提到书面沟通的技术，似乎会给人一种质朴且专业性较强的印象。但毫不夸张地讲，在商务场合，没有什么能力比沟通能力更为重要。究其原因，这个世界有许多优秀的计划因为缺乏书面沟通的技术而夭折。本书的主旨就是讲解如何能让策划方案成功通过的技巧，让大家避免在最后关头功亏一篑。
商务人士若要顺利完成高难度任务，必须具备如下几种基本能力：
·逻辑思考能力——组织语言的能力
·验证假说能力——回答疑问的步骤
·会议设计能力——总结讨论的技巧
·制作商务文本能力——制作商务文本的步骤
合理思考能力与妥当表达能力对于商务人士而言不可或缺。在兼具二者的同时，还应让二者保持平衡。
当然，逻辑思考能力和演讲能力也非常重要，同样需要加以锻炼，但这二者仅仅是手段而已。我们的目的是借由这些能力来思考事物的理想状态，将其准确传达给他人，进而促使人们朝着理想的目标行动，推动商务活动顺利进行，让企业、社会、世界变得更加美好。
在我看来，只有当思考能力和传达能力相互调和时，才能制作出优秀的方案。方案既不是没有根据的空想，也不是缺乏说服力的强制要求，而是将自己深入思考并认为正确的内容努力传达给他人。
企业中存在的众多问题的根源其实就是“缺乏沟通能力”。
我相信，只要大家都认真努力地思考问题并传达想说的内容，对方也认真理解方案的内容，那么无论哪家企业都能越做越强。这个道理同样适用于全世界。
很多人恐怕都曾经历过这样的场景：有着不同背景、不同价值观的员工们幻想着同事的思考模式应与自己相同，于是他们解说得马马虎虎，误以为双方已经互相理解并达成了共识。直到最后关头才发现双方的意见存在分歧，然而却为时已晚。有时运气比较好，工作推进到中途就已发现双方存在分歧，然而他们却把产生分歧的责任归咎到对方身上：“为什么听不懂我说的话？都是对方的错。”
假如做到充分理解对方与自己不同，以建立清晰的逻辑为基础来思考问题，将思考的结果以简单易懂的方式传达给对方，像这样顺利地提出方案，想必就能解决所有分歧。
磨炼提交方案的能力
不仅是在商务领域，回顾日常生活，你会发现自己常常需要提交各种方案。
比如说，销售人员向顾客介绍公司产品时需要做出企划方案，证明公司的产品非常值得购买。技术人员想要开发某项技术，则需在公司会议上向上司及管理层提交方案，强调开发该项技术的必要性。
除此以外还需要提交许多小方案。你对上司说，“最好今天能碰头协商一下”；你对下属说，“这样整理资料才会简单易懂”；你说，“生产工程方案应该这样改”“早上的例会应该被废止”“食堂的菜单应该变一下了”……以上种种都是提交方案。由此可见，我们常常需要向他人提交各种方案。
即使不在商业领域，需要我们提交方案的机会也非常多。例如，我们找工作时需要展示自身的能力，让企业有意愿录用自己，这就是提案。家庭生活中，你向家人提议，“今年夏天去冲绳玩吧”，这同样也是提交方案。如此看来，需要我们提交的小方案真是数不胜数。
也就是说，无论在公司、学校还是家庭生活中，几乎所有人每天都要在各种情境下提交各种方案。具有出色的提案能力的人往往能够让事情朝着自己设想的方向发展。而缺乏提案能力的人则经常被他人反对，难以达成自己的愿望，结果往往面临诸多损失。总而言之，提案能力是每个人都必须具备的基本能力。
● 提交方案就要努力让方案通过
所谓方案，提交出来就是为了让它通过。这句话看似理所当然，可是很多人却没有真正意识到这一点。在故事中，由于宫里社长没有通过中山先生的方案，中山先生感到很失落。然而中山先生大可不必感到失落。努力做个方案提交上去，没通过其实也很正常。千万不要误以为方案做出来就该被通过。如果你把方案通过视为理所当然，一旦你的方案未能通过，就会把失败归咎到对方或环境。
人们之所以在沟通时候会有抱怨，是因为他们在提交方案时从没考虑过被反对的可能性。他们只是简单地把失败归结于他人或环境。当你天真地认为自己提交的方案就应该通过时，你就已经把失败归咎到他人身上，这样一来，你会很难得到成长。
那么，如果你在提交方案时预想过没通过的情况，其结果又会如何？因为你把责任归结到自己身上，所以你对事物的看法也会发生改变。
● 书面资料
方案的类型包括两种，口头方案和书面方案。本书主要就书面方案进行具体说明。可能有些读者会问：“为什么每次都需要制作商务文本？口头上讲清楚不就足够了吗？”然而事实上在商务场合，大多数方案并不仅仅以当时在场人员为对象，因此有必要提交书面资料。
另外，有时管理层人员在做出某项决策的两三年后，会回过头来查询当年遗留的资料，确认当时是在怎样的背景下做出这样的决策。再者，有些方案虽然已经得到通过并召集了众多成员参与实施，但是事后需要向所有成员做出相关说明，解释该方案为何能够通过。如果是口头说明就无法留下相关资料，从而让不了解具体情况的人员难以了解实情。因此，除了个别情况需要有意识地不留痕迹（例如，在公司的对外报告会上谈及公司内部信息时），其他情况下最好还是把想要表达的东西都制作成书面资料（图1-1）。
● 制作书面资料的过程有利于理清自己的思路
此外，制作书面资料并不只是意味着“制作商务文本”。当你要把自己想说的东西总结成书面资料时，你可能会突然不知道该怎么去写。“我到底想要讲些什么？”“不知道该怎样表述……”或者当你整理会议记录及报告书等文件时，你突然发现，“听的时候明明感觉自己已经听懂了，可是整理成书面资料时却发现自己完全没懂”“明明觉得对方讲得很好，却整理不出来书面资料”。想必有过此类经历的人不在少数。
不可思议的是，一般情况下，那些听起来让人觉得容易理解或已经理解、但却难以整理成书面资料的提案，往往存在矛盾或含糊的地方。把自己想表达的东西总结成书面资料并不只是单纯的整理材料，这个过程可以让自己的思路更加清晰，及时解决其中存在的矛盾，帮助我们正确看待整个方案。写出书面说明之前就是一个反复思考、锻炼大脑的过程。
如果不把“制作商务文本”当作打杂，而是把它视为一种锻炼思考能力的训练，那么“制作商务文本”就会变成一项非常有趣并且富有挑战性的工作。
● 书面资料可以让演讲者言之有物
可能有很多人烦恼自己无法在人前充分表达自己想说的内容。人们普遍把语言表达能力视为“演讲能力”和“交流能力”，但其实不然。“不善表达”是因为“自己原本就不知道应该讲些什么”。
