系统思考匮乏病，你有吗？
“只见树木，不见森林”——局限思考
专注于个别事物或某个细节，想通过研究、解决一个个局部来把控整体，但是结果却事与愿违。比如，节食减肥的我、疯狂撸铁的你，可是因为各种原因、借口，几天就放弃了。没有全面了解身体的机能，从多方面进行合理安排（饮食、运动、睡眠、心情、节奏等等），是很难减肥成功的。
“只看眼前、不看长远”——温水煮青蛙
例如，环境问题，由来已久。从近代工业革命牺牲环境换发展的英国雾都，到澳大利亚上空的臭氧破洞，再到厄尔尼诺现象和拉尼娜现象交替席卷世界，以及最近的疫情，都在告诉我们线性的思考、静态的思考问题早已无法解决当今错综复杂的世界问题了。警钟已响！
3、“只看现象，不看本质”——浮于表面
不问前因、不究根源、不管后果，好像已经成为大部分网民跟风的日常了。跟着一个个莫须有的帖子、文案、口水文，闻风而起，乱加评论，还美其名曰“言论自由”。“言论自由”的前提是“论”，言之前的探究和理性的分析才是可以发表的自由。而当下，扑风捉影蔚然成风，有质量的思考却少之又少。
那么，如何才能更有效的解决顽症呢？
就像爱因斯坦所说：要想解决当今世界存在的各种问题，就不能停留在原有的思维水平上。
以上问题之所以出现，其根源就是人们现有的思维模式。如果思维模式不变，这些问题就得不到有效的解决。
人们一直在探索有效、可行的新的思维模式，这时，系统思考就慢慢的应运而生了。
所谓系统思考，是指这样一种思维方式，它不是割裂地、局部地、静态地来看待问题，而是关联地、整体地、动态地来审视问题。
今天想跟大家分享邱昭良教授的这本书《如何系统思考》，就是系统思考书籍中最为接地气，更容易上手的工具书，它与市面上同类书籍最大的不同点，就在于他的实操性，没有过于晦涩的理论介绍，而是更好的一步一步带你来学习和应用如何系统思考，所以作为入门书籍是极好的。
什么是系统呢？
想要了解系统的基本结构，我们先来看一个著名的哲学悖论——“忒修斯悖论”，这是罗马帝国时期，一个叫普鲁塔克的哲学家提出的。他说，忒修斯有一艘船，可以在海上航行几百年。船体如果有木板腐烂了，会被马上替换掉，久而久之，这条船上所有的木板都重新被换过了一遍。那么问题来了：这艘忒修斯之船，还是原来那艘吗？
“忒修斯悖论”实际上问的是，一个物体，是不是等于组成它的各个部分的总和？如果答案是肯定的，那么当船上所有木板都被更新了，这条船当然也就是新的了。无解？
再问一个问题：我们的身体，每隔7年，所有的细胞都会更新一次，难道我就不是我了吗？
另一个问题：我们的学校，学生每隔几年就换一轮，老师和校长也在换，校园也可能搬迁了，母校还是我的母校吗？
凭直觉我们知道，一个物体应该并不等于组成它的各个部分的简单加总。那么，它到底等于什么呢？
其实，如果用系统来解释，这个问题很好回答。无论是一艘船，一个学校，还是人的身体，都是一个系统。根据这本书的定义，系统不是一堆事物的简单集合，而是由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。任何一个系统，都由三种要件构成，分别是要素，连接，功能。
比如忒修斯之船，它的要素是一堆木板，连接就是这些木板的相对位置和铆合关系，也就是这艘船的结构，而功能就是航行。再来看一个学校，要素就是学校里的师生、建筑和教学设施，连接就是把这些要素整合在一起的关系，比如校规校纪、教学方法、学习氛围，以及师生、同学关系等等，学校的功能就是传授知识、培养人才。但是，一堆沙子就不是一个系统，它只有要素，但要素之间没有固定的连接，也没有共同的目标。
搞清楚了系统的要素、连接和功能，现在，我们就可以回答“忒修斯悖论”了。忒修斯之船只是要素更新了，而连接和功能没变，所以它仍然是原来那条船。
如何才能做到系统思考呢？
邱博士在这里引入了思考的魔方：分别从思考的“角度”（是动态变化，还是静止）、“深度”（是浮于表面，还是洞察内在结构）与“广度”（是局限于本位，还是看到全局）。我们要想实现思维的转变，就需要从以上三个维度进行拓展和转换。
今天来分享一下拓展思考广度的一个工具——“思考的罗盘”
我们带着小案例来一起学习使用这个思考罗盘
第一步：明确关键问题（可以是你的工作任务、核心问题或者它们的衡量指标），将其写在“思考的罗盘”的中央。
目前分舵线下活动运营一直都是我们的重中之重，基于前期一直无法保证线下活动，我们提出了这样的议题——线下活动无法进行。
第二步：列出完成此项工作必需的利益相关者（实体）
列出与此项任务、课题或工作相关的所有利益相关者，将它们排列在“思考的罗盘”的不同扇面区中。如果有多个利益相关者，可以只列出几个最紧密相关的实体，而将其他进行适当合并。
