就本公司的订单管理工作而言(项目转交给工厂后直到产品交付出厂的整个过程，保证项目按时交付)，它其实是项目管理的一部分，只不过某些业务层面比项目管理更加细化，更接近执行底层。而且项目管理目前已有多家成熟的执行流程、策略及指导方法，确实应该被我们的订单管理工作拿来借鉴和使用。
很有幸，趁着过年假期带娃之余，好好品读了郭致星的《极简项目管理》，同时复盘了自己从事的订单管理工作，受益匪浅。
1. VUCA时代下，项目管理的本质和目的其实就是订单管理的本质和目的。
VUCA即volatility(易变性)、uncertainty(不确定性)、complexity(复杂性)和ambiguity(模糊性)，其根源就是两个字---“变化”！的确，唯一不变的只有变化！那么，订单管理与项目管理一致，它们都是基于战略方向、组织开拓创新，应对变化的学问。它们的目的都是要在短时间内调配各方资源，形成合力，完成目标。我们的口号：按质按量达到OTD!
2. 结构化思维（structured thinking）也是对合格订单经理的必备要求
所谓结构化思维，是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个角度进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统地制订行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效地开展，取得高绩效。
例如，运用结构化思维，试着从三个方面去解决问题：问题本身、问题的所在环境、问题解决的主体。问题本身、环境、解决主体这三个维度组成了理解和分析问题的空间结构，如下图所示。你会发现，掌握了这个结构就能很容易找到问题的多种解决方案，把问题想全面，并且还能分得很清。
3. 与项目管理过程一致，订单管理也必备五大过程组
每个过程组的主要工作如下：
·启动：确立项目的合法地位和总体要求（目标），宣布项目正式立项（上马）。
·规划：编制项目计划，把项目目标具体化，制订达到目标的路线图。
·执行：按计划开展项目活动，把纸面上的成果变成实实在在的成果。
实际上，5大过程组是一个PDCA循环的过程。因为项目有始有终，需要开始和结束，所以与普通的戴明环相比增加了启动和收尾这两个步骤。
·监控：把实际情况与计划要求进行比较，发现偏差，分析偏差，并在必要时进行变更（包括调整计划或对执行纠偏）。
·收尾：按序开展收尾工作，把项目正式关门。
实际上，5大过程组是一个PDCA循环的过程。因为项目有始有终，需要开始和结束，所以与普通的戴明环相比增加了启动和收尾这两个步骤。
订单管理工作往往容易忽视开头和结尾的内部启动和收尾工作。或者虎头蛇尾。
4. “如来十掌”也掌控着整个订单管理过程
（1）确定项目的工作内容（范围管理）。
（2）确定这些工作要在什么时间完成（进度管理）。
（3）确定这些工作要花多大代价完成（成本管理）。
（4）确定这些工作做到什么程度才可以接受（质量管理）。
（5）弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。
（6）如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。
（7）项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。
（8）如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方管理）。
（9）识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。
（10）在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。
以上十个方面渗透在整个订单执行过程中，订单经理应该分阶段或者定期对以上方面进行总结及改进。
5. 原来内部启动如此重要：师出有名，名正言顺！
在项目过程中，重要的节点必须要举行仪式，要引起领导和相关部门的重视，让项目团队更有凝聚力。
项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。如下图所示，项目开始时，项目相关方、风险与不确定性的影响最大！
6. 订单管理过程中也切忌“鸵鸟心态”