● 如何提高书面沟通能力
那么，所谓书面沟通能力具体到底是指什么呢？书面沟通能力包括两点，其一，能对事物进行合理的思考；其二，向对方进行妥当表达（图1-2）。如果不能对事物进行合理的思考，就算你能向对方进行妥当表达，对方的反应也不见得理想：“我听得懂你说的话，但我不明白你的逻辑。”
当合理思考及妥当表达兼备时，你的方案才有可能得到通过。二者缺一不可。
● 合理思考所需的必要条件
实现合理思考的前提包括两个技能及5个研讨步骤（图1-3）。技能之一是组织语言时的逻辑思考能力。因为对方可能并不了解过去的经验及背景知识，为了让对方听懂，就需要条理清晰地进行说明。关于这一点我会在第2章详细介绍。以此技能为基础，我们还要利用自己的验证假说能力，提前设想对方可能提出的问题并做出回答，这个过程需要5个步骤。
（1）理解目的：应该就哪些方面进行谈话？首先要明确把握对话的目的，否则无法提供对方想要的答案。
（2）把握论点：讲话并不是漫无边际地乱讲，那样会很难得出结论。我们应该检查的是对方到底对哪些论点持有疑虑。
（3）构筑假说：应提前设想对方会有哪些疑问，并根据疑问提前想出答案。如此一来，谈话会变得更有效率。
（4）实施验证：当对方与自己在理解上存在偏差时，应向对方提供客观证据，果断结束争论。没有证据的争论只会平白浪费时间，没有任何效果。
（5）提取启发：根据验证的结果找到行动的方向。假如没有这个步骤，会让对方觉得不知如何是好。
● 妥当表达所需的必要条件
实现妥当表达的前提同样包括两个技能及5个研讨步骤（图1-4）。
会议设计能力是指总结讨论的能力，它是妥当表达的前提。如果是简单的内容，可以一次性向所有人传达清楚，而比较复杂的内容，则需分成几次进行解说。毕竟，“最终要表达的东西”与“今天在会议上要表达的东西”不是一个概念。
此外，表达方式会因参会者及状况的不同而有所差异。
制作资料需经历5个步骤。
（1）文字信息：用正确的语言把最想传达的东西写成文章。
（2）图表：把想要表达的东西做成图表，让人一目了然。
（3）幻灯片：把多个图表和段落集中在一张幻灯片上。
（4）资料包：把多张幻灯片组成一个资料包，就像一个故事一样。
（5）材料：把多个资料包组合起来，总结整理出最适合会议的商务文本。
● 逻辑的必要性
提案的通过与“逻辑”有着怎样的关系？或许有人会说：“就算说话没有什么逻辑，对方还是很有可能听懂。因此不必太过在意逻辑。”
确实，在日常的工作生活当中，不是每次都要专门罗列一堆理由，才能让对方听取我们的方案。很多情况下，和他人交流时无需在意语言中的逻辑关系，也能很好地沟通，也真的存在所谓的“心有灵犀”“触类旁通”。既然如此，我们似乎没有必要在讲话时注意逻辑，那么我为何却要反复强调逻辑的重要性呢？
这是为了让“任何人”都能听懂并接受我们的方案。假如对方与我们有着相似的境遇或经验，由于对方和我们的思考方式、知识水平相近，我们无需费力解说就能顺利传达自己的主张。然而，假如对方和我们是第一次见面，抑或文化背景与我们大不相同、与我们持相反意见，要是不注意讲话的逻辑，对方就很可能听不懂我们的方案。
尤其是在商务场合，不同企业或部门的人们在价值观及思考方式方面存在的差异远远超过我们的想象。
在此情况下，要想让自己的方案得到认可，就必须把自己想说的话按照逻辑组织起来。不要奢望所谓的“不言自明”“迟早会明白”。如果我们不努力准备，就可能无法获得对方的理解。
● 逻辑具体是指什么
“逻辑”是一个常用词汇，那么具体是指什么呢？在我看来，逻辑是指“把语言合理地组织起来”。
请参见图2-1。方框中是词汇及概念，要想把这些方框合理地组织到一起，只有纵（竖列）、横（并排）两种组织方法。当各种词汇及概念按照纵或横的顺序合理组织好后，我们就可将其认定为“有逻辑的”状态。
纵向逻辑是指任何人都能一眼看懂的因果关系。“因为A，所以B”，“因为B，所以C”，无论是谁都能看懂这种逻辑关系。横向逻辑是指任何人都能看懂的总分关系，没有遗漏和重复。“A包括B和C”（即MECE分析法。Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），大家也都能看懂这种逻辑关系。
● 对方不理解的情况包括两种
请大家想象一下“你和某人讲话，某人却表示不理解”的场景。比如说，你向上司汇报工作时，上司却露出奇怪的神情；你在面试中介绍自己，考官却莫名其妙地看着你；你对顾客进行演示说明，顾客却感到枯燥乏味。为何对方不理解我们的发言？为何对方会提出质疑？
这是因为我们言语中的纵向逻辑、横向逻辑在对方脑中并未组合成形。因此对方会产生各种疑虑：“现在说的话和刚才说的话有什么联系吗？”“他是根据什么提出这项意见的？”由于对方从整体上不理解我们想表达什么，所以才会提出各种反对意见。
总而言之，对方感到不理解时会呈现出上述两种反应（图2-2）。
● 纵向逻辑的理想状态
纵向逻辑的理想状态是，当对方要求你仔细解释你的纵向逻辑时，你能回答出来。要想达到这一状态，我们需要锻炼自己的能力。例如，我们可以把“在路边随意停车会给他人造成不便”这个事例按照理解程度的不同可以分为三个层次（图2-3）。
第（1）栏中，“不思考的人”只是大概明白在路边随意停车会给他人造成不便，却不打算深究其中的原因。第（2）栏中，“想太多的人”能够找出一大堆理由，啰嗦地解释路边随意停车为何会给他人造成不便。第（3）栏中，“针对对方的提问能够详细做出解释的人”明白路边随意停车为何会给他人造成不便，如果有人要求他做出解释，他能细致地进行说明。
第（1）类人多为“直觉型”。这类人如果直觉正确的话，一般没什么大问题。但如果直觉有误就麻烦了。“路边随意停车会给他人造成不便。”“为什么？”“反正就是会造成不便。”有时我们很难和直觉型的人继续这种对话。
第（2）类人往往喜欢强词夺理，和这类人说话往往会耗费过长的时间。最理想的类型是第（3）类。毕竟，第（1）类太强调直觉，第（2）类喜欢讲歪理，和这两类人往往很难争辩出结果。而如果成为第（3）类人，不论和（1）、（2）、（3）哪种类型交谈，都能让对方理解自己的意思。
和第（1）类人交谈时，可以配合对方的直觉跳跃性地讲话。
