
- 标志着项目正式启动
- 任命项目经理，确定项目经理的地位
- 授权项目经理使用组织资源来完成项目工作
项目章程的内容 :
记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层次信息。
- 项目目的
- 可测量的项目目标和相关的成功标准
- 高层级需求
- 高层级项目描述、边界定义及主要可交付成果
- 整体项目风险
- 总里程碑进度计划
- 预先批准的财务资源
- 关键相关方名单
- 项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）
- 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
- 委派的项目经理及其职责和职权
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
- 只有发起人或高级管理层才有权修改项目章程（谁签发，谁修改）
- 若发起人或高级管理层不提供章程,并要求项目经理开始规划项目，那项目经理应该：首先强调项目章程的重要性，然后编写章程，再交由发起人或高级管理层签署发布。若发起人或高级管理层坚决不发布项目章程，项目经理应当拒绝这个项目。
关键词 : 高层级项目信息
2) 专家判断
- 专家判断是制定项目章程的主要工具与技术，是有关专家根据自己知识与经验对问题做出判断
- 专家判断可来自具有相应专业知识、专业实践或专业培训经历的任何小组或个人
- 专家判断可以来自项目执行组织内部或外部、项目团队内部或外部
- 若各方意见不统一（包括主题专家），则首选主题专家（SME）的意见
- 德尔菲技术（Delphi）: 匿名、消除其他专家的干扰、多次、意见趋势一致
3) 启动会议（Initiating meeting）
- 在启动过程组后、规划过程组前召开
- 由项目发起人主持，项目主要相关方参与
- 会议主要内容 : 发布项目章程，宣布项目经理上任，宣布项目正式立项（启动）
3 制定项目管理计划
1) 项目管理计划
- 项目管理计划是关于如何开展项目规划、执行、监控、和收尾的综合性计划。
- 项目正式启动之后，就要编制项目管理计划。由项目团队成员编制，项目经理起总负责和整合的作用，经过项目发起人或高级管理层批准（有时也会需要其他主要相关方批准），在项目管理计划批准之后，若要对其进行变更，必须走变更控制流程
- 项目的执行应该是被计划管着，而不是被领导管着
2).项目管理计划包括 :
- 整合管理 : 变更管理计划、配置管理计划（制订项目管理计划过程输出）
- 范围管理 : 范围管理计划、需求管理计划
- 进度管理 : 进度管理计划
- 成本管理 : 成本管理计划
- 质量管理 : 质量管理计划
- 资源管理 : 资源管理计划
- 沟通管理 : 沟通管理计划
- 风险管理 : 风险管理计划
- 采购管理 : 采购管理计划
- 相关方管理 : 相关方参与计划
- 三大基准 : 范围基准、进度基准和成本基准
- 在制订项目管理计划过程中，要把这三大基准合成为 : 绩效测量基准
- 描述项目生命周期的类型和阶段划分 : 项目生命周期描述
- 描述计划采用产品、成果或服务的开发方法 : 开发方法
4 开工会议（Kick-off meeting）
- 在规划过程组之后，执行过程组之前，召开；项目管理计划编制完成
- 项目经理和项目发起人召集，项目主要相关方参与，开工会议是规划过程组的最后一项工作
- 会议主要内容 : 介绍项目目标和项目计划，获取主要相关方的支持和承诺，宣布项目正式进入执行阶段
关键词 : 相关方的承诺
5．指导与管理项目工作
本过程是开展项目管理计划的各种活动，来实现计划的要求，完成可交付成果，并识别必要的项目变更，提出变更请求。还需要执行那些经批准的变更请求，包括经批准的预防措施、纠正措施、缺陷补救措施（整体实施变更控制过程的输出）
1) 工作绩效数据
工作绩效数据是在项目执行过程中，一边执行一边收集起来的、未经任何加工整理的原始资料。用于真实、完整的记录工作的执行情况，在项目监控时用来与计划要求做比较的实际数据
2) 变更请求
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何相关方都可以提出变更请求，并且应该尽可能用书方面方式提出。特殊情况下用口头方式提出后，也必须在第一可能的时间加以书面记录。无论是口头还是书面的变更请求，都必须是正式提出的。
变更请求可能包括 :
- 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
- 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
- 缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动
- 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容
提出变更请求者必须清楚的说明变更是什么、为什么要进行变更，必须初步说明变更可能产生的后果，用什么方案实现。
在项目管理计划被批准之前开展的启动和规划过程，不会提出变更请求（也不需要）
关键词 : 管理计划、基准、更改
6 管理项目知识
- 本过程是分享知识（显性知识，隐性知识），使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习的过程。这个过程应该贯穿项目始终，需要持续开展
1). 知识管理
- 知识管理的两个重要活动，知识分享与知识集成
- 知识分享是项目经理需要创建一个良好的氛围，激励大家不仅要分享显性知识，还要分享存在于个人头脑中的隐性知识
- 知识集成则是把来自不同领域、产生于不同背景的各种知识系统化。系统化的知识比零散的知识更有用
2) 经验教训登记册
- 经验教育登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。应该项目早期就创建，参与工作的个人和团队也参与经验教训登记册的记录。
- 在项目或阶段结束时，应把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分
关键词 : 未来获益
7 监控项目工作
- 本过程包括收集、测量和发布工作绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。
监控项目工作的内容 :
- 将实际与计划进行比较
- 根据信息和报告决定是否需要提变更（纠正、预防、缺陷补救）
- 建立、维护信息库，为状态报告、绩效测量和预测提供信息
- 监督已批准的变更请求实施情况，同时可能提出新的变更请求
- 发布状态和进展报告（工作绩效报告）
- 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划
1).偏差分析
关键词 : 目标绩效与实际绩效的偏差程度
2).工作绩效信息（输入）
- 工作绩效信息是对工作绩效数据进行加工整理后得到的
- 主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差、对偏差程度和原因的分析结果，以及据此做出的未来情况预测
3). 工作绩效报告（输出）
- 工作绩效报告是对工作绩效信息进行进一步加工、整理、汇编得到的，关于项目
- 绩效的综合报告。可以定期编制，也可以为某种特殊目的专门编制（比如配合领导将对项目检查）
- 需要把工作绩效报告发送给主要相关方，以便他们据此关注项目情况，做出相关决定或采取相关行动
- 工作绩效报告的实例包括状态报告和进展报告
8 实施整体变更控制
实施整体变更控制过程的主要工作内容 ：
- 接收所有过程组的变更请求
- 对变更请求做出综合评审
- 批准或否决变更请求
综合评审是指必须考察一个变更请求对项目各个方面带来的影响，而不能局限于考察对一个两个方面的影响
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围，产品范围以及任意项目管理计划组件或任意项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。变更控制的实施程度取决于项目所在应用领域相当复杂程度。合同。你要求以及项目所处的背景与环境，在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。依照常规每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序对配置要素的。任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任意项目基准的情况下。都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须有一位责任人批准推迟或否决。这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人。必要时应该由变更控制委员会CCB。来开展实施整体变更控制过程。CCB是一个正式组成的团体。负责审查评价，批准推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更请求得到批准后，可能需要新编或修订成本估算。活动排序进度，日期资源需求和风险应对方案分析。这些变更可能需要调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求在CCB。批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是CCB成员
1）变更管理的程序
- 提出变更请求->评审变更请求->实施和跟踪批准的变更->总结经验教训
A).提出变更请求
- 项目团队内部的变更请求，先分析影响，再根据分析结果决定是否需要提交
- 项目团队外部的变更请求，先提交，再分析影响
B).评审变更请求
- 任何变更请求，都必须提交给项目经理。项目经理收到变更请求之后，立即进行审查，并记录到变更日志中。一旦记录到变更日志中，就进入评审阶段（实施整体变更控制）