从现实角度来讲，如确实有问题存在而且躲不掉，假如争吵不可避免，那么早吵也会比晚吵好。一方面，问题在早期解决成本会比较低，另一方面，尽早暴露问题，吵完了大家也就可以安心地做事了。
7. 计划是花费最少、影响最大的工作
用较多的时间为一次工作做计划，做这项工作所用的总时间就会减少。做好一件事情的先决条件是事先做好规划，做计划远比盲目行动有价值，在前期规划上投入时间是非常值得的，而且规划的时间越久、越缜密，真正做事时的效率就越高。
因此，订单管理经理应重视或者说珍视计划工作，不能只把计划作为例行公事的一步。
8. 风险评估的重要性：不信邪就会中邪
每个项目都是独特的，在某种程度上都具有创新性，因而它们充满不确定因素，都包含风险。在做项目计划前，我们需要对项目执行中可能存在的风险进行评估。
我们把风险的事件本身、发生的概率、产生的影响称为风险三要素，简称风险的事件、概率和影响。
因此，订单管理也需要根据事件本身、概率和产生影响三方面定期复审和更新风险评估内容。并制定相应的预防措施。
9. 搞好项目=搞好人脉+搞好关系+搞好资源+搞好工作
一般来说，与项目的工作效率关系最密切的人往往不是项目组成员，而是来自其他工作领域的人。他们可能是职能经理，也可能是高级管理层、客户或其他项目经理。
在多项目同时运转的现实中，你需要“抢”资源，“抢”资源不代表你不讲理，而是一种“气场”，是对项目的“责任感”。各职能部门没有义务把你的工作置于高优先级，你要努力让职能经理们感受到一种项目必须成功的“气场”。资源掌握在职能部门经理和高层手上，要学会同掌握资源的人打交道，不只是在你需要资源的时候，平时也要始终和他们保持良好的沟通。
如果用一个公式来表示如何做好项目的话，那就是：搞好项目=搞好人脉+搞好关系+搞好资源+搞好工作。注意这里面是有顺序的，先搞好人脉，再搞好关系，接着搞好资源，最后才是搞好工作。遗憾的是，很多人却是反着的：工作遇到了问题才想起自己缺资源，资源不足了才发现自己缺关系，关系搞不定了才发现自己没人脉！试问，平时不烧香，佛会在关键的时候帮你吗？
10. 用数据管理订单执行
各级干系人如果没有透明的数据做参考，那么都不能明白和理解当前项目执行的真实状态或问题。所以，在订单执行过程中，要用各种手段搜集和保留数据，并通过有效途径使之透明化。未来各种决策应该以数据为支撑，而不是感觉…
我们“做得多而总结得少”。相关数据积累得不多，缺乏分析与总结，以致同一个错误反复发生。一方面强调经验之法力，另一方面又不做总结与提炼。这绝对有些滑稽！
11. 执行监控要到位，尽力使项目走到正轨上！
所谓项目监控，是指根据项目进展的情况，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。
所以，每次更新项目计划的过程就是执行项目监控的重要举措，订单经理应该随时更新计划，而且应该在计划更新时对比和记录原因，并且制定纠正措施，尽量挽回项目损失。项目计划更新后，还应该将整个lesson learn及时记入数据库。
眼睛盯住细节的，是工程师；眼睛盯住结果的，是老板；眼睛盯住过程的，是项目管理者，也是订单执行管理者吧。
12. 订单经理应该特别注重沟通
与项目经理类似，订单经理是组织别人做事的人，而不是亲自做事的人，如设计和生产等活动。所以，订单经理应该将绝大部分精力用在沟通上。
1）向上沟通要有“胆”。跟上级（组织高层、客户领导等）沟通，要克服惧怕心理，多出选择题、少出问答题，做到主动、及时，永远不要让他们从别人那里得知你该汇报的信息。
（2）平级沟通要有“肺”。流程与制度是框架，人际关系是润滑剂，与职能部门和其他项目管理者沟通要平心静气、互惠互利。
13. 订单管理也要注重订单执行的收尾工作：收尾好才是真的好
不管喜欢还是不喜欢，写文档是一种必须掌握的核心技能。而且，文档也是体现你价值的重要方式和机会。订单管理同样要有订单执行的收尾工作---编写收尾报告。
对于订单管理，收尾报告应该至少包含以下几方面：
Part1. 总结项目在执行进度方面的偏差及解决方案；
Part2. 总结风险管理，提供项目过程中发生的主要威胁和机会的列表，并说明是如何应对的，以及应对的实际结果；
Part3. 总结与干系人的沟通得失；
Part4. 总结经验教训，包含事情的经过和采取的措施，并指出这些经验教训的受益者会有哪些。
应该以客观、透明的方式跟踪项目的历史记录，你必须营造轻松、合作的氛围，以便消除负面影响。