和第（2）类人交谈时，应详细解释自己的逻辑。
如果对方和自己同为第（3）类人，那就比较节省时间，只需把重点部分解释清楚即可。
● 横向逻辑的理想状态
横向逻辑的理想状态是“覆盖范围广、分类细致”。要想达到这一状态，我们需要锻炼自己的大脑。例如，我们可以把“应该开发”这个逻辑按照理解程度的不同分为三个层次（图2-4）。
图2-4 对同一横向逻辑的不同理解程度
（1）“视野狭窄的人”……只能在有限的范围内思考问题。多为一线工作人员，离顾客最近。
（2）“视野开阔，但不够深入的人”……虽然视野开阔，但却不了解具体情况。多为远离一线的管理人员。
（3）“视野开阔且能细致分类的人”……视野开阔，并且了解具体情形。多为兼任实务工作与管理工作的人员。类似于在棒球队中兼任队员的教练。
我们的目标是成为第（3）类人。如果是第（1）类或第（2）类人，往往很难讨论出结果。因此往往出现这样的谈话场景，即“只了解具体情况的下属和不了解具体情况的上司”“只关注全局的上司和不了解全局的下属”。假如我们成为了第（3）类人，就能让所有类型的人都能理解我们的表述。
如何把握整体事项，要看谈话对象是哪类人。若要让任何人都能明白自己的意思，我们应该锻炼自身的逻辑组织能力，长期做到“覆盖范围广、分类细致”。
● 逻辑合理与否由对方判断
注意，你的逻辑是否合理，是由对方来进行判断。
有时你可能认为自己的语言非常有逻辑，但是如果对方并不理解，那就说明你缺乏逻辑。有些人或许会强词夺理，坚称“我很有逻辑”“我的逻辑才是对的”。这种把自己的逻辑视为标准的想法非常危险，往往会导致不好的结果发生。
倘若过分相信自己的逻辑，不好好反省，你会很难获得成长。因此请牢牢记住，逻辑合理与否是由对方判断的。真正懂逻辑的人可以让任何人都能听懂自己的意思。假如你认为自己很有逻辑，无法和不懂逻辑的人沟通，实际上意味着你自己就缺乏逻辑。
纵向逻辑薄弱的原因
原因主要包括三点，具体如下。
（1）前提条件不同
（2）把不同性质的东西混为一谈
（3）偶然的必然化
1．前提条件不同
纵向逻辑之所以不够合理，最常见的原因在于前提条件不同。请参见图2-6，说话者指出“因为A，所以B”，但是实际上说话者的脑海里已经为A勾勒出了诸如A'、A"等若干的隐性前提。
若要做到有逻辑地讲话，首先我们应从质疑自己的前提条件开始。人们的脑海里往往存在着各种“隐性前提”。要想把这些隐性前提逐一找出来，最简单的方法是多听其他人讲话。在这里，其他人是指与自己的前提条件不同的人，换言之，就是与自己的经历、价值观等截然不同的人。
如果你身边没有这样的人，那就想象一个与自己前提条件大不相同的人，设想他可能会提出怎样的问题。通过这种模拟训练，想必你能很快发现隐性前提。
2．把不同性质的东西混为一谈
第二种导致纵向逻辑不合理的原因是把不同性质的东西同质化。简单来讲，是指把性质不同的事情混为一谈。请参见图2-7。说话者指出：“因为A，所以B”，但是实际上，A的范围里面已经掺杂了A1、A2、A3等不同性质的东西。
为了能够有逻辑地讲话，我们应该学会反省自己的言论，看看自己是否把不同东西混为一谈了。特别是当我们谈及并不熟悉的领域时，就更有可能发生此类错误了。有时，我们眼里类型相同的东西在别人眼里却截然不同，因此需要特别注意。重要的是，我们应该在脑子里多问问自己：“是否有必要把这件事细致分类，再进行讨论？”
3．偶然的必然化
“偶然的必然化”是导致纵向逻辑不合理的最后一种原因。请参见图2-8。说话者指出：“因为A，所以B”，可是，A和B之间的因果关系太过跳跃，听话者可能会认为这只是一个偶然事件。
要判断自己所说的话中的因果关系是偶然还是必然，应从头到尾地思考哪些因素可能会破坏因果关系。首先请想象一下具体情形，然后按照时间顺序想象最坏的情形。这样你就能够轻易发现阻断因果之间联系的主要因素。倘若你无法针对各个因素做出说明，那就不可能打消掉他人对真实性的质疑。
● 如何消除导致纵向逻辑薄弱的因素
·A（B）范围过小……明明脑子里想象到了各种情况，却只阐述了A这一种情况。即前提设定过于模糊。
·A和B的范围过大……A所涵盖的内容较广，说话者却把其中的不同内容混为一谈。也就是说，各种情况都被混杂到一起了。
·推论过程奇怪……明明因果推论非常牵强，说话者却将其视为理所当然。也就是说，说话者把偶然误以为是必然。
只要解决上述三个原因，我们就能制作出合理的纵向逻辑。实现了这一点后，就不会再有人质疑。
● 横向逻辑的组合
合理的横向逻辑是指任何人都能看懂的总分关系，没有遗漏和重复。这就是所谓的MECE分析法（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）（图2-9）。
那么，要想做到MECE，我们应该怎样去做呢？可能有些曾经尝试过这种方法的读者已经注意到，要实现MECE可谓说起来容易，做起来难。
● 为何无法实现MECE状态
MECE的定义是“没有遗漏和重复”。往往未能达到MECE状态的原因在于语言的层次感存在差异。在商务活动中的谈话和讨论中会涉及多种概念，那些概念错综复杂，往往不在同一角度，因此，人们的语言往往会呈现出一种“扭曲的状态”。所谓“扭曲的状态”，是指语言不在同一平面，也就是说，在我们检查遗漏和重复之前，表述中就已经混杂了相去甚远的概念，听起来让人感到摸不清头脑。事实上，在我们讨论有没有遗漏或重复之前，“相去甚远的概念混杂在一起”正是最为常见的非MECE状态。正因如此，许多人才会抱怨：“明明懂得MECE分析法的简单例子，可实践起来却很难。”
“语言的层次感”是一个非常重要的概念。首先我们要做的是，把不同角度的概念归拢到同一平面。这点尤为重要。完成了这一步后，才能开始讨论遗漏和重复等问题。
● 把不同角度的概念归拢到同一平面
话说回来，为什么说话者和听话者感受到的语言层次不在同一角度？原因有二。
第一，说话者和听话者的“立场”不同。也就是说，面对同一概念，不同的人会有不同的看法。比如说，发工资这天，普通员工会心想：“这个月的工资真少。”而管理者或许会想：“还得继续削减劳务费开支。”正是因为“雇主”与“员工”立场不同，二者对同一概念的看法才会出现差异。