- 先分析变更方案对所在领域的影响（比如更改范围，要分析对产品功能的影响；更改活动工期，要分析对整个项目工期的影响），然后再评审变更对项目各方面的综合影响（比如变更范围，要评审对工期、成本、质量、风险等方面的影响）
- 在设计变更方案、进行变更评审过程中，必须与主要相关方密切沟通，征求他们的意见。应该首先征求团队意见，再征求项目执行组织其他部门的意见，如有必要，还要征求外部相关方的意见
- 根据审批权限，由项目经理（未涉及基准），变更控制委员会、项目发起人（涉及基准）来审批变更请求，做出批准或否决
注意 : 变更方案若要修改项目章程，只有签署项目章程的人才有权利（一般是项目发起人）
- 变更控制委员会 : 由主要项目关键相关方正式组建
C).实施和跟踪批准的变更
- 只有经过批准的变更，才能被实施、跟踪、考核和报告
特别注意！！
- 如果某个变更已经发生，但未正式提出或者未经审批，必须先补办正式提交或审批手续！！！
- 紧急情况下的变更可以不经过批准就实施，事后必须补办相关手续，具体何种情况下可以这么做，由变更控制系统规定
- 变更请求被批准后，要及时通知会受变更影响的相关方
- 变更请求的实施是通过指导与管理项目工作过程来开展
D).总结经验教训
- 变更实施完毕之后，必须及时考察变更的效率和效果，总结经验教训，这项工作是通过监控项目工作过程开展的，即通过该过程把变更管理的经验教训及时写进工作绩效报告。
9 结束项目或阶段
- 本过程是按照正式的收尾程序，正式关闭采购合同、项目阶段或整个项目
- 完成项目的产品范围或者做完项目的全部技术工作，并等于项目结束。项目必须要经过正式的收尾过程，才能正式关闭。项目无论什么原因，什么时间终止，都必须用结束项目或阶段过程来正式关闭
- 本过程是开展行政收尾，正式关闭项目。行政收尾的最后一项任务是解散资源
1）结束项目或阶段前需要做的工作
- 验收核实的可交付成果
- 审查、测量项目当前绩效，做出预测
- 提供绩效报告，交由项目发起人决定是否进入下一阶段
2）正常收尾流程
- 确保所有的项目工作已经完成
- 获得重要项目相关方对项目成果的最终验收（形式上的验收）
- 移交可交付成果
- 收集项目记录
- 编制和分发最终项目报告（审计项目成败）
- 收集各主要相关方对项目的反馈意见，了解其满意度
- 整理项目资料，总结经验教训
- 文档归档，更新组织过程资产
- 召开庆功会
- 解散团队，释放资源
3）.项目提前终止流程
- 制定程序调查和记录提前终止原因
- 验收已完成的可交付成果并移交
- 总结经验教训
- 文档归档，更新组织过程资产
- 解散团队，释放资源
项目整合管理各个过程之间的关系
项目整合管理各个过程之间的关系
工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的区别
工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的区别
总结经验教训
变更控制流程
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项目范围管理
1． 基本概念
1) 什么是范围?
项目管理中的“范围”有两种含义，产品范围和项目范围
- 产品范围是指项目将要产生的项目产品的特性和功能
- 项目范围是指完成具有特定特性和功能的项目产品，而必须开展的项目工作
比如，做一道口味虾。产品范围就是做成的口味虾的特性和功能，比如虾肉多，味道新鲜美味而且辣度适中，吃完了让人心情愉悦。项目范围就是想要做出这样的口味虾而必须完成的工作，比如得挑选活的而且个头大的小龙虾，准备厨具，调料，啤酒，以及清洗龙虾，生火烹饪。
产品范围是面向客户（出钱吃虾的个人或群体）
项目范围是向项目团队（参与制作的个人或群体）
产品范围与项目范围是相互关联的，一方面，产品范围决定项目范围，只有弄清楚了产品范围，才能弄清楚项目范围。另一方面，项目范围服务于产品范围，只有项目范围做到位，产品范围才能实现。
- 产品范围的完成情况，需要依据产品需求文件来考核。
- 项目范围的完成情况，需要依据项目范围管理计划来考核。
2) 为什么需要范围管理？
- 项目范围管理是项目其他各个方面管理的基础。如果范围都弄不清楚，那么进度、成本、质量等等也无法弄清楚
比如，若无法定义范围，就制定不了WBS，从而没有工作包，进而无法对其进一步分解，定义活动也就没有了基础，以至于无法管理进度、成本、质量等等
3) 项目范围管理什么?
- 项目范围管理旨在保证做且制作为完成项目所需的全部工作，也就是说只做范围内的事情，既不多做，也不能少做。如果少做，会影响项目产品既定功能的实现，如果多做，又会浪费资源，产生高额的机会成本
项目范围管理需要 :
- 明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的
- 明确项目必须提交的全部可交付成果
- 动态监控项目工作，确保所有该做的工作都做了，防止范围蔓延
- 拒绝不包括在项目范围之内的额外工作，拒绝镀金
- 及时对项目可交付成果进行实质性验收
4) 什么是范围蔓延？如何防止？
- 范围蔓延是指没有经过控制的项目范围逐渐扩大，通俗的讲就是项目团队外部相关方不断提出小的、不易察觉的范围变更，项目团队没有经过严格的变更控制程序就随意增加工作内容。如果不加以控制，就会导致项目范围严重偏离范围基准，导致项目失控和失败
- 防止范围蔓延的有效手段就是制定严格的变更控制程序
- 区别于范围蔓延的镀金是指，项目团队内部为了“讨好”客户，而主动干些不解决不解决实际问题，没有应用价值的项目活动
- 不论是范围蔓延还是镀金，都应该在项目过程中严格禁止
5) 规划范围管理
- 在项目章程的指导之下，参考项目管理计划中已有的子计划（比如质量管理计划）和其他内容（如项目生命周期描述、开发方法），编制范围管理计划和需求管理计划作为项目管理计划的组成部分
- 范围管理计划主要内容是对如何制定项目范围说明书（定义范围），根据项目范围说明书创建WBS，如何审批和维护范围基准（创建WBS、控制范围），如何正式验收可交付成果（确认范围）做出规定。
- 需求管理计划主要内容是对如何收集、记录、分析和控制需求（收集需求）做出规定
6) 收集需求
- 收集需求过程是根据范围管理计划和需求管理计划，收集项目相关方对项目的具体需求。就是说，把相关方对项目的需要什么，想要什么和期望转变成具体的项目需求，并记录。
- 首先使用数据收集、数据分析、人际关系与团队技能、系统交互图、和原型法来收集相关方的原始需求
- 然后，使用数据表现来分析各种原始需求之间的关系
- 最后，使用决策来确定对需求的归类和排序
7) 访谈
- 一对一，访谈者直接问被访谈者有什么需求
8) 问卷调查
- 用事先设计好的问卷或其他调查方法来收集需求
9) 焦点小组
- 召集预定的相关方和主题专家（SME），一般6~10人，由他们针对主持人的提问进行讨论，得到小组的意见
10) 名义小组技术
- 结构化的头脑风暴，召集一群人作为名义小组，先由每个人分别对主持人的提问写出自己尽可能多的主意，再由主持人收集并公布所有注意，之后大家针对每个注意进行讨论以求得一致理解，最后通过匿名投票来排列主意的优先顺序
11) 引导
- 引导与主题研讨会结合使用（引导式研讨会），在主持人的引导下，邀请不同背景、部门或领域（跨部门、跨职能）的相关方代表参加，共同讨论需求，以识别一些跨界需求，并协调需求矛盾
12) 原型法
- 通过开发原型，给相关方试用原型并提出反馈意见，来逐渐获取相关方的需求
13) 需求文件
记录项目相关方对项目的各种具体需求/要求
14) 需求跟踪矩阵
- 说明具体项目需求与高层级目标之间的对应关系，以及具体需求与项目设计、项目工作和可交付成果之间的对应关系
- 通过需求跟踪矩阵来确保每个具体需求都有实际意义，且都能实现
- 在监控过程中，应该依据需求跟踪矩阵来跟踪/监控需求的实现情况
- 需求跟踪矩阵也有利于评审关于细节工作的变更请求，如果要对某个细节工作进行变更，就可以在需求跟踪矩阵中反向查询哪个需求或者哪个高层目标会受到影响
2 定义范围
- 并不是所有收集到的需求都要在本项目中得到实现
- 定义范围过程就是确定哪些需求必须在本项目实现，并基于这些需求编制项目范围说明书，明确项目边界
- 定义范围过程中，还要细化制定项目章程过程中所列出的制约因素和假设条件，更新假设日志
- 制约因素是会限制项目团队的选择余地，是项目团队绝对不能违反的。项目的范围、进度、成本和质量要求中的任何一个先被确定下来，就会成为制约因素
- 假设条件则是无需验证假设为真的前提条件。比如，假设资金按时到位，假设某个重要技术人员按时加入项目团队
1) 产品分析
- 确定产品应该具备什么功能，即明确产品范围
2) 项目范围说明书主要内容
- 产品范围描述。细化项目章程和需求文件中的产品范围
- 可交付成果。项目必须提交出的过程中以及最终的可交付成果，在创建WBS过程中还要进一步细分
- 验收标准。可交付成果必须满足的标准
- 项目除外责任。本项目必须不做什么事情，防止相关方对项目产生不合理的期望
3) 创建WBS
- 创建WBS就是用工作分解结构（WBS），把项目范围说明书中的项目可交付成果细分为跟小、更便于完成的可交付成功，并在此基础上形成范围基准。项目范围说明书旨在确定项目范围边界，WBS则要确定边界之内有什么
4) 分解
利用分解技术，把项目分解成较小的可交付成果和相关方工作。分解可以按下面几个步骤进行 :
- A).识别项目的全部可交付成果
- B).分析可交付成果之间的从属关系，确定WBS的编排方式
- C).把可交付成果从大到小，按隶属关系排列
- D).建立WBS编号系统，对每个WBS要素编号
- E).自下而上检查功WBS是否符合100%规则，做必要修改
3 范围基准
- 经过高级管理层审批的项目范围说明书、WBS和WBS词典，就是项目范围基准
- 工作分解结构（WBS）就是把整个项目逐层分解到较小的、便于管理的要素，可交付成果。是用来确定项目的总范围，项目的全部工作都必须包含在工作分解结构之中（100%规则）。WBS的最下分解单位是工作包
- WBS词典相当于是对每个WBS要素进行解释。如果没有WBS词典，就无法真正看懂WBS).
