小时候，每到这个年底时节，我总是看着姥姥站在小凳儿上，小心翼翼的取下尘土皑皑的旧旧挂历，掸掸上面的尘土，换上早已准备好的新挂历。接着，退后两步打量一番，瞧见挂的端端正正，这才拿着旧挂历走开。
就在2018年快要结束之际，北京中关村软件园迎来了熙熙攘攘的人群，队排的那叫一个曲折一个长。乍一看像是每年采购年货的场景，男女老少、抱小孩的都有，热闹着呢。原来，这都是来找OFO小黄车北京总部来退押金的。截止12月21日，来这里办理退押金的达1000万人次。若以每位用户99元押金计算，待退押金至少10亿元，在目前这个千疮百孔的ofo看来，这一幕貌似预示着当年风极一时小黄车要退出江湖。
当下，共享单车这个行业历经一场惨烈的厮杀，仅存两位，面临生死存亡的ofo和”改嫁“美团的摩拜。两位创始人戴威和胡玮炜担当男女一号，联合上演了《同途异路》这部大剧，同样的事业不同的结局，既有让人唏嘘感慨，也有让人兴奋羡慕之情节，千滋百味。
我们可以看得出，两家公司，两位创始人的不同“经历”是造成不同结局的主因。戴威和自己的同学、兄弟创办的ofo，他拒绝了巨头公司的“橄榄枝”，没有太多的专业人士替他为ofo出谋划策，所以ofo内部管理混乱，落下如今的残局难以收拾。而胡玮炜，她深知自己能力多少，欣然接受有能之士的帮助，又在恰当的时候“急流勇退”，如今可谓是最大赢家，在网络上一度引起了“20多岁企业家华丽转身，拦金数亿”的热议话题。
其实，ofo或者说是戴威的结局本来可以有两种选择，要么接受新主的收购，让企业和品牌得到延续；要么拒绝收购，一人独自作战到底，是死是活我说了算。对于有着“自傲”个性的戴威来说，也许选择了被他人控制或收购就意味着失败，所以他一次次的将“橄榄枝”拒之门外。当时，戴威说：“资本要理解创业者的理想和决心”，于是他坚持着那分“孤傲”，即便死也要死的有气节。
力拔山兮气盖世，
时不利兮骓不逝。
骓不逝兮可奈何！
虞兮虞兮奈若何！
--项羽
为什么同样都是创业，两人的结局却大相径庭呢？其实最大的一个因素就是，企业的老板是不是把自己当成一个商人。商人就必须接受商业的游戏规则，顺应时势，内外兼修，保证企业活着的前提下，力求创造更高的价值，换取更高的利润，让企业在茫茫商海中更好的活着。
假如单从商业这个角度来看ofo的兴衰，我们发现他的企业失败有3个原因，一是完全没有设计盈利模式，好的盈利模式会有较高的成功率。相反的话，可能从一开始就是个坑；二是缺少管理团队，内部管理混乱，大有历史中梁山泊好汉的节气，有肉大家吃，有酒大家喝。也“成就”内部贪污的局面，销售可以虚报业绩，维修可以钻管理的空子，从而“提高”个人收入。基层员工一个月贪污1万元就不是事儿，经理级别的还可以给后面加个零；三是做为老板的戴威，他之前的人生经历塑造了他的“傲气”与“自信”，而背离了商业规则，错失多次转机的可能，让企业一步步走入无助和衰败。
那么，做为一个企业老板，一个领军人物，应当具备怎样的商业思维呢？
就两点，干对事，用对人！
一、
干对事
所谓干对事就是，在创业开始之前，必须设计一个可持续盈利的商业模式，能在预计的时间和空间获得营业利润，让企业价值与利润持续交换。
设计商业模式有以下几个关键点：
1、要选择合适的目际客户群。在选择目际客户时，要考虑目标市场的界定是否清晰？规模是否足够大？是否能够保持可持续的增长？目标客户群的需求变化趋势，是否能够方便地跟进？我们的企业与竟争者是否有一定的竟争优势？
2、客户价值最大化原则。只有最大程度地实现客户价值，这种商业模式才有可能提高企业的竟争能力，才能嬴得更多客户的忠诚，来保证商业模式盈利的可持续性。企业在创造客户价值的同时，还须考虑是否真的认识和了解了客户的内在价值？我们与竟争者相比，为客户提供的产品价值有哪些差别？客户还有哪些内在需求没有被满足；
3、资源使用效率最大化原则。只有最大程度地让我们拥有的资源发挥效用，这种商业模式才有可能为企业提供足够的利润，企业才有可能具备承担未来风险的能力，并且满足未来成长与扩张的需要。因此，设计商业模式时，必须通过创新活动，不断发现我们手中的资源新的使用价值，或者通过创新资源的整合方式和配置方式从而最大程度地发挥资源的效用；