第二，说话者和听话者的“切入点”不同。也就是说，面对同一概念，不同的人会从不同的切入点开始展开联想。举例而言，同样是看到一个苹果，有的人会从“食用”这个切入点展开联想到这个苹果“看起来很好吃”“看起来很难吃”“可能会很酸”。有的人则会从“绘画”这个切入点展开联想到这个苹果“真圆”“红彤彤的”“很好看”。如此这般，即使面对的是同一种事物，切入点不同，对事物的把握也会截然不同（图2-11）。
两点解决办法：
1．让说话者和听话者站在一致的“立场”
让说话者和听话者站在一致“立场”的关键在于，确认对方是以何种立场来思考问题的。
2．让说话者和听话者的“切入点”一致
让说话者和听话者的“切入点”变为一致的关键在于，确认对方设想的是何种场景。
● 如何实现MECE状态
1．使用架构
许多书籍中都强调：“要想避免遗漏，应该采用架构来思考问题。”所谓架构（Framework），是指“思考事物时的框架”。比如说，“A、B、C构成一个整体”，其“框架”就是“整体＝A+B+C”。在此举几个有名的例子。
· 5P营销理论：该理论认为，营销策略一般是指产品策略（Product）、价格策略（Price）、渠道策略（Place）、促销策略（Promotion）、包装策略（Package）。
· 3C战略三角模型：在确立公司战略及业务战略时，应考虑到三个关键因素（3C），这样才有可能取得成功。3C是指：公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）。·产业竞争的五力分析：探讨竞争战略时应关注五种力量，即来自现有竞争者的威胁（Intensity of competitive rivalry）、来自潜在进入者的威胁（Threat of new entrants）、来自替代品的威胁（Threat of substitute products or services）、来自供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers）、来自买方的议价能力（Bargaining power of Buyers）。（迈克尔·波特）
此外还有描述企业整体活动的架构，如，麦肯锡7S模型、理特咨询公司的SPRO模型和SPCO模型等。AIDAS原理描绘出了消费者决定购买时的心理过程，PDCA循环则揭示了持续改善产品质量的过程，等等。
上文中提到的框架都相当经典，很多都可以直接照搬，轻易达到MECE的状态。但是需要注意的是，这些有名的框架不过是帮助我们实现MECE状态的工具，并不一定适用于所有情况。有些人不了解这一点，不顾具体情况如何，生搬硬套自己知晓的某个框架，效果往往不佳。
我们应该做到站在合理的立场和角度，从合理的切入点出发把握整体，根据具体情况采用合适的架构。
2．避免遗漏
如果我们已经预先记住了多种框架，那么许多情况下确实可以应用这些框架。然而若要做到所有情况下都能整体掌控全局，让听话者心服口服，单靠现有框架恐怕无法实现。我们必须拥有足够的想象力，能够自己编织出崭新的框架。具体应该如何去做才能构筑出全方位、无死角、无遗漏的框架呢？
答案是“发挥六维度的想象力”。我们日常是在三维的世界活动。可是，除了眼前可见的三维世界，实际上还存在着一个看不见的三维世界。看不见的三维世界中，时间的流动是一个维度，在我们看不见的地方所发生的信息、电力、交易等物质的流动又是一个维度，还有一个维度是人们的心情和习惯（图2-12）。听起来这个切入点似乎有些不可思议，但是从笔者的经验来看，世上所有事物基本都可以用这六个维度把握整体事项。
让我们试着用六维度的想象力想象“5P营销理论”。闭上眼睛，试想一下产品热销的情景。首先要有产品（Product），产品被包装的非常精美（Package），有客人前来卖场购买（Place）。这就是我们眼前可见的三维度世界。然后让我们扩大范围，想象时间和眼前不可见的各种物质的流动，在产品热销之前的那段时间，电视、收音机等会对产品进行宣传（Promotion）。最后，考虑到顾客的心情，产品被标上合适的价位（Price）。
如此这般，只要我们意识到了六维度的存在，某种程度上就能描绘出任何框架。千万不要仅依赖现有的框架。重要的是，我们要动脑思考，自己勾勒出崭新的架构，把握全局，避免遗漏。学会了这项技能，不论是在何种时候何种场合，都不会有人提出质疑：“仅仅如此吗？应该还有其他东西吧？”
3．消除重复
现在还剩最后一步，那就是检查自己的框架中是否有重复的项目。“MECE模型”法。
为了判断是否存在重复，“MECE模型”把两个命题分别排列在纵轴和横轴。纵轴和横轴又分别简单地划分为“是”和“否”两栏。把第二个例子套进去后，“大家是否认可我的专业度”被放在了纵轴，“我是否在工作中做到了独当一面”被放在了横轴。纵横轴均分为“是”和“否”两种情形，如此一来就组成了一个2×2的格子。每个方格都用来判定“是否可能”。
当纵横轴均为“是”时，即“大家都认可我的专业度，我在工作中做到了独当一面”。这种情况显然是可能的，因此右上角的格子画○。
倘若“我在工作中无法做到独当一面”，大家显然不会“认可我的专业度”，左上角的格子画×。至于其他两种情形则都有可能发生，左下角和右下角的格子都画○。最后发现，四个格子里有三个格子都画○。
看到这里，请大家联想一下以前在数学课上学习过的“集合”。假设把“大家都认可我的专业度”作为集合A，把“我在工作中做到了独当一面”作为集合B，集合B完全包含集合A，两者的关系一目了然。也就是说，两者之间存在重复（图2-14）。
如此这般，查重任务告一段落。最后要做的就是消除重复的内容。既然我们已经发现B完全包含A，那么只需提取出B当中不含A的那一部分——A与（B-A）肯定不会重复。
举例来说，就是“虽然负责一项工作，但是并不专业”，换个词来形容就是“负责带领团队”。关于应聘理由，第二个例子可以做如下改动。
“我之所以想要应聘咨询公司的职位，是因为我想作为一名可以独当一面的人才负责某项工作。具体而言，我想成为一名专业、自信的咨询师，带领客户及团队成员开展工作。”
● 最终形成金字塔结构