1). 确认范围
- 确认范围过程是由项目发起人、客户和其他主要关键相关方正式验收已经完成并核实为质量合格的可交付成果。WBS所列的每个可交付成果在完成之后，都要及时进行质量合格性核实（控制质量），以及及时进行实质性验收（确认范围）。这种对可交付成果的及时验收，有利于及时发现问题并解决问题，提高整个项目完工时，项目产品顺利通过整体验收的可能性
- 确认范围注重可交付成果的可接受性，是项目团队邀请发起人或客户来做，控制质量注重的可交付成果的正确性（符合质量要求），由项目团队内部完成
- 通常控制质量在前，确认范围在后
2) 各个过程的可交付成果
- 可交付成果（指导与管理项目工作）->核实的可交付成果（控制质量）->验收的可交付成果（确认范围）->最终产品（结束项目或阶段）
4．控制范围
- 控制范围过程是把项目范围执行的实际情况与项目计划中的范围要求做比较，发现偏差，分析偏差，提出解决偏差的建议。通过控制范围过程，防止范围蔓延，管理范围基准变更，也需要预测未来的范围绩效
- 控制范围与确认范围都属于监控过程组，但是它们差别很大
- 控制范围是有项目团队在可交付成果完成中开展的
- 确认范围是由项目发起人或客户在可交付成果完成之后开展
项目范围管理各个过程之间的关系
项目范围管理各个过程之间的关系
需求跟踪矩阵
6-项目进度管理
1 基本概念
1) 什么是项目进度管理？
- 项目是临时性工作，项目进度管理旨在保证在规定的时间内完成项目
2) 如何进行进度管理？
- 规划进度管理。编制作为项目管理计划组成部分的进度管理计划，为后续各种进度管理工作提供依据
- 定义活动。将WBS的工作包分解为活动，弄清楚必须做哪些活动
- 排列活动顺序。弄清楚活动之间的关系，并用网络图表述这些逻辑关系所构成的项目活动的工作流
- 估算活动持续时间。根据活动属性和可用资源，估算完成每项活动究竟需要多长时间
- 制定进度计划。分析并综合前三个过程的成果，同时考虑对进度安排构成约束的各种制约因素，编制项目进度计划
- 控制进度。与项目进度计划对照，监督项目进度执行情况，发现进度偏差，预测未来进度绩效，提出必要的变更请求
3) 规划进度管理
- 本过程旨在编制进度管理计划，规定项目进度管理工作必须遵守的程序和方法
- 采用不同的产品开发方法，进度管理方法也会有所不同
4). 进度管理计划的主要内容
- 进度计划的制定方法。用什么方法和工具来制定项目进度计划
- 版本发布和迭代长度。
- 准确程序。活动和项目的工期估算应该准确到什么程序，允许有多大的误差
- 计量单位。用什么单位来计算资源的数量，工作的数量以及活动的工期
- 组织程序连接。项目进度管理应该如何与执行组织的管理系统衔接
- 进度计划维护。多久跟新一次进度计划
- 控制临界值。在项目执行中，允许出现的最大进度偏差。只要没有超出控制临界值，就无须纠正偏差
- 绩效测量规则。测量、考核和预测项目进度绩效的规则
- 报告格式。各种进度绩效报告的格式、内容和报告时间
5) 定义活动
- 本过程旨在把工作包分解为活动，列出活动的各种属性，确定随同一系列活动完成而实现的里程碑
- 不是所有的工作包都能一次分解到位，在项目基准被批准后，重复开展本过程，可能提出变更请求，比如修改范围基准（修改WBS）
6) 滚动式规划
- 由于项目渐进明细的特性，对于工作包内容的理解也是逐渐清晰的。滚动式规划方法是对近期要完成的工作包做详细分解，对远期才完成的工作做初略分解，以后再逐渐细化
7) 活动清单
- 活动清单包括项目所需的全部进度活动，每个活动的标识以及活动的工作范围，是项目团队成员知道需要完成什么工作
8) 活动属性
每个活动都具有多种属性，用来扩充对活动的描述，并随着时间渐进明细
在项目初期，活动属性包括 :
- 唯一活动标识
- WBS标识
- 活动标签或名称
活动属性编制完成时，可能包括 :
- 活动描述
- 紧前活动
- 紧后活动
- 逻辑关系
- 提前量和滞后量
- 资源需求
- 强制开始或结束时间
- 制约因素
- 假设条件
活动属性可用于对进度活动进行排序、分类，还可用于编制进度计划
9) 里程碑清单
- 里程碑是项目中重要的时间点或事件，持续时间为零
- 里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性还是选择性的
10) 排列活动顺序
- 本过程是基于定义活动过程的成果，绘制项目进度网络图。
11) 紧前关系绘图法
- 紧前关系绘图法（PDM）是用节点表示活动，把活动名称和相关信息表示在节点上，箭线表示逻辑，又叫节点法。它用位于节点的一个代号表示一个活动，所以又叫单代号法
有四种逻辑关系 :
- 完成到开始关系（Finish to Start, FS）。紧前活动完成后，紧后活动才能开始
- 完成到完成关系（Finish to Finish, FF）。紧前活动完成后，紧后活动才能完成
- 开始到开始关系（Start to Start, SS）。紧前活动开始后，紧后活动才能开始
- 开始到完成关系（Start to Finish, SF）。紧前活动开始后，紧后活动才能完成
12) 确定和整合依赖关系
- 活动之间的逻辑关系可能是强制性的或选择性的
- 强制性依赖关系，也叫硬逻辑关系，是由活动的内在性质决定的（活动/工作本身固有的），比如地基打好了才能开始砌墙；或者法律或合同强制的，比如合同要求承包商先做什么后做什么，是项目团队无法改变的逻辑关系
- 选择性依赖关系，也叫软逻辑关系，是由项目团队基于自己的经验、偏好、习惯等，自行选择的逻辑关系，完全在项目团队掌握之中，软逻辑关系可以缩短项目工期（快速跟进）
- 活动之间的关系还可以是外部关系或内部关系
- 外部依赖关系是项目内部活动与项目外部活动之间的逻辑关系，比如政府部门批准、供货商供货等。项目团队可以对外部关系施加一点影响，但无法掌控
-内部依赖关系则是项目内部两项活动之间的逻辑关系
- 外部依赖关系是项目内部活动与项目外部活动之间的逻辑关系，比如政府部门批准、供货商供货等。项目团队可以对外部关系施加一点影响，但无法掌控
四种关系还可以组成 :
- 强制性外部依赖关系
- 强制性内部依赖关系
- 选择性外部依赖关系
- 选择性内部依赖关系
13) 提前量和滞后量
- 提前量是指以紧前活动完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成可以提前的时间，用“-”表示。例如，紧前活动完成前三天，紧后活动就能开始，用公示表示 : FS - 3 天
- 滞后量是指以紧前活动完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成必须推迟的时间，用“+”表示。例如，紧前活动完成三天后，紧后活动才能开始，用公式表示 : FS + 3 天
14) 项目进度网络图
- 项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形
- 进度网络图中可能存在路径汇聚或路径分支
- 路径汇聚是指两条或者更多条路径汇聚到一个紧后活动上
- 路径分支是指一个紧前活动分出两条或者更多条路径指向两个或者更多个紧后活动
2. 估算活动持续时间
1) 类比估算
- 类比估算是一种专家判断法，也是一种自上而下估算方法。是根据过去类似项目、阶段或活动的实际工期，来估算本项目、阶段或活动的工期。使用类比估算需要注意项目、阶段或活动的实质相似性，还需要估算者富有经验
2) 参数估算
- 参数估算是一种数学模型法。基于大量的历史数据，把决定项目、阶段或活动工期的各种参数列出来，找出相互之间的数学关系，建立数学公式（模型）来计算工期。
- 如果着眼于项目、阶段或活动整体的相似性来主观估算工期，就是类比估算
-如果着眼于各种具体参数来估算工期，就是参数估算
3) 三点估算
- 三点估算法也叫PERT估算法，在估算活动工期是考虑三种可能的情况，得出最悲观工期（P）、最可能工期（M）和最乐观工期（O），再据此计算出期望工期（平均工期）
必须记住以下四个公式 :
- 三角分布 :
（P+M+O）/ 3 - 贝塔分布 :
（P+4M+O）/ 6 - 标准差 :
（P-O）/ 6 - 方差 : 标准差的二次方
考试默认使用贝塔分布
用PERT计算出来的完成某活动的平均工期，即有50%的可能性在该工期内完成
用正态统计分布图:
- 一个标准差内 : 68.26%
- 两个标准差内 : 95.46%
- 三个标准差内 : 99.73%
4) 自下而上估算
- 自下而上估算既可以针对整个项目或阶段，也可以针对某个活动。先把工作分解为更细节的部分，再对低层次上每个细节部分所需的投入进行估算，最后汇总得到整个工作所需的总投入
- 自下而上估算比类比估算更加精确
5) 储备分析
- 储备分析用于分析活动、阶段或项目面临的"
已知-未知"风险，以便在持续时间中预留合理的应急储备（应急时间）。也可以对项目可能面临的“未知-未知”风险进行分析，以便在项目持续实践中预留一定的进度"管理储备"
应急储备包含在进度基准之中 - 管理储备不包括在进度基准之中，但属于项目总持续时间的一部分，只能针对项目预留进度“管理储备”，而不能针对活动或阶段预
6) 持续时间估算
- 持续时间估算不仅包含了“活动”持续时间估算，也包含了“阶段”和“项目”持续时间时间估算，这主要是因为不能孤立的对每个活动估算持续时间，需要进行循环互动。比如，发现阶段的持续时间太长了，就需要重新估算各个活动的持续时间
7) 估算依据
- 估算依据是持续时间估算所需的支持性文件，文件内应该清晰、完整的说明持续时间估算是如何得出的
3 制定进度计划