4、行业壁垒原则。行业壁垒分为进入壁垒和退出壁垒。简单说就是你想做某一行业，踏入门槛有多高？不想干了或者要退出的代价有多高？最理想的状态是先踏入该行业的人进入壁垒低，后来者进入壁垒高，而且先踏入者自身的行业退出壁垒低。企业必须想方设法通过借助国家政策、经营规模、技术优势、上游控制等来占领先机，锁定第一波客户，用此来抬高进入壁垒，使得竟争者难以跟进。如果不策略性地设定进入壁垒，那就很容易被竟争者赶超，"先驱"往往会成为"先烈"；
5、盈利模式隐蔽原则。马云先生曾这样说过：“不被人看好是好事，至少没有人和你抢”。所以，在设计一种商业模式时，应该适当的把模式弄复杂一些，并把盈利点放在一个不太显眼的地方，使得竟争者很难注意到该种商业模式的盈利能力，因此不会产生跟进的动机；
6、是风险评估原则。在设计商业模式时，必须认真评估是否存在政策及法律风险、行业发展风险、同业竟争风险、资源支持风险等一系列因素。就是说，国家政策变化及行业未来动向、同行业的激烈甚至恶意竞争、还有我们赖以生存的生产资源会不会减弱或消失，都是我评估的重要指标。
二、
用对人
马云为什么能成就事业，就是在企业不断的发展中，慢慢的学会了如何让对的人站在对的岗位。历史中，刘邦为何出身平庸却干掉劲敌楚霸王项羽，而建立汉室，关键就在于用对了人。
将刘邦的用人之道，我们总结如下：
一）联系乡情姻亲，建立同乡为主的骨干队伍。
刘邦所信赖的心腹，主要是他从沛县起事时就一直追随在他左右的萧何、曹参、樊哙、夏侯婴、审食其和王陵等人，以及吕雉的兄弟子侄们。这些人，是刘邦的左膀右臂，是刘邦最为倚仗的得力助手，他们也是汉朝的开国元勋，是创建和巩固刘氏汉室江山的中坚力量。
二）善于扬长避短，各尽其能。
当年刘邦认为萧何的功劳最大，封他为侯，可武将们纷纷认为自己是最大的功臣，为刘邦披坚执锐，出生入死，却不如萧何这种只会动嘴皮子的人的功劳大，他们认为萧何只是文人，未上过战场，只会舞文弄墨，没有汗马功劳，很不服气。此时，刘邦比喻说，打猎时追杀走兽的是猎狗，可发现走兽行迹，指示走兽之处的却是猎人。现今的各位武将，都是只会追杀走兽，所以是猎狗的功劳；而萧何，是发号施令，善于发现敌情的猎人的功劳。群臣听了刘邦这样的话，就不再争论了。从这件事上，我们可以看出，刘邦对待智谋之士，和对待赳赳武夫，是有很大的不同的。
三）总揽全局，善于布局，用人不疑。
比如有一次，刘邦和大将军韩信评论诸将们的能力。刘邦询问韩信，自己能带多少兵，韩信说不过十万，而认为自己带兵的能力是多多益善。刘邦心中妒恨地说，既然你带兵多多益善，你又为什么被我擒拿住的原因。再说，陛下靠的是君权天授，不是人力所能及也。“君权天授”当然是迷信的说法，是吹捧之词，可刘邦善于驾驭将帅，自己可以独揽大权，分散小权，他用人不疑，能得到将士们拼死拼活的卖命却是事实。
在楚汉对峙阶段时，韩信拥兵数十万，举足轻重，可以说，他的向背决定着刘邦和项羽之间的胜负形势。当项羽派人去说服韩信背汉连楚，三分天下鼎足而立时，韩信拒绝了，他说：“当初我投靠项王的时候，项王不过让我做了一个郎中的小官，位卑言轻，我的计策项王从来没有听从过；所以，后来我离开了楚国，投入了汉王的军中。而汉王授给我上将军印，把数万军队都交给我指挥，还解下自己身上的衣服给我，把自己面前的食物拿给我吃，又对我言听计从，所以我才能有今天这样的成就。汉王那么相信我，我要是背叛他，就是不义的，我就是死也不能这么做。”
从韩信的这些话中，我们很能看出刘邦取韩信于人，从善如流、知人善用的特点。
文章之始，讲述了共享单车圈里的两位创始人的不同结局，由于每个人对失败的定义不同，所以不能说两位老板谁成谁败，孰对孰错？
如果我们确定自己就是一个商人，一个真正的老板，那么我们必须遵循“干对事”、“用对人”的游戏规则，以此来屹立于市场之巅，一路走下去。
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