我们把纵向逻辑和横向逻辑组合到一起，最终形成了一个类似于金字塔般的结构。如图2-15所示，纵向逻辑和横向逻辑井然有序地罗列在一起，最顶层则是说话者的“主张”。每个横排都由横向逻辑构成，总分关系极为清晰，没有遗漏和重复，因此不会有人质疑“仅仅如此吗”。此外，各个项目的逻辑皆由纵向推论得出，因此不会有人质疑“真是这样的吗”。像这样，只要我们充分理解纵向逻辑和横向逻辑的原理，构筑出金字塔结构的组合，我们的整体逻辑必然极具说服力。
逻辑思考的陷阱
在商务场合中，最重要的是要说服对方、使其从心底感到理解并愿意付诸行动。逻辑思考是基础的能力，而非目的。归根到底，如果以为仅靠逻辑思考这一基本能力就能解决所有问题，那就大错特错了。我们必须有目的地罗列理由、阐述主张。倘若没有回答对方的疑问，即使再努力解释对方没问过的问题，对方最终还是不会认同。那么，我们应如何去做，才能提前猜想到对方的疑问呢？
回答对方的疑问需要经历两个步骤。
1．首先，知道对方的疑问。
2．其次，回答对方的疑问。
第1个步骤是为了探知对方的疑问，即“提出论点”。第2个步骤是针对对方可能提出的疑问，提前准备好客观的答案，即“验证假说”。想必大家都听说过“验证假说”这个词吧。可是，能准确解释其含义的人恐怕是出乎意料的少。我认为，所谓“验证假说”，是指“首先找出对方可能提问的问题，换言之，查明论点，然后推测出可能的答案，最后找到客观证据来证明自己的答案”。
当未能完成“验证假说”这个第2步骤时，说话者的演讲内容会被对方断定为无凭无据的结论。在此阶段，说话者已经预测到了对方可能提出的问题，并试图找出答案。可是由于缺乏客观的证据，谁都不知道答案是否正确，答案会显得非常没有说服力。这种答案根本无法回应对方的质疑。要做到正确回答对方的提问，就必须认真“验证假说”（图3-1）。
● 假说验证的五个步骤
实际在验证假说时，需要经历五个步骤。其中，探知对方可能提出的问题需要两个步骤，提前准备客观证据以回答对方的提问需要三个步骤（图3-2）。
第一步是理解“目的”。弄清双方的交流目的，在此基础上了解对方的最终需求，这是验证假说的起点。倘若不清楚对方是以何种立场倾听自己讲话，我们就很可能会啰啰嗦嗦地讲述许多对方根本不感兴趣的话题。
第二步是把握“论点”。纵使我们已经了解了对话的目的和对方的需求，假如不能把握谈话的要点，就有可能在讲话中遗漏某项对方很想知道的内容。
第三步是构建“假说”。即使已经把握了谈话的要点，如果不假设一个答案，那你仍有可能会平白耗费太多的时间。不管怎样，就算依靠猜测也得先列出一个答案。若是对方反应良好，那就在此基础上深入挖掘。
第四步是实施“验证”。第三步既然已经假设了一个答案，接着我们就需要收集客观证据以验证答案的真伪。不要想当然地认为“答案可能就是这个”，没有了铁一样的证据，最终只会导致无止境的争论。
第五步是提取“启发”。即以坚实的证据为基础，回答对方的疑问。其实现实中我们很难做到完美回答对方的疑问，毕竟我们的答案到底要细致到何种程度才能让对方满意是由对方判断。就算无法完美作答也没关系，重要的是言之有物，对对方有所帮助。
理解目的
● “讨论的立场”和“对方的要求”
要回答对方的提问并让对方感到满意，首先必须理解交流的目的。其实人们对于“话题”的理解一般不会产生大的偏差，那么，此处所谓的“理解交流的目的”到底是指什么？要点主要包括两项（图3-3）。
一，确认“讨论的立场”。
二，理解“对方的要求”。
● 讨论的立场包括两种
在商务交流中，或者说当你在公司里向他人“搭话”时，你对听话者的期待无非有两种。
1．要求对方做判断。
2．只想让对方倾听。
如果是第1种情况，你希望对方在听过自己的发言后能够做出诸如“确实如此”“不对”“应该这样做”等判断，这样你才能够相应地展开行动。例如，向上级汇报、开会讲解、与客户讨论等都属于第1种情况。
第2种情况则不同，说话者既不需要听话者判断是好是坏，也不需要听话者提供解决办法，他只希望听话者能够倾听自己的声音。例如，和同事闲聊、发牢骚、说教、讲八卦乃至讲几句无心之言等都属于第2种情况。
总而言之，首先请大家认识到交流的立场主要包括两种。这点相当重要。因为在商务交流现场，许多人由于未能充分了解自己的交流立场而导致沟通不畅。
总之，对方是以怎样的立场倾听自己的声音？自己应以怎样的立场展开讲解？在交流过程中我们必须充分认清双方的立场。
● “逼迫”和“引导”
倘若能够灵活利用上述两种立场，我们就可以成功引导对方付诸行动。“要求对方做判断”在沟通中可以算作是“逼迫”。说话者摆出各种理由及逻辑，“逼迫”对方采取行动。与此相对，“只想让对方倾听”则属于“引导”型沟通法。说话者通过赞扬、哄劝等手段引导听话者自发采取行动。这两种沟通方法说不上来孰好孰坏，我们应根据不同的时间和场合采用不同的沟通方法。不过需要注意的是，许多人由于习惯于使用自己擅长的沟通方法，往往会对另一种沟通方法持否定态度。
比如说，擅长用逻辑“逼迫”对方的人常常会否定“引导”型沟通法。他们认为，漫无目的地讲再多废话也不会推动事情的进展。其实一直以来我也有同感。事实上在咨询公司，基本不存在引导型沟通。话虽如此，如果你能灵活运用引导型沟通法，可能会产生极好的效果，让对方充满干劲，萌生团队意识，心情愉悦，进而主动采取行动。
另一方面，擅长引导型沟通法的人们或许会认为，有逻辑地罗列理由是欧美人的行为模式，不见得适用于其他类型的组织。其言论确实有一定的道理，毕竟，只靠摆逻辑、讲道理来逼迫对方远远不够，其实企业运营等场合就需要广泛使用引导型沟通法。话虽如此，也有很多场合都需要我们有逻辑地阐述自己的想法。
综上所述，“逼迫型”和“引导型”不分优劣、各有千秋。我们应当根据时间场合选择适合的沟通方法。
总结要更具体
在此引出一项重要原则——方案的总结应该更具体。
许多称不上优秀的方案都存在一个问题，那就是，不论是口头报告还是幻灯片讲解，其结束语往往以套话收尾。
要让对话取得实际的进展，总结的部分绝对不可以太过抽象。即使是相同的内容，假如把结束语换成明确的要求，对方就能明白我们的需求，进而让对话更深入。
感性思维不可或缺