1) 关键路径法
- 关键路径法是指在不考虑限制资源和完工时间强制的情况下，计算各活动及整个项目理论上的开始时间和结束时间
- 关键路径是项目进度计划中，总工期最长的路径，决定着项目最短工期
- 关键路径至少有一条，但可能不止一条
- 项目的关键路径可能会发生变化
浮动时间是指在不延误整个项目的情况下，一项活动允许延误的时间，正常情况下，关键路径上的活动的浮动时间为零
浮动时间=最晚开始时间-最早开始时间 or 最晚结束时间 - 最早结束时间
自由浮动时间。一项活动可以延误的时间，而不会导致任一紧后活动不能在最早开始时间开始，即紧后活动最早开始时间-紧前活动最早结束时间
总浮动时间
项目浮动时间
2) 资源优化
资源优化技术是根据资源限制来调整项目进度计划，或者为了提高资源使用效率而调整项目进度计划
- 资源平衡，是在资源出现短缺，使用过度的情况下使用的。资源平衡会导致工期延长，改变关键路径
- 资源平滑，是在各个时期资源需求量起伏太大的情况下使用的，在浮动时间的允许范围内，对项目不同时间段的资源调整分配。资源平滑不会导致工期延长
3) 进度压缩
- 赶工是指在保持活动的工作范围不改变的情况下，投入更多的资源，以加快工作进度，例如增加额外资源，加班等等。赶工通常会直接引起成本的增加
- 快速跟进是指把关键路径上本应先后顺序进行的工作调整为少部分并行。快速跟进只能针对存在软逻辑关系的活动。可能会导致返工风险
4) 进度基准
- 项目进度计划包括详细的进度计划（逻辑横道图）、概括性进度计划（横道图）和里程碑进度计划（里程碑图），构成从低级到高级、从详细到粗略的层级结构，满足不同层次人员了解项目进度的需要。
- 经过项目发起人或高层管理批准的概括性进度计划和里程碑进度计划，就是进度基准
5) 控制进度
本过程旨在把实际进度绩效与进度计划中的要求做比较，发现、记录并分析偏差，预测未来的进度绩效，并提交出必要的变更请求
主要工具技术是挣值管理，在项目成本管理里具体说明
项目进度管理各个过程之间的关系
项目进度管理各个过程之间的关系
7-项目成本管理
1． 基本概念
1) 什么是项目成本管理？
- 项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目
2) 规划成本管理
- 本过程旨在编制一份用来指导后续成本管理工作的成本管理计划
3) 成本管理计划
成本管理计划的主要内容有 :
- 测量的单位。用什么单位测量项目成本。一般用货币单位，也可以用非货币单位，比如人日数
- 精确程度。成本估算和项目预算应精确到什么程度，如元、十元、百元或千元
- 准确程度。成本估算和项目预算应准确到实际成本的正负百分之几，如±5%。项目早期（如启动阶段）的成本估算可以是粗略量级估算，准确性是-25%+75%；在规划阶段后期的成本预算，应该是确定性估算，准确性是-5%+10%
- 组织程序链接。项目成本账应该如何与执行组织财务相连接，项目成本管理应如何符合组织财务会计制度的要求，入成本的记账时间和方法
- 控制临界值。允许出现的最大成本偏差。一旦突破控制临界值，就要采取纠正措施
- 绩效测量规则。主要是挣值管理规则，包括针对哪些控制账户计算挣值，间隔多长时计算，才用什么挣值计算方法，如何预测未来成本绩效
- 报告格式。
- 其他细节。如何处理汇率波动等等
4) 估算成本
- 本过程旨在估算整个项目的成本，或估算各个活动或工作的成本。在项目早期，为了大致了解整个项目将要花多少钱，就要用本过程估算整个项目的成本。
- 主要工具技术是类比估算、参数估算、三点估算和自下而上估算，已在估算活动持续时间过程详细说明
5) 质量成本
- 质量成本是用于质量管理的成本，是活动、工作包或项目成本的重要组成部分。在估算成本时，需要考虑打算花多少钱去做质量管理
6) 成本估算
- 成本估算应该包括所有的成本种类，如固定成本和可变成本，直接成本和间接成本，以及应急储备。
- 如果哪种成本没有包括在成本估算中，就必须在估算依据中特别加以说明。管理储备除外，管理储备只应包括在整个项目的成本估算中
7) 制定预算
- 本过程旨在把各活动或工作报的成本逐层向上汇总（自下而上），并对汇总结果进行验证和调整，报领导审批，得到项目成本基准
8). 成本基准
- 成本基准需要按工作内容分配到各控制账户，需要按时间分配到项目的不同阶段
- 完工预算就是成本基准
- 项目预算 = 成本基准 + 管理储备
- 成本基准的准确性必须达到确定性估算水平
9). 控制成本
- 本过程旨在把实际成本绩效与计划要求做比较，发现、记录和分析成本偏差，对未来的成本绩效做出预测，并提出必要的变更请求。因为成本与进度密不可分，所以控制成本过程与控制进度过程通常是整合在一起开展的，借助挣值管理方法来实现
10). 挣值分析
“挣值”是针对“计划价值”而言的。
编制项目计划时，按不同时间点对项目完成的工作量和及其相对应的价值制定计划，然后在执行项目过程中，一点点把纸面上的计划价值“挣”回来，形成“挣值”，就是实际上已经实现的价值
- 计划价值（Planned Value，PV）。截至某个时间点，计划要完成的工作的价值
- 挣值（Earned Value，EV）。截至某个时间点，实际完成的工作的价值
- 实际成本（Actual Cost ，AC）。截至某个时间点，实际花掉的成本
- 完工预算（Budget At Completion，BAC）。整个项目的成本基准，除非批准进行变更，否则完工预算不会变化。如果是针对WBS某个控制账户来计算挣值，那么就是该控制账户的成本基准
考察成本绩效的主要指标
- 成本偏差（Cost Variance，CV）。截至某个时间点，已经发生多少成本偏差，正直表示对预算节约，负值表示对预算超支。CV=EV-AC
- 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）。截至某个时间点，实际花费的每一块钱做了价值多少钱的活，大于1超过计划价值，小于1低于计划价值。CPI=EV/AC
考察进度绩效的主要指标
- 进度偏差（Schedule Variance，SV）。截至某个时间点，已经发生多少进度偏差，正直表示对进度计划提前，负值表示对进度计划落后。SV=EV-PV
- 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）。截至某个时间点，实际进度是计划进度的多少倍，大于1进度提前，小于1进度落后。SPI=EV/PV
预测未来情况的主要指标
-
完工尚需估算（Estimate To Completion，ETC）。截至某个时间点，重新估算完成剩余工作还需的成本，计算方式有以下四种 :
- 如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是典型的（具有代表性），这种偏差还会在以后继续同样规模的发生，则用，
ETC=（BAC-EV）/CPI - 如果截至目前的成本绩效和进度绩效都未达到计划要求，而又必须按期完工，则用，
ETC=（BAC-EV）/（CPI*SPI），背后道理是增加成本进行赶工，以便按期完工 - 如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是非典型的，这偏差以后不会发生，而且以后的工作能够完全按照预算进行，则用，
ETC=BAC-EV - 如果不属于上述三种情况，则可以采用自下而上的方式重新进行估算
- 如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是典型的（具有代表性），这种偏差还会在以后继续同样规模的发生，则用，
完工估算（Estimate At Completion，EAC）。截至某个时间点，重新估算完成整个项目所需的成本，计算方式有
EAC=BAC/CPI或EAC=AC+ETC完工尚需绩效指数（To Complete Performance Index，TCPI）。截至某个时间点，为了在预算内完成剩余工作，而必须达到的绩效水平，大于1难以实现，小于1容易实现，
TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）完工偏差（Variance At Comletion，VAC）。截至某个时间点，重新估算的完成整个项目时所产生成本与计划完成整个项目时的成本产生的偏差，正直表示成本节约，负值表示成本超支，VAC=BAC-EAC
记忆总结
- 计算偏差公式，EV总是在公式的第一位（被减数）
- 计算指数公式中，EV总是作为分子
- 计算偏差，正值结果有利，负值结果不利，等于0正好符合计划
- 计算指数（完工尚需绩效指数除外），结果大于1有利，结果小于1不利，等于1正好符合计划
项目成本管理各个过程之间的关系
项目成本管理各个过程之间的关系
8-项目质量管理
1 基本概念
1) 什么是项目质量管理？
- 即把组织质量政策应用于规划、管理、控制项目或产品要求，满足各相关方期望和目标的过程
2) 等级VS质量
- 低等级高质量可能不是问题，但高等级低质量一定有问题。比如，汽车分低档高质，高等低质等
3) 精确度VS准确度
- 精确度，测量实际结果聚合集中，离散度小。准确度，测量值与目标值接近。但精确的测量结果未必准，准确的测量结果未必精确
4）预防胜于检查
- 质量是应该被设计出来的，而不是检查出来的
- 检查质量的成本要远远大于计划质量的成本
5）属性抽样VS变量抽样
- 属性抽样 : 结果为合格与不合格
- 变量抽样 : 在连续量表上实际结果所处的位置，表明合格程度
6）公差与控制界限
