绩效管理全视图
组织绩效：基于架构、对公司各级组织的整体经营成果的考核，实现战略链接和战略协同，强调目标的挑战性。 适用于X4、X3、X2级组织。
员工绩效：公司战略及各级组织目标最终分解落实到所有员工，保证战略目标分解落地。 通过活力曲线和绩效管理PDCA四步法管理和实现员工个人绩效，向上驱动各级组织目标实现。
美团绩效管理理念
绩效管理中的角色定位
各级管理者：是团队绩效管理的责任人，逐级扮演着下属的指导者、反馈者、辅导者、考评者、激励者等角色。
所有员工：是个人绩效的主人、主动设定挑战性目标、主动沟通与反馈者，需不断提升自身能力，以符合公司发展要求。
HR：是绩效管理政策制定者、组织实施者，是绩效管理的支持指导者，提供使用工具，管理技能宣传与培训。
绩效管理PDCA四步法
绩效管理是一个持续的管理过程。通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效辅导，客观公正的评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标。
绩效管理是绩效规划(Plan)、绩效辅导(Do)、绩效考核(Check)、绩效应用(Action)四个管理过程的循环。
Plan-目标及共识
1.目标的来源
组织/上级目标：如何有效的承接公司战略举措及上级的目标？
客户/协同需求：客户有哪些需求？公司内部上下游/横向之间有哪些协同的需求？
市场/竞争数据：为满足市场竞争的要求，我们应该如何表现？
岗位职责：岗位的职责需要我们做什么？
2.设定目标的标准——符合SMART原则
【一句话玩转SMART】把什么 （对象），在什么 （时间），以什么 （方式），达到什么 （状态）
S（ Specific）明确具体，指目标必须是明确具体的，不能模棱两可。
M（ Measurable）可衡量，指目标是量化或可衡量的，验证这些目标达成的数据、信息是可以获得的。
A（ Attainable、 Aggressive）可行性、挑战性，指绩效目标要有一定挑战性，但在竭尽全力、付出努力的情况下是可以实现的，过高或过低的目标都没有意义。
R（ Relevant）相关性，指绩效目标与团队目标、员工岗位职责是相关的。
T（ Time-Bound）时间性，目标必须具有明确的截止期限。
3.制定目标的步骤
明确团队目标
承上：承接组织的目标，主动沟通，确保协同一致。
启下：向团队传达团队的目标，确保一致的基础上进行目标分解。
目标分解到个人
原则1：关注岗位职责&关注个人发展。
原则2：关注团队内平衡，包括工作量、工作难度、责权利平衡。
原则3：聚焦，遵循2/8原则，明确目标的重要性和优先级。
双向沟通达成共识
关注点1：解决信息不对称问题，保证对目标及期望理解一致。
关注点2：讨论和寻求达成目标的途径和方法 。
Do-追踪与辅导
1.绩效追踪
项目型：按照工作进展阶段，预先设置关键检查点及检查时间。
常规型：按照固定的时间周期进行工作检查，如每周、每半月、每月等。
2.绩效辅导：管理者要做好日常反馈（激励性反馈与建设性反馈）和辅导，激励、帮助员工达成目标。
Check-考核与反馈
1.考核步骤：一评二比三校准
与目标比【评分】
工作成果：员工考核期内的工作，最终产出是否达到预期的计划和目标。
工作行为：员工考核期内的行为，是否符合公司的价值观要求。
与团队人员比【评级】
活力曲线：绩效等级SABC，正态分布比例 1-2-6-1
适度弹性：S比例不高于10%，S&A比例不高于30%；C比例不低于5%
2.绩效等级定义与比例分布
3.考核流程概览
4.绩效面谈
绩效考核后，主管需通过面谈的方式，就员工工作表现、考核结果、工作中存在的问题和不足，以及下一周期的绩效目标和要求与员工进行沟通，辅导并帮助员工实现绩效提升和能力发展。
5.绩效申诉流程（如有）
员工申诉：如员工对绩效结果有异议且有客观事实证明的，可在绩效考核结果公布后5个工作日内提起申诉。
1 over 1 plus HR：员工提出绩效申诉后，由员工直接上级、隔级上级共同受理，员工所在部门 HRBP 全程参与，处理过程应保持客观公正的原则，实事求是并且及时处理员工申诉。
最终受理：如员工不认同上述受理结果，由HRBP视情况升级申诉小组成员进行处理，最终结果一经确定，不再更改。
审批备案：申诉流程、处理结果与最终审批确认以邮件形式正式审批、备案。
Action-改进发展
1.绩效结果应用
绩效改进：日常绩效表现中有较大问题的员工，当期季度/半年度绩效为C、半年内累计2次月度绩效为C，管理者可即时启动PIP绩效提升计划，帮助员工实现实现能力和绩效提升。
绩差汰换：两年内累计2次半年度绩效为C、一年内累计2次季度绩效为C、一年内累计4次月度绩效为C的人员，为不胜任工作岗位，须汰换。
绩差汰换不回流：因绩差汰换原因离职的员工不允许回流。
2.如何帮助员工制定绩效提升计划：
1）面谈沟通
共识待提升项：找差距→究原因→定方案（绩效面谈的核心内容）
找差距：绩效面谈中，主管与员工共同讨论和发现绩效差距与待提升项。
究原因：讨论、分析存在差距的原因。
定方案：针对关键待提升项，结合现状与目标的差距，设定具体的提升指标和目标，并明确提升改进的周期。
选择提升方式
培训、研讨（10%）： 参加培训课程、E-learning、业务研讨、专业沙龙等。
自学&向他人学习（20%）：读书、自我反思/总结提炼& 内部导师、标杆学习、学习小组 。
实际工作岗位锻炼（70%）：接受主管辅导、执行绩效提升的具体计划、同/跨部门轮岗等。
2）制定与签署：员工填写计划，双方签字确认。目标必须SMART，有明确的提升周期（不超过3个月，不超过考核周期，比如月度考核岗位绩效提升周期为1个月）。
3）追踪与辅导：过程中要及时追踪辅导，按期跟进PIP目标达成情况，提供必要的在岗辅导/培训。
4）评估与应用：到期后给予评价和反馈。