要想做到理解对方的要求，看似非常简单，实际上却相当困难。因为，“理解对方要求”需要一种极具主观性的技能，即“从对方表情、当时氛围、过去经历、对话过程等角度探知对方的心理”，简而言之，这是一种非常感性的思维。
要想提高自己的提案能力，学习逻辑思考、知道自己的立场是要求对方做出判断，这些固然重要，而强化理解对方需求这样的感性思维，也是提升提案能力的关键。
想要强化自己的感性思维，最重要的是要学会倾听对方的声音。这句话听起来似乎理所当然，但实际操作起来却相当困难。特别是在提交方案时，大多数人往往会陷入自说自话，反而无法认真倾听对方的声音。
然而若想要方案通过，我们就必须认真倾听并理解对方的要求。在准备会议资料时，我们应该提前做好调查，确定参会者都有哪些人，对方可能会关注哪些方面，乃至会有哪些反应等，否则很难制作出打动人心的商务文本。
把握论点
论点到底是指什么？“要点”“重要部分”到底是什么呢？
在对事物做出判断时需要探讨若干项目，其中有些项目对方还没有获得确切的答案，探讨这些项目之后可能会直接影响最终判断。此类项目就是所谓的“论点”。简而言之，论点就是“影响到对方最终判断结果的判断项目。”
● 偏离论点的四种类型
要想避免偏离论点，我们应当注意哪些事项呢？其实偏离论点的情况无外乎四种类型（图3-5）。
一，没能弄清讲话的立场。在必须要求对方做出判断的情况下，却啰啰嗦嗦、想到哪就讲到哪。商务交流中则表现为不知所云的汇报、充斥各种抱怨却缺乏讨论的会议等。要想通过讨论来说服对方，我们必须在讲话时弄清自己的立场是“要求对方做出判断”。
二，错误理解对方的要求。假如我们不肯认真倾听对方的想法，随随便便提交方案，就很有可能陷入这一状态。举例而言，对方明明在寻找便宜的产品，你却向他推荐性能优越的高价产品；对方希望你尽快提供一份简单的资料，你却耗费一个月之久准备了一份内容详实的资料。种种案例，不胜枚举。我们不仅应当认真倾听对方的想法，直到对方表示满意，还应向对方确认自己的理解是否有误。这点非常重要。
三，未能找出需要对方做出判断的具体项目。尽管我们已经理解了对方的要求，但有些时候，我们还是没能顺利找到需要对方做出判断的具体项目。制作横向逻辑时，首先应该统一语言的层次感；然后发挥六维度的想象力以把握整体；最后应查漏、查重，力求实现MECE的状态。要想行云流水般完成一连串的横向逻辑，要努力训练自身能力，学会自己建造新的架构。
四，重复对方早已知晓的答案。然，需要注意的是，对于同样一件事情，有的人早已知晓，有的人却从未听闻。为了避免出现第四类错误，我们应当认真倾听对方的想法，并事先展开相关的调查。
如何把握论点
逻辑思考仅仅是一种工具，不是说有了这个工具就一定能取得成功。要想成为能够提交完美方案的商务人士，我们不仅需要逻辑思考能力，还需要有感性思维，也就是说，要能听懂对方的话。
同理，只靠感性思维也无法成为一名合格的商务人士。如果未能按照逻辑制作出合理的框架（横向逻辑），我们在发言时就极有可能想到什么说什么，没有重点。只要你讲话时逻辑清晰，那么不论是谁在什么时候向你提问，你的答案都会保持一致。但如果你只是根据自己过去的经验和现在的风俗习惯等凭感觉做出判断，你的论点就有很大可能产生偏离。
总而言之，所有提交方案的人都应采用各种正式及非正式的手段，在认真理解对方思路的同时，努力磨炼自身的逻辑思考能力。
双方论点不一致的原因
如果大家在讨论或制作企划方案时发现自己的论点与对方不一致，该如何应对呢？
那些在会议中总能做到一语中的的人们，往往能够在一瞬间准确找出讨论陷入停滞的原因。当会议缺乏逻辑框架时，他们能够迅速提供讨论的视角；当处于不同立场的人提出不同意见时，他们能够改变对方看待论点的视角，将其纳入讨论的框架当中；当某些人开始讲些大家都知道的东西时，他们能够巧妙推动对话的进程……事实上确实存在这样一类人，他们很轻松就能把偏离的论点归拢一致。要想避免论点偏离，不仅需要逻辑思考能力，还需要感性思维。两者不可缺一，请大家务必注意两者之间的平衡。
构建假说
1．没有论点就没有假说
2．假说不是没有根据的瞎猜
3．假说不是答案
假说不是答案，只有找到了客观事实加以证明，假说才能被称为“答案”。
● 为何需要假说
有时候，纵使你已经知道了论点所在，恐怕也无法立刻做出完美的回答。那么我们应当作何应对呢？应对方法只有两个。
1．把所有能想到的选项都提供给对方，让对方做出选择。（地毯式轰炸型）
2．把自己猜想的答案提供给对方，让对方做出选择。一言以蔽之，这是为了提高讨论效率，避免做无用功。
● 不要让对方过度思考
让我们从其他角度来看假说验证型思考存在的必要性。其实，地毯式轰炸型和假说验证型这两种应对方式在“由谁思考”上有着很大的不同。那么，哪种方式才会让对方不得不努力思考才能做出判断呢？
地毯式轰炸型的应对方式其实仅仅是把能想到的所有选项提供给对方。刻薄地说，选择这种方式时并没有认真思考。其结果就是对方不得不绞尽脑汁，努力从随机得到的庞大选项中甄别出合适的答案。
假说验证型的应对方式则不然，我们必须努力查探对方的需求，想尽办法提高猜想的精确度。倘若猜想正确，对方会给予肯定：“这正是我要的答案！”做到这一点就证明我们成功了。
换言之，对上司和顾客讲话时负责费脑思考的人应该是我们，因此我们有必要采取假说验证型思考。我在作为下属和咨询师时，一直坚持自己去大量思考，就算自己猜错了，也不会为求省事直接询问上司及顾客：“这个方案和那个方案都还可以，您觉得哪种比较好？”问这样的问题无异于承认自己没有思考。倘若万事都交由客户及上司决定，恐怕我们的思考能力永远不会得到提升。
重要的是，不要呆板地询问对方应该在庞大选项中选择哪个，而应尽可能地开动脑筋，把选项缩小到诸如A、B、C这样的小范围，然后告诉对方自己觉得A比较好，用假说的方式去征询对方的意见。我们平时就要坚持自己动脑，日积月累，必然能够获得验证假说的思考能力（图3-9）。
假说是指针对对方疑问做出猜测性的回答。所谓猜测，并非全然胡猜。
应当如何建立“假说”呢？
在具体讲解构建假说的过程之前，请参见图3-10。
从④“完全不懂的状态”到③“假说”，这一过程是为了完成步骤Ⅰ“构筑假说”。并且，要验证③构筑出的假说，即猜测是否正确，需要完成步骤Ⅱ“验证假说”（具体将在下一章进行解说）。如此看来，步骤Ⅰ和步骤Ⅱ似乎很好区分，事实上却很难进行分割。