- 公差，结果的可接受范围
- 控制界限，统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界
7）现代项目质量管理关注
- 客户满意。
- 持续改进。戴明环PDCA（计划-实施-检查-行动）是质量改进的基础 六西格玛
- 管理层责任。85/15原则（85%质量成本属于管理层责任，15%为其他责任）
8) 管理质量VS质量控制
- 管理质量：关注过程。质量是规划出来的，质量包括产品质量和过程，人人有责，满意度最重要，质量靠预防和评估，管理过程
- 控制质量：关注结果。质量是管理出来的。质量是产品质量，质量部门负责质量越高越好，质量靠检查和返工，控制结果
9) 规划质量管理
- 本过程旨在识别项目或可交付成果的质量要求或标准（定质量标准）、明确描述达到要求或标准所做工作、反复进行规划和编制质量管理计划
10) 标杆对照
- 收集可比项目的质量管理做法、质量标准和质量测量指标，作为本项目的标杆，进行对照，识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供基础
11) 流程图
- 也称为过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需的步骤顺序和可能分支（SIPOC模型）、矩阵图、思维导图
- 关键词 : 预测项目哪些过程容易产生问题
12). 成本效益分析
- 估算备选方案，分析质量活动的投入和产出，比较可能成本与预期效益，以确定最佳效益的备选方案
- 质量标准不是越高越好，实现较高的质量标准需要较高的成本，而所产生的效益不一定合算
- 在确定质量标准时，应该考虑实现质量标准所需的成本及带来的效益
关键词 : 是否值得、合算
13). 质量成本
质量成本是为达到产品质量或服务的质量标准而付出所有努力的总代价，也就是用于质量管理的成本
- 一致性成本是为了保证质量符合要求而所做工作的成本
- 一致性成本又分为预防成本和评估成本
- 预防成本是为了预防项目发生质量问题的成本，例如编制质量管理计划，人员培训等等。用于规划质量管理与管理质量的成本都属于预防成本
- 评估成本是检查产品或生产过程，确认它们是否符合质量要求而发生的成本，例如，检查、测试等等。用于质量控制的成本属于评估成本
- 非一致性成本是因为不符合质量要求，用于处理失败（缺陷补救）而所花费的成本
- 非一致性成本又分为内部失败成本和外部失败成本
- 内部失败成本是产品交给客户之前，在项目内部处理缺陷所产生的成本
- 外部失败成本是产品交给客户之后，而产生的缺陷处理成本、产品召回成本、声誉损失成本
14). 质量管理计划
- 描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。应在项目早期对质量管理计划进行评审，目的是更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数
主要可能内容包括 :
- 质量标准
- 质量目标
- 质量角色与职责
- 需要质量审查的可交付成果和过程，与项目有关的程序（例如纠正措施程序、持续改进程序等）
15). 质量测量指标
- 专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度项目或产品属性，以及QC过程将如何对属性进行测量。一般包括准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等
2 管理质量
1) 管理质量是什么？
- 把制定的质量政策应用于项目，将质量管理计划转化为可执行的质量活动，提高实现质量目标的可能性，识别无效过程及导致质量缺陷的原因。即改进项目，开展质量活动，对项目过程进行质量管理。
- 管理质量属于一致性工作。
- 管理质量工具技术：
-
- 过程分析 识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素等。
-
- 根本原因分析 确定导致偏差、缺陷的根本原因的一种技术，也可作为一项技术，识别问题的根本原因并解决问题
-
- 亲和图 对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注领域。
-
- 因果图 将问题陈述的原因分解为离散分支，有助于识别问题主要或根本原因。
-
- 流程图 展示引发缺陷的一系列步骤。
-
- 直方图 展示数字数据的图形，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
-
- 矩阵图 在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
-
2）散点图
- 散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
3）质量审计
- 确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。目的：识别好做法，识别不好的做法，分享别人的好做法，提供帮助改进执行。
- 质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。
- 质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。
4）问题解决
- 找到解决问题或应对挑战的解决方案。通常包括:
- 定义问题；
- 识别根本原因；
- 生成可能解决方案；
- 选择最佳解决方案；
- 执行解决方案；
- 验证解决方案有效性。
5）质量改进方法
常见的质量改进工具有PDCA 和六西格玛。
3．控制质量
1）质量控制概念？
- 监督并记录质量管理活动执行结果，以便评估绩效，输出完整、正确且满足客户期望的可交付成果。用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。
- 目的：在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。
2）主要作用
- 确认项目的可交付成果及工作满足相关方的期望，保证项目最终验收。
3）控制质量输入
- 项目管理计划，质量测量指标，质量核对单，工作绩效数据，批准的变更请求（核实批准的变更是否已得到及时实施），可交付成果，项目文件，组织过程资产等。
4）核对单
- 列出各项内容，用来核实所要求的一系列是否已执行得到满足。 防止检查过程出现遗漏。
5）统计抽样
- 从目标总体中选取部分样本用于检查。样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
6）根本原因分析
- 识别缺陷产生原因。
7）检查
- 检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行，可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。
8）测试/产品评估
- 目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。
9）7大工具总结
- 因果查原因
- 流程促改进
- 核查集数据
- 帕累抓重点
- 直方显分部
- 控制找异常
- 散点看相关
10）质量控制输出
- 质量控制测量结果，确认的变更（检查变更或补救过的对象，决定接受或拒绝，并通知相关方），核实的可交付成果（输入到确认范围），工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新（如问题日志、经验教训登记册等）。
质量管理问题解题策略：
- 首先区分是质量的哪个过程，再判断答案
- 质量标准导致的问题，一般是质量规划没做好
- 质量控制的对象是可交付成果
- 质量保证的对象是过程、方针、程序、方法等，考试中关于质量保证经常出现的是“确保”，质量审计是重点。
- 当客户或发起人对项目质量担心、不放心时，答案只能是质量管理计划，质量管理里工具技术里无专家判断。
项目质量管理各个过程之间的关系
项目质量管理各个过程之间的关系
一致性成本及非一致性成本
| 一致性成本 | 非一致性成本 |
|---|---|
预防成本 （生产合格产品）
评价成本 （评定质量）
| 内部失败成本 （项目内部发现的）
外部失败成本 （客户发现的）
|
| 在项目期间用于防止失败的费用 | 项目期间或项目完成后用于处理失败的费用 |
预防成本应该占比最大，其次是评估成本
最后才是内部失败成本和外部失败成本
外部失败成本要尽可能为零
9-项目资源管理
1 规划资源管理
1) 规划资源管理定义
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
2) 层级型
- 工作分解结构 (WBS)。WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
- 组织分解结构 (OBS)。WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。 部门只要找到其所在OBS位置，即可看到自己的全部项目职责。
- 资源分解结构（RBS）。按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合.
3) 责任分配矩阵
