有人认为产品最重要，有人认为运营最重要，有人认为营销最重要，其实，这些都是次要的。最核心的问题只是关乎企业的愿景，以及由愿景而来的一系列的无数的决策。乔布斯做智能手机，是因为决策；马云做淘宝网，做支付宝，等等都是因为正确的决策，才有了正确的结果。
很多人认为乔布斯没读过大学，也不懂得代码，为何他能够带领苹果成功。原因并非他自己做了什么，而是因为在关键时刻做出了无数正确的决策。阿里巴巴的马云也是如此。
在这里，我们分享两个做决策的方法，事有凑巧，这个决策方法都可以分为六步。第一个是德鲁克决策法，第二个是普适性决策法。
先来看一下德鲁克决策法：
德鲁克为管理者提供了一个框架，可以帮助创业者做出有效的决策。这个框架，由6个步骤构成：
一、对问题进行分类
一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况， 这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
二、对问题进行定义
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。为了正确而全面地定义问题，唯一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
三、明确问题的限定条件
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。决策可能一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整的话，就必然导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件，一旦现实情况发生变化，就应马上寻找新办法。
四、判断哪些是"正确"决策，而不是先考虑决策可否被接受
一开始就考虑"什么样的决策才会被接受"对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
五、在制定决策时将实施行动考虑在内
决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。
六、对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性
决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。想要避免这样的状况发生，就要主动学习更多更有效的管理知识，来提高自己的内在素养和能力。
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接下来我们再来看一下普适性决策法。
步骤一：问对问题
做决策时先问自己：你看到的是表象，还是根本的问题？
步骤二、弄清楚问题的本质
多问“重点在哪里？”“到底发生了什么事？”“为什么会这样？”以确保你在决策的一开始就走对方向。
步骤三：罗列多个可行方案
既然你已组织了一个决策小组（或智囊团），务必让这个团队充分发挥效能。鼓励成员提出内心的想法，尽可能列出可行的方案。
步骤四：选定最佳方案
有些领导者在重大决策面前胆小怕事，那是因为决策的风险性太大，害怕失去自己的声誉。其实，这是一种狭隘的观点。要知道，最睿智的领导者恰好是制定决策的高手！
步骤五：采取全面行动
在你做了许多科学性的分析与评比后，终于得到了一个最佳方案，接下来，就是影响决策成败的关键——行动力。
在全面行动时，必须回答下列问题：
·决策内容应该告知哪些相关人等？
·后续行动由谁来负责？他是否有能力担此重任？
·人力与资源应该如何配置？
·何时应该完成工作？
·应该获得什么成果？
步骤六：反复检视决策
行动方案付诸实行后，一定要有监督与回馈机制，执行者必须定期向决策者汇报，追踪检查实际的成果是否符合预期。