构建假说所需的信息往往来源于日常收集，此类信息相对容易入手，且范围较广、不够深入。验证假说所需的信息则需要专门进行收集，此类信收集起来相对费劲，且范围较窄，比较深入。一旦将两者混淆，就会容易出错。比如说，明明没有构筑假说，却轻率地开展了具体且深入的调查；明明对方要求具体且精准的答案，却只随便提供了一个看似精准的回答。因此，我们应该正确认识到自己收集信息的目的到底是什么。
假说验证能力的应用难点在于不断构建准确度较高的假说。无论是谁，只要按照上述三个步骤牢记论点、时刻想着答案是什么、广泛阅览大量信息，姑且不论是否正确，至少能够成功构建出一个假说。应当如何去做，才能大量构建准确度较高的假说呢？
这时我们需要用到纵横逻辑思考能力。
实施验证
针对对方的疑问，即论点，我们提出了自己的假说。至于假说正确与否，则需客观事实和逻辑进行证明。这个过程就是验证（图3-11）。
实施验证需要“正确的逻辑”和“坚实的证据”，二者缺一不可。两者之间的关系就好比数学方程式和数字，少了任何一项都无法计算出正确答案。
1．“正确的逻辑”＝逻辑正确＝从数学的角度来说，就是方程式正确
2．“坚实的证据”＝事实正确＝从数学的角度来说，就是代入方程式里的数字是正确的
● 验证的陷阱
我们容易落入的陷阱是“没有假说的验证”。具体而言，有些人的注意力被庞大的工程所吸引，东奔西跑，忙于收集各种信息，反而忘了目的、论点、假说到底是什么。尽管他们努力收集了各种信息，可是到了需要验证假说的时候，不是缺了某个必要信息，就是加入了过多不必要的信息而导致效果不佳。
最容易落入此类陷阱的往往是年轻职员。但是他们落入陷阱的原因多是上司的指示有问题。换言之，假如上司明确告知这次的目的、论点、假说是什么，然后要求年轻职员进行验证，就算再缺乏经验的新人也能高效率地收集最低限度的信息。然而如果上司图省事地下达模糊的指令，要求年轻职员“去调查一下”，恐怕年轻职员不仅忘了假说，连论点和目的都没看清就忙着收集信息去了。这种情况下，不做无用功反而会令人感到惊讶。
因此，实施验证之前，我们应当确认自己是否已经做到了正确理解目的、准确把握论点、切实构建假说。毕竟，没有论点的假说和没有假说的验证都是毫无意义。
● 验证没有尽头
或许很多人都已经发现，一到需要验证的时候就会遇到各种困难。毕竟我们要说服的是一群持有不同意见的人，因此不可能顺利。我们应该做到何种程度，收集多少数据，才能让所有人接受我们的验证结果？
逻辑是否合理不是由自己决定，而是由对方决定。这句话同样适用于事实。因此，验证的正确与否由对方决定。
由此可见，验证没有明确的尽头。我们只能在条件允许的范围内尽可能多地展开调查，直到说服对方为止。
● 即使验证结果被认为是理所当然也没有关系
只有在众人意见不同时才需要进行验证。而大家的意见不同本身就意味着有若干人和自己持相同的观点。因此，被这些人吐槽“早就知道了”也是没有办法的事情。更进一步去讲，因为“验证”只是为了给“假说”提供证据，而假说的构筑参考了过去的经验，也就是说，在构筑假说之时我们基本上已经预见到了结论。因此，我们的验证结果被认为是“理所当然”也是没有办法的事情。
既然如此，为何有必要进行验证呢？有的人说：“验证太过麻烦，而且得出的净是理所当然的答案，所以完全没必要进行验证。”这句话恰恰反映了验证的艰难和低回报。虽然验证本身是一项极为枯燥的工作，你可能认为没有必要进行验证，但是正是通过验证，我们才证明了答案的正确性，这个过程也有其自身的价值。
● 二八法则（八成理所当然，两成新发现）
纵观各个公司的会议场景，我发现有些人不喜欢从正面直接反驳对方：“我反对你的意见。”他们更倾向于根据某种事物展开讨论：“从这个数据来看，只能得出这一结论。那就朝这个方向推进吧。”许多企业之所以迟迟讨论不出结果，很可能是因为动手进行枯燥验证的人太少。倘若假说验证能力高超的人才越来越多，想必公司的经营会变得愈加顺利。持有这一主张的应该不止我一个人。
下面来看后半句的20%促成了新的发现，即在验证过程中构建出新的假说。构建假说的过程与验证已有假说的过程很难明确分割。如果只是根据已知的信息和过去的经验，只能构建出有限的假说，然而当我们着手验证现有假说时，会收集到许多新信息，开始思考新的论点，进而构建新的假说。
由此可见，尽管验证过程非常枯燥，但是只要验证结果当中有80%证明了理所当然的答案，20%促成了新的发现，那就说明验证很有意义。
● 采用确凿的事实根据
验证假说的诀窍就是采用确凿的事实根据。那么，确凿的事实根据到底是什么呢？
其实，事实根据的说服力会因为属性不同而有强有弱，属性是指该事实根据是从哪里获得，又是何种数据。当然，事实根据可能会因内容不同而有所差异，不过以我曾在多家公司提供咨询服务的经验而言，不论是哪家公司哪类人，大家基本上都对事实根据的确凿性持相似观感。
事实根据的属性可以按照以下三种角度分类（图3-12）。
下面我将会从上述三种角度分别对比事实根据的确凿性。
1．定量信息VS定性信息
定量信息是指可以测定的信息，其典型代表为数据。由于测定结果大多可用数字表示，所以说到定量数据，大多是指数字。不过有些情况下，非数字信息也能算入定量信息。比如说，把多个产品拍进同一张照片里，光从表面就能看出哪个大哪个小。这种信息就是定量信息。另一方面，定性信息是指从他人的话语、新闻杂志的报道等获取的“感性信息”。两者相比起来，定量信息更为确凿。因为定量信息不涉及主观看法，标准比较统一，所以说服力较强。而定性信息则不同，一百个人眼里有一百个哈姆雷特，即使阅读的是同一篇文章，人们的理解也会各有不同，因此说服力较弱。
2．一手信息VS二手信息
一手信息是指亲自行动挖掘出来的崭新信息。二手信息则是把别人挖掘出的信息进行整合。
3．第三方信息VS当事者信息
第三方信息是指由第三方而非当事者口中获得的信息，对于公司而言，第三方信息相当于“公司外部传来的信息”。与此相对，当事者信息则是从当事者的口中获得的信息，相当于“公司内部的信息”。这种情况下，第三方的意见显然更为客观，比较可信。
提取启发
所谓“提取启发”，简而言之，是指“把自己想说的内容总结为结论”。