展示项目资源在各个工作包中的任务分配。旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人人有事做、事事有人做。典型的RACI（R负责、A执行、C咨询\I知情）
4） 资源管理计划
关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
内容包括：
- 识别资源 ；
- 获取资源；
- 角色和职责;
- 项目组织图；
- 项目团队资源管理，关于如何定义、配备、管理和终遣散项目团队资源的指南；
- 培训，针对项目成员的培训策略；
- 团队建设；
- 资源控制；
- 认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
5） 团队章程
- 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识。
- 团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。
2．估算活动资源
1) 定义
- 估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。
2）资源日历
- 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。
总结：资源何时可用、可用多久。
3）估算活动资源的工具
- 自下而上估算，资源在活动级别上估算，然后逐级往上汇总。
- 类比估算，用以往类似项目资源信息作为估算基础，是一种快速估算方式。
- 参数估算，用历史数据和参数，利用统计关系估算所需资源数量。
- 输出：资源需求、估算依据、资源分解结构（把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行展现）、项目文件更新（如活动属性、假设日志等）
3． 获取资源
1）定义
- 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。
2） 如何获取资源？
- 内部资源由职能经理或资源经理负责获取或分配，外部资源走采购流程获取。若项目经理不能解决， 则找发起人解决资源问题。
3）多标准决策分析
- 根据标准的相对重要性对标准进行加权。（关键词：标准加权，决策矩阵）
- 多准则决策是指在具有相互冲突、不可共度的有限(无限)方案集中进行选择的决策。它是分析决策理论的重要内容之一
4）谈判
项目管理团队需要与下列各方谈判：
- 职能经理：获得普通、一般资源。
- 执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。
- 外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。
总结：需要什么资源就去找谁谈判，若还不行，找发起人。
5）虚拟团队
- 有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人组成的项目团队。
- 缺点：可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要。（虚拟团队重点关注沟通）
获取资源做题策略：
- 看到职能经理一般选“谈判/协商”。
- 团队建设类问题往往出现“技能/能力不足”，一般选择“培训”。
4 建设团队
1）定义
- 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
2）目标
- 个人能力的提高，提高团队凝聚力。
- 建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
3） 如何建设高效团队？
PM应：
- 使用开放与有效的沟通；
- 创造团队建设机遇；
- 建立团队成员间的信任；
- 以建设性方式管理冲突；
- 鼓励合作型的问题解决方法；
- 鼓励合作型的决策方法。
4）塔克曼阶梯理论
- 形成 — 相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公（指令型）；
- 震荡 — 相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不合作（影响型）；
- 规范 — 协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任（参与型）；
- 成熟 — 有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题（授权型）;
- 解散 — 完成所有工作，团队成员离开项目。
注：团队建设不一定按顺序进行，可跳过某些阶段，也可能直接回退到某阶段。
5）集中办公
- 把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室 War Room。增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。
6）虚拟团队
7）谈判
- 旨在就项目需求达成共识，有助于在各成员之间建立相互信任的关系
8）团队建设
- 通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。团队建设既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。
9）培训
旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。培训成本通常应包含在项目预算中。
- 计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训；
- 计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
10）团队绩效评价
对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。评价指标可包括：
- 个人技能的改进
- 团队能力的改进
- 团队成员离职率的降低
- 团队凝聚力的加强
注意：建设项目团队的输出里有“事业环境因素”更新。
5 管理团队
1）定义
- 跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。
2）目的
影响团队行为、管理冲突以及解决问题
3）.冲突管理
- 合作/解决问题（面对）：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；（双赢）
- 妥协/调解：各退一步、双方一定程度上满意；（双输，解决问题）
- 缓和/包容：即求同存异、寻找共同点；（双输，未解决问题）
- 撤退/回避：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；（双输）
- 强迫/命令：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）
冲突问题做题策略：
- 先判断题干中描述的情况是希望正面解决还是负面解决。
- 如果是正面，答案选：合作/解决问题。题目没有暗示任何正面负面含义，只问冲突如何解决，按正面选，即“面对/解决”，如果没有则选择解决程度最高的策略。
- 题目中暗示了不用正面解决，比如出现：立即、降低紧张气氛、部分满意等关键词，则按照相关的冲突处理策略的特征选。
- 冲突发生，题目问如何预防，选择： 规则 或 团队建设。
4）. 控制资源
- 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。确保资源在规定时间内得到正确使用，且在不需要时被释放。
注：管理团队过程关注团队成员，控制资源关注实物资源。
道格拉斯 X-Y理论
X-Y理论
总结：X理论：消极，性本恶。Y理论：积极，性本善
马斯洛需求层次理论（5个层次）
马斯洛需求层次理论
- 低层次：生理需要、安全需要、社会需要；
- 高层次：尊重需要、自我实现需要；
某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。追求更高一层次的需要成为驱使行为的动力。
赫兹伯格双因素理论
赫兹伯格双因素理论
总结：
- 保健因素只能消除员工的不满，但不会带来满意感；只有激励因素才能够给员工带来满意感。
- 激励因素：有了就会“满意”，没有就“没有满意”。
- 保健因素：没有就会“不满意”，有了就“没有不满意”。
弗洛姆的期望理论
- 只要努力工作就能提高他们的绩效，并且也能得到相应的回报。
- 期望公式：M = V * E（M=激励，V=效价，E=期望值）
总结：结果与付出成正比
多标准决策分析
输入图片说明
项目资源管理各个过程之间的关系
项目资源管理各个过程之间的关系
10-沟通管理
1．基本概念
1) . 项目沟通管理
- 定义：通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。
- 实质：以正确的形式在正确的时间把信息提供给正确的受众，并使信息产生正确的影响。
2） 沟通管理组成部分
- 是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；
- 执行必要活动，以落实沟通策略。
3） 层级沟通
-
- 向上沟通—针对高层相关方；
-
- 向下沟通—针对承担项目工作的团队和人员；
-
- 横向沟通—针对统计人员。
4） 沟通5C原则