对于分舵线下活动来说，利益相关者有：分舵会员、学习者、分舵、社会潜在合作者。
第三步：列出各个实体（对课题）的关键要因或施加的影响
分别站在每个实体的角度，想一想：他们有哪些关键的原因、行动会影响道这个议题或工作呢？分别会引起什么样的变化？将这些原因列在对应扇区的内圈，用箭头把他们和位于中央的任务连接起来（从内圈指向中央）
对于会员：为什么不来参加活动呢？很多时候是因为片段没选好；拆书稿没有及时写出；不敢上来讲等等，这些可以归为未准备拆书内容（不管是实物的和内心的）；长老级会员管理不到位
学习者：不来参加活动，是因为不知道有这个活动，宣传不到位；拆书的内容不吸引人
分舵：分舵活动没有组织起来，是因为内部拆书氛围；管理不好，没有运营
社会潜在合作者：拆书家更长远的发展，肯定是多多走出去，可以跟公司、社团等合作，实现有收益的拆书活动，并且扩大分舵以及拆书家本身的名声，那么对于社会潜在合作者不参加活动，主要原因是不知道、不了解拆书帮。
第四步：列出这些实体受到的影响
分别站在每个实体的角度，思考他们会因为这个问题或者任务受到哪些影响，并将这些影响的后果写在相应扇区的外圈，用箭头将后果与中央的任务或议题连接起来（从中央指向外圈）
会员：如果没有固定的线下活动，会员就无法进行拆书，还有可能再也不来了
学习者：无法更好的学习拆书知识，缺失一个学习的路径
分舵：运营不下去
社会潜在合作者：无法合作
第五步：梳理互动关系与反馈回路
进一步思考：这些实体又会做出什么样的反应？采取哪些行动？造成什么后果？它们会对议题以及其他实体造成什么影响？
如果有确定或显著的影响，将它们用箭头连接起来，梳理出几个逻辑清晰、经得起推敲的反馈回路。
如上图所示，这是根据前四步，绘制出来的思考罗盘。
现在根据实体与议题之间的原因和影响，梳理出来几个闭环(上面彩色笔标注为闭环），其实在上面的闭环中有一些地方是可以和其他实体进行合并的。总结如下：
第一个闭环：拆书家因各种原因未能及时准备好拆书内容，无法进行现场拆书过级或者演武场，所以就不会来参加活动，那么就会导致活动没有办法进行，那么久而久之分舵就进行不下去，那么也就不会有拆书家的用武之地。
第二个闭环：分舵的管理者没有进行管理（包括活动的管理、宣传、拆书家的拆书内容的监督与把关等等），造成整个分舵运营不下去。
第三个闭环：没有多渠道的宣传，就无法让更多的人知道，更多的社会资源了解到拆书帮，那么就不会有学习者和社会资源的进入。
第六步：分析并确定策略
根据各个实体的互动结构，跳出实体，站在整体的角度，制定有效的策略。（以下为反思步骤）
1、整个拆书帮分舵这个系统的目标是培养更多的拆书家。
2、各个实体的目标：会员的目标是成为拆书家；学习者的目标是学习知识；社会资源的目标是借助拆书帮的活动更好的达成他们的目标
3、各个实体之间是相辅相成的。
4、我们计划每周两次线下活动，以活动带动拆书家，并且吸引更多的学习者和合作对象。
综上：
为了能让分舵有良好、持续运营下去，我们需要有高品质的拆书活动以及更好运营，可以吸引源源不断的新鲜血脉，同时培养各级拆书家，形成梯队成长。
因此，在运营方面主抓
第一部分：为调动全体会员积极性，要求共同参加运营，进行分组分时间段。
第二部分：重点抓过级拆书家的前期准备工作，以确保拆书活动正常进行，同时保证活动质量。每一个月的运营小组，有人专门负责催稿跟进，稿件的准备完毕时间和活动的时间间隔一个星期，为确保拆书质量要经过师傅和教育长老双重把关。
第三部分：活动宣传，运营小组由专人负责活动信息编辑和发布、宣传以及对外事宜。
第四部分：为了让每期活动更加吸引人，在过级拆书的基础之上，还安排了主体拓展内容，有三级资深拆书家来进行，运营小组有专人负责跟进预约观察家和主题延展主讲人。
第五部分：每两个月组织一次线下会员活动日，内容不限，形式多样。
我们分舵按照这个方法，运营两个多月，现在线下活动慢慢走向正轨，能保证每周两次拆书活动，并且各个拆书家拆书热情高涨，同时有新会员加入。
总结：
系统思考，让我从整体看待问题，动态的思考，去探寻事物或事件的本质结构，进而彻底有效地去分析解决问题。在每个思考背后都有行之有效的操作工具，例如今天和大家一起学习的思考罗盘，让我从局部的束缚中走出来，站在各个利益相关者的角度更广更深的去看待问题的不同面，全局出发，了解、分析问题，做出合理的决策。
如果只用眼睛阅读，即使再聪明、投入，也只是了解机理，获得观念上的启示，任然无法提高系统思考的实际应用能力。要想实现“由知到行”的跨越，必须手脑并用，记录自己的想法，并随时练习工具与技术的使用。
期待我们共同的学习和使用！