其一，答案。这是指针对对方疑问做出的100%的回答。
其二，启发。虽然它不能对论点做出100%的解答，却把对方的疑问，即论点聚焦到了一定的范围。
其三，随意的主张。这是指完全无视或者没能理解对方的疑问，按照自己的喜好随便发表意见。
这三种结果当中，“随意的主张”肯定不合适。而与“启发”相比，“答案”显然更为恰当。但我却认为“提取启发”比“提交答案”更重要。
● 为何无法提交“答案”
如果我们能够针对论点提交出完美的答案，那就万事大吉了，然而实际上提交“答案”没有那么简单。
“回答”是指你找到了事实根据并构建了合理的逻辑，因此非常自信自己的答案是正确的，敢于断言“的确如此”。从这个定义可以看出，“无法回答”的原因则在于逻辑不够合理，抑或事实根据不够充足。“逻辑不够合理”意指“过于武断”。
难以提交“答案”的原因
（1）要构建一套能够涵盖整体的逻辑相当困难。如果仅仅因为找出某项事实根据就迅速得出结论，这样做未免太过武断。
（2）本来就很难获取事实根据。
这种情况下，不用直接地回答“是”或“否”，也没有集齐事实根据加以逻辑分析。而是先聚焦论点，重点收集了其中一部分事实根据，并把人们的讨论引导至“采取措施”这一方向。这就是“启发”。大家是不是已经明白了提取启发的整个过程？
启发是指：
纵使无法完全集齐构成整个逻辑的事实根据，仅靠一部分事实根据即可指出行动的方向——采取相应的对抗措施可能会比较好。
● 提取启发应注意三个要点
如此看来，提取启发似乎显得有些“狡猾”。因为该行为既没有100%地肯定或否定论点，又没有正面验证对方提出的假说。
当对方询问我们“是否需要立刻采取相应措施进行抗衡”时，我们斩钉截铁地断言“应当采取措施”，必然让对方觉得很好。而委婉地表示，则会让人觉得你在犹豫。针对“竞争对手是在赔本赚吆喝”的假说，如果我们仅仅告知“竞争对手过去几年营业利润不断增长”这一验证结果，或许会让对方认为我们是在故意回避正面作答，从而对我们产生负面印象。
然而在商界，事实上人们恰恰不会简单地断言“应当采取对抗措施”“竞争对手是在赔本赚吆喝”。因此，倘若我们不能克服心理上的不适，容忍自己仅仅做到“提取启发”这个程度，那么无论经过多久，恐怕我们也无法提交出完美的“答案”，进而推动讨论的进程。
在事实根据与逻辑极为有限的情况下，虽然我们无法果断地做出决定，而仅能做到“提取启发”的程度，但是，做到这个程度就意味着我们可以接着展开讨论，决定下一步应当深入挖掘哪些部分。如此一来，讨论进程自然能得到推进。
也就是说，如果我们顺利提取到了“启发”，那就无需直接回答论点或验证假说了。我当年初入社会时非常青涩，常常想要从正面验证对方的假说、直接回答对方的论点，其结果却是诸事不顺、毫无成效。其实商务世界既不需要斩钉截铁地“回答”论点，也不需要原原本本地验证对方提供的假说。只要我们做到聚焦论点、提取启发、指引方向，那就足够了。
提取启发应注意三个要点，具体如下。
1．正确理解目的和论点
如果我们在正确理解目的和论点的基础上验证假说，即使假说本身很难验证，也可以围绕论点另辟蹊径，建立其他的假说，自行设计其他的验证方式。如此一来，我们同样有可能最终做到提取启发。
2．把握论点的核心
当我们充分理解了目的与论点之后，就该分解论点，找出最能打动对方的事实根据。
最重要的是要从大论点中找出核心部分。要找出核心论点不能凭空捏造，而应利用前文提及的感性思维察言观色、准确感知对方的性格及思考模式等。那些工作能力极为出众的人们往往非常擅长把握论点的核心。面对上司的工作指令，要做到面面俱到、毫无遗漏是相当困难的。假如我们做到了准确把握论点的核心，就能在大量缩减工作量的情况下给对方以启发。
3．不要设计无法验证的方案
最后一个诀窍是提前确认数据是否存在、不要设计无法验证的方案。在这个世界，有些数据根本没法收集，这样一来自然不能进行验证。举例而言，太过详细的信息、范围过广的信息、内部情报、未来情报等信息都没法收集。如果你在验证方案的过程中打算使用此类信息，那么一开始就注定你无法找到答案。
何为太过详细的信息？比如说，“把产品的成本结构按照市场、消费者、产品、生产据点、生产线、生产日期、生产设备等项目进行详细划分”，就属于太过详细的信息。即使收集的是己方公司的成本信息，恐怕也很少有公司会做到这么细致的管理。何为范围过广的信息？“全世界180多个国家的理发店数量”就属于范围过广的信息。发达国家或许存在相关的统计资料，然而若要把全世界180多个国家的数据全都集齐，那简直就是天方夜谭。何为内部情报？内部情报是指保密性较高的信息，例如“竞争对手各层次工作人员的分布情况”。这种信息我们根本无从收集。那么未来情报又是指什么呢？“己方公司产品开发的失败率”等就属于未来情报。虽然我们有可能大致说出一个数据，可是若要深究到底是10%还是11%，恐怕就无能为力了。
由此可见，没法收集的信息实在太多。我们辛辛苦苦采用逻辑思考构建出纵向逻辑和横向逻辑，努力避免他人对真伪和涵盖范围等产生质疑，并且想要针对对方的疑问做出精准的回答。可是最后，如果我们无法提示某项数据，那么之前的努力也会变得毫无意义。这就好比我们在解答数学题时明明选对了公式，却因为套入的数字有问题，无法得出正确的答案。
不要设计无法验证的方案。这个诀窍看似平平无奇，却极大影响了启发的提取。我曾经参与过一个 “无法验证的方案”。当时，上司要求我通过收集美国棒球大联盟选手的安打、全垒打、盗垒等数据找出大联盟选手的年薪算式，证明美国大联盟的年薪高低完全和选手的实力相挂钩。实际操作起来才发现相当困难，我最终也未能获得答案。现在回想起来才发现，原来该方案本身就是无法进行验证的。
要避免设计出无法验证的方案，需要培养“感知数据是否存在的直觉”。如果你在做决策时打算参考根本无法收集的信息，就意味着你永远无法做出决策。尽管做决策时需要某些重要信息，然而现实问题在于我们收集不到太过详细、全面、保密、超前的信息，这点尤其需要留意。许多领导由于身居高位，远离信息的收集和分析的现场，他们越来越缺乏“感知数据是否存在的直觉”。因此，无论是设计方案的上司，还是执行方案的下属，都应认真思考方案验证与数据收集的可行性。