- 正确的语法和拼写；
- 简洁的表述和无多余文字；
- 清晰的表述；
- 连贯的逻辑；
- 受控的语句和想法承接
（历各版本PMBOK没对这部分做过任何删减，保不齐会考，了解一下）
5） 需要的沟通技巧：
- 积极倾听 — 保持互动，确保信息有效交换。
- 理解文化差异；
- 识别、设定并管理相关方期望；
- 强化技能。
2．规划沟通管理
1）规划沟通管理定义
- 相关方的信息和沟通需求做出计划，确定相关方需要得到什么样的信息、什么时候得到、用什么样的方式得到、多长时间得到一次等。
- 沟通规划不当，将会导致信息传递延误、向错误的受众传递敏感信息或与某些相关方沟通不足等问题。
2）沟通需求分析
- 分析沟通需求，确定相关方的信息要求，包含信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值
3）沟通技术
- 包含对话、会议、书面文件、数据裤、社交媒体、网站等。
4） 沟通模型
- 基本的沟通模型，涉及到发送方和接收方，只关注信息送达，不关注信息理解。
- 互动沟通模型：在确保信息送达时同时也关注信息理解，而且提供信息反馈。
5） 沟通风格评估
- 用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。
- 常用于不支持项目的相关方。
8）沟通管理计划
主要包括：
- 相关方的沟通需求；
- 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
- 上报步骤；
- 沟通频率；
- 相关方的需要、需求和期望等。
注意：一般遇到信息多发、少发、发送及时性、信息看不懂，不方便阅读等情况时，一般选审查或更新沟通管理计划。
3．管理沟通
1） 管理沟通定义
- 根据沟通管理计划收集、发布、存储及最终处置项目信息的过程。
- 作用：促进项目团队与相关方之间有效率且有效果的沟通。
2） 有效的沟通
- 发送方 - 接收方模型、媒介选择、写作风格、会议管理、演示、引导、积极倾听。
3） 选择沟通方法
- 应具有灵活性，以应对相关方成员变化或相关方需求和期望变化的情况。
4）沟通技能
- 沟通胜任力，明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为；
- 反馈，沟通中产生的反应信息。
- 非口头技能，如示意，面部表情、语调等；’
- 演示。
5） 项目报告发布
- 一种收集和发布项目信息的行为。项目信息会根据不同的信息需求发布给相应的相关方。
6）会议管理
- 准备并发布会议议程（其中包含会议目标）；
- 确保会议在规定的时间开始和结束；
- 确保适当参与者受邀并出席；
- 切题；
- 会议中的期望、问题和冲突；
- 记录所有行动以及所分配的行动责任人。
7） 影响沟通的因素
- 信息的紧迫性和影响；
- 信息传递方式；
- 信息机密程度等。
8）项目沟通记录
- 包含绩效报告、可交付成果状态、进度进展、成本信息、及相关方需要的其他信息等。
4． 监督沟通
1） 监督沟通是什么？
对沟通进行监督和控制，确保满足项目及相关方的信息需求。
2） 监督沟通作用
按照计划中的要求优化信息传递流程，即维持或提高沟通效果。
项目沟通管理各个过程之间的关系
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11 项目风险管理
1．基本概念
1）. 风险管理的目标
提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
2．规划风险管理
定义如何实施项目风险管理活动，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配
1）风险管理计划
- 风险管理战略 描述用于管理本项目的风险的一般方法
- 方法论 确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源
- 角色与职责 明确风险管理活动的领导者、支持者和团队成员及他们的职责
- 资金 确定风险管理活动所需资金及风险储备的使用方法
- 时间安排 确定风险管理活动的时间与频率，并加入进度计划中
- 风险类别 确定对单个项目风险进行分类的方式——以风险分解结构形式表现
- 相关方风险偏好 针对项目目标，将关键相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值
- 风险概率与影响定义 制定关于概率和影响级别的具体定义
- 概率与影响矩阵 制定优先级排序的规则——概率与影响矩阵的框架
- 报告格式 确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果
- 跟踪 确定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险
2）识别风险
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征
3） 输入+假设条件与制约因素分析
本过程输入繁多，总结下来为项目管理计划、项目文件、协议+采购文档中不确定性与模糊性区域及假设条件与制约因素可识别出风险，这里可以用到假设条件与制约因素分析
4）核对单VS提示清单
- 核对单依据过去项目的经验教训编制而成，通过对核对单的增加、删除、更改可形成初版风险登记册
- 提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单，可以直接采用风险分解结构的底层框架来识别单个项目风险。提示清单为识别风险过程独有
5）根本原因分析
对成本与进度可能发生的问题或效益分析根本原因（逆推），可识别出对应的威胁或机会
6）SWOT分析
只用于风险识别过程，可以识别组织内部的风险，拓宽识别风险的范围
7）.风险登记册
- 主要针对单个项目风险信息
- 风险登记册更新是一个伴随过程，做题时为保底选项，若存在更优的选项或问题更加倾向风险应对时，优先考虑其它选项
8）.风险报告
主要针对整体项目风险，及优先级高的单个项目风险信息的概述，用于向相关方传递信息
3．实施定性风险分析
评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险分类、分级、列出优先级
定性分析本身就带有主观评判，在过程管理中应注意减轻这一方面的影响
1）风险数据质量评估
根据相关方的意见评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性，是后续定性、定量风险分析的基础
2）风险概率与影响评估+其他风险参数评估
- 两项数据分析技术为风险优先级排序提供依据
- 风险概率与影响评估针对概率与影响（成本、进度、质量、绩效等）
- 其他风险参数评估针对风险的紧迫性、临近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度等信息
4．实施定量风险分析
- 就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析，以量化风险敞口，细化风险信息
- 不是所有的风险都需要进行定量风险分析
1）模拟（蒙特卡洛分析）
- 使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的累计概率和综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响
- 可针对成本、进度或成本-进度三个角度
- 当针对进度模拟分析时，执行关键性分析可得出对项目整体进度绩效存在最大潜在影响的活动
2）.敏感性分析（龙卷风图）
- 有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响
- 有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联
- 敏感性分析的前提需要有计算模型
3）决策树分析（预期货币价值分析EMV）
- 通过计算每条分支的预期货币价值，在若干备选行动方案中选择一个最佳方案
4）影响图
在不确定条件下，用图形化的方式表达风险
5）不确定性表现方式
光头老师提示大家看看这块内容，详情请见教材11.4.2.4（P432）
5．规划风险应对
制定应对策略、应对行动，分配资源，为有效应对风险作准备
1) 实施风险应对
- 执行商定的风险应对计划的过程
2) 监督风险
- 监督风险应对的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性
3) 审计
- 评估风险管理过程的有效性。记住光头老师讲过的惩恶（惩罚坏的）、扬善（奖励好的）、互（分享外部的好经验）、助（主动帮助提升项目效率）、淀（总结经验教训）
4) 会议
重点是风险审查会（风险再评估包含在风险审查会内，风险发生前），主要内容如下：
- 识别新风险（包括次生风险）
- 重估现有风险（包括风险应对的有效性）
- 关闭过时风险
- 讨论风险引发的问题
- 总结经验教训
风险分类
| 描述 | 所属过程组 | |
|---|---|---|
| 新风险 | 新发现的风险 | 识别风险、监督风险 |
| 次生风险 | 实施应对措施导致的风险 | 规划风险应对，监督风险 |
| 残余风险 | 实施应对措施后风险未解决的部分 | 规划风险应对，监督风险 |
| 描述 | 应对措施 | |
|---|---|---|
| 已知-已知风险 | 风险概率和影响均已知 | 项目管理计划 |
| 已知-未知风险 | 风险概率和影响 部分已知 | 应急储备 |
| 未知-未知风险 | 风险概率和影响均未知 | 管理储备 |
风险应对计划区分
| 针对对象 | 资源来源 | 实施时机 | 风险属性 | |
|---|---|---|---|---|
| 弹回计划 | 已实施对策的风险 | 应急储备 | 对策未达到预期 | 机会/威胁 |
| 应急计划 | 已知-未知风险 | 应急储备 | 出现约定的预兆时 | 机会/威胁 |
| 权变措施 | 未知-未知风险 | 管理储备 | 风险发生后 | 威胁 |
【项目风险管理各个过程之间的关系】
项目风险管理各个过程之间的关系
❤【风险登记册】
- 识别风险
- 风险清单
- 潜在的风险负责人
- 潜在的风险应对措施
- 实施定性风险分析
- 初级概率及影响分析
- 风险分类
- 优先级清单
- 指定的风险责任人
- 实施定量风险分析
- 更详细的概率与影响评估
- 更新的优先级清单
- 风险应对建议
- 规划风险应对
- 应对措施及对应的活动
- 应对措施所需预算及进度
- 风险的触发条件、预兆及对应的应急计划
- 残余风险及对应的残余计划
- 次生风险
- 实施风险应对
- 添加新风险
- 更新过时风险
- 更新风险应对
概率与影响矩阵+层级图
概率和影响矩阵
威胁应对策略VS机会应对策略
风险应对策略
| 威胁应对 | 机会应对 | 描述 |
| 上报 | 风险来自于项目范围外或应对不在项目权限内 | |
| 规避 | 开拓 |
|
| 转移 | 分享 | 引入项目外第三方，付出一定代价将责任转移给第三方 |
| 减轻 | 提高 |
|
| 接收 |
| |
12 项目采购管理
1．基本概念
项目采购管理是指执行项目组织从外部获取产品、服务或成果来最优满足项目需求。由于项目的复杂性，项目执行组织往往不可能依靠自身的力量来完成全部项目工作，而是需要把某些项目工作“外包”给其他组织进行。“外包”通常是以合同的形式进行的
2．规划采购管理
记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方
1）典型的规划采购管理步骤
- 准备采购工作说明书 （ 或工作大纲 sow）
- 准备高层级的成本估算，制定预算
- 发布招标广告
- 确定合格卖方的名单
- 准备并发布招标文件
- 由卖方准备并提交建议书
- 对建议书开展技术评估
- 建议书开展成本评估
- 准备最终的综合评估报告，选出中标建议书
- 结束谈判，买方和卖方签署合同
2）组织过程资产
- 预先批准的卖方清单属于组织过程资产
- 合同类型
- 总价合同（固定总价合同、总价加激励合同、总价加经济价格调整）：范围明确
- 成本补偿合同（成本加固定费用合同、成本加激励合同、成本加奖励合同）：范围不明确
- 工料合同：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
按照对甲方有利程度排序：固定总价合同>总价加激励合同>总价加经济价格调整>工料合同>成本加激励合同>成本加奖励合同>成本加固定费用合同
做题时遇到范围不明确的情况，在限制条线下首选对自己有利程度高的合同，除非题目举例为书中特别说明的情况（工料合同-扩充人员、聘用专家或寻求外部支持；成本加激励合同-使买卖双方的目标一致）
3）采购管理计划
- 如何协调采购与项目的其他工作
- 开展重要采购活动的时间表
- 用于管理合同的采购测量指标
- 与采购有关的相关方角色和职责
- 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
- 司法管辖权和付款货币
- 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准
- 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
- 拟使用的预审合格的卖方（如果有）
4）自制或外购分析+供方选择分析
- 用于初步排供应商优先级，为规划采购管理独有的工具方法。对供应商的分析从规划过程已经展开
- 自制或外购分析-用于确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购
- 供方选择分析-依据供方选择标准中的要求（交付日期、成本、资质、经验等）对供应商分析
5）.采购文档
- 采购策略——交付方法、合同支付类型、采购阶段
- 招标文件——根据需要选择报价邀请书（偏成本）、信息邀请书（偏信息）、建议邀请书
- 采购工作说明书——依据项目范围基准对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
- 自制或外购决策 ——自制或外购分析结论
- 独立成本估算 ——通过成本估算与基准的对比，可以确定采购工作说明书是否明确或卖方对说明书的理解是否到位
- 结束的采购
2．实施采购
1）投标人会议
在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保所有投标人公平竞争
2）建议书评估
模拟考试考过，在执行阶段对采购过程进行分析的工具只有建议书评估
3）协议
合同为采购过程最重要的文件，做题过程中最正式也是最终的解决手段就是通过合同。合同包含的内容如下：
- 采购工作说明书或主要的可交付成果
- 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
- 绩效报告
- 定价和支付条款
- 检查、质量和验收标准
- 担保和后续产品支持
- 激励和惩罚
- 保险和履约保函
- 下属分包商批准
- 一般条款和条件
- 变更请求处理
- 终止条款和替代争议解决方法
3．控制采购
1）索赔管理
谈判是解决问题的首选办法，谈判不管用了选择终止合同这一终极大招
2）绩效审查
对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。所以涉及供应商工作绩效不佳时，无论涉及哪个方面，都首选绩效审查
3）审计
再次提示，记住光头老师讲过的惩恶（惩罚坏的）、扬善（奖励好的）、互（分享外部的好经验）、助（主动帮助提升项目效率）、淀（总结经验教训）
4）采购关闭
正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定。如果在做题中遇到采购关闭的表现形式，付清款项>交付所有可交付成果/解决所有争议
项目采购管理各个过程之间的关系
项目采购管理各个过程之间的关系
项目相关方管理
1．基本概念
项目相关方管理聚焦于相关方的角色信息、影响或受影响程度、期望与参与程度，其他的都不属于本过程管理
2． 识别相关方
- 定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注
- 首次识别相关方通常在编制项目章程之前或同时开展，之后至少在每个阶段开始前要重复一次
1）相关方分析
产生相关方清单和关于相关方的各种信息，支撑权力-利益方格与相关方登记册编制。例如：
- 在组织内的位置
- 在项目中的角色
- 与项目的利害关系（兴趣、权利（合法权利或道德权利）、所有权、知识、贡献）
- 期望
- 态度（对项目的支持程度）
- 对项目信息的兴趣
2）相关方登记册
- 身份信息——姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色
- 评估信息——主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段
- 相关方分类——使用权力-利益方格等方式对相关方分类
后续相关方登记册更新包括增加新相关方，更新已有相关方的信息（包括相关方参与程度等）
3 规划相关方参与
根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程，提供与相关方进行有效互动的可行计划
1）相关方参与度评估矩阵
相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。相关方参与水平可分为如下：
- 不了解型 —— 不知道项目及其潜在影响
- 抵制型 —— 知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果
- 中立型 —— 了解项目，但既不支持，也不反对
- 支持型 —— 了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果，更偏被动承受
- 领导型 —— 了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功，更偏主动承担
2）相关方参与计划
确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动，包括调动个人或相关方参与的特定策略或方法
4 管理相关方参与
1）基本规则
根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与。相当于项目相关方的“团队章程”
5． 监督相关方参与
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目
项目相关方管理各个过程之间的关系
相关方管理子过程之间关系
权力-利益方格
权力-利益方格
相关方参与度评估矩阵
相关方参与度评估矩阵