博凯集团是珠三角一家成立于1996年的民营企业，创始人刘伟雄白手起家，从一家作坊式的小公司发展成全国拥有12家分公司，四个区域中心的集团化运营公司只用了3年的时间，刘伟雄董事长兼任公司CEO； 公司另外的四位创业股东，张坤是跟随郑董事长打天下的元老， 担任执行副总裁，分管市场营销；关学军是生产管理出身，分管公司的研发及生产；担任副总裁； 汪创夏从国企下海经商，早年加入刘董团队，是分管人事行政的副总裁； 刘董的堂妹刘童婷担任财务总监。
2006年，博凯集团已经进入了第十个年头，三月的一个下午， 刘董事长坐在办公室内，看着财务刚递交上来的上个财年的财务报表， 眉头紧锁， 虽然刚过不惑之年， 成功的创业经历使刘董具有一种超越年龄的天然自信和稳重。 公司从2004年就进入了发展的瓶颈，受互联网商业模式的冲击，公司传统的线下业务已经难以增长， 上一财年更是出现了经营业绩下滑 8% 的情况。 过去的一年，刘董取消了自己的出国休假计划， 亲自部署指挥经营工作；各分管副总裁更是马不停蹄连续出差到各区域分公司，深入一线了解情况解决经营问题， 可以毫不夸张地说，过去的一年是核心团队最辛苦的一年。 面对业绩下滑的成绩单， 刘董陷入了沉思，对公司未来感到担忧。 为了启动战略转型，刘董责成人力资源部楚飞经理引入了外部的咨询顾问公司资源，希望通过“外脑” 的专业咨询为公司未来的发展制定新的战略方向。
总部会议室内， 刘董端坐中央， 张副总习惯性地坐在刘董旁边， 各事业部的负责人及主要职能部门负责人悉数到场，麦瑞企业管理咨询公司的王老师也列席旁听会议。以往会议的氛围都是在欢声笑语中开始， 王副总喜欢和下属们开开玩笑，打声招呼才坐下来，今天的会议氛围却显得有些凝重。长期以来，公司由于早年打下的良好基础，业绩也一直稳步提升，公司管理层及员工的待遇都很不错，过完春节后三月份的会议都是例行的收心会，相对务虚的成分比较多。
“去年的业绩情况大家都知道了， 总体下滑 8%， 今天把大家召集起来开会，想听听大家的意见和想法。” 刘董的声音稳重低沉，开门见山。早年刘董也在国企公司服务过，非常重视会议工作，长年以来也养成了发扬民主讨论、倾听下属意见的习惯。
会议室内集中的管理高层一共有12人，大家面面相觑，陷入了冷场。
“创夏，你主持一下。” 刘董发话了。
行政副总裁汪总接着主持会议，“ 好的，各事业部将去年的工作进行总结，对今年的工作开展计划进行汇报，需要总部职能部门支持的工作进行梳理，从A事业部开始。“
A事业部的总经理金为民来自华东区， “ 去年华东区的业绩总体下降了 5%，人员上也出现了不稳定的情况，部分销售骨干离职，委托总部人事部协助招聘人员， 招了半年到现在还没有一位到岗。”
刘董戴上眼镜，边听边记，眼光扫到了人力资源经理楚飞身上。
“针对A事业部的用人需求， 我们去年分别举办了 3场当地的校园招聘会， 社会招聘也在网站上加大了宣传力度， 面试人员超过了 15位， 最终录用环节不是因为候选人不满意待遇，就是因资历原因被A事业部业务负责人否决了。这么多高学历高素质的候选人都吸引来了，你们都未批准录用，责任不应该在我们人力部门吧？” 楚经理是职场老将，往往能熟练接招应对。
刘董锐利的眼光又扫到了金总，“都半年了，为什么不早说？”
金总小声嘟囔道，“说了也没用啊。”
“社招的都是有行业经验的，你们也都看不上？” 楚经理再回应。
主持人王副总面露难色，刘董微微的摇了摇头，脸上流露出一丝厌倦。
“好了，不要吵了，这件事会后人力部再和A事业部沟通协调一下。”
两个部门的负责人互相对视一眼，这才偃旗息鼓。
会议按汪副总的主持流程进入B事业部， 业务部门和职能部门又围绕财务、物流、行政等支持议题展开了争吵和辩论，刘董及两位副总的情绪指数就像经营数据一样一路下滑。会议在抱怨和指责的氛围中不欢而散，连原来例行的聚餐都取消了。
刘董回到家，吃过晚饭，虽然有些疲惫，下午的会议令他非常不满。 他打电话给HR的楚经理，“这样，你约咨询公司的王老师我们一起到酒店楼下喝个茶。” 刘董想听听外部顾问的感受，看看有什么良策。 半小时后，酒店楼下的咖啡厅里，轻柔的钢琴曲的背景下，楚经理带着王老师和刘总开始聊了起来。
“王老师， 我们创业十几年了，越做越累，不知怎么回事？” 刘董显然比下午开会放轻松很多。“今天下午的会您也参加了，开了半天会，啥也没解决，您觉得问题出在哪里？”
王老师是博凯项目的首席顾问，拥有项目管理PMP及国际促动协会ICF双认证，有超过十年的企业咨询辅导经验，王老师深知，对企业痛点的诊断和把握是此次咨询项目成败的关键。在轻柔的音乐和淡淡的茶香下， 王老师调整了一下坐姿，与刘董面对面开始聊了起来。
“刘董，您召开此次会议的目的是什么？” 王老师并没有直接给出建议和答案，因为他不想陷入简单的Q-A （问题-答案）模式，因为这样给出的建议往往流于表面。
“很简单，我就想让大家认清现状，给大家鼓鼓劲，打打气!" 刘董很清晰。
“也就是说，开会的目的是：赋能！”
“对啊！”
“很显然，今天下午的会议没有达到赋能的目的。“ 王老师回应道。
“今天下午的会议有几个特点， 每个事业部的负责人都在维护自己部门的权益，保护自己的部门，对吗？ ”
“是啊，这帮兄弟都和我打拼多年，都有点山大王的风格。” 刘董解释到。
“这些部门领导的私人关系怎们样？”
“都是合作多年的老兄弟， 私下经常一起喝酒，大部分私人关系都好。”
“那他们为什么要这么强势维护自己的部门？”
“怕承担责任，挨板子唄。”
“人都是趋利避害的，这种心理现象我们称为：习惯性防卫。” 王老师继续探询，”刘董，如果下次管理会还这样方式开，结果会有不同吗？“
“一个样，只是会暴露一些新问题，该吵的继续炒。” 刘董说；
“我们开了十多年会，越来越感到我们其实不会开会。”楚经理边倒茶边补充，“王老师，您觉得我们的会议流程有问题？需要改。 ”
“如果要达到打气鼓劲，赋能团队的目的，传统的会议方式是很难做到的。参会者者如果带着防卫的心态来开会，不但解决不了问题，创新的工作思路更是难以产生。” 王老师开始分析，接着却有点扯远了。
“楚经理，您上次提到儿子放假了，他今年读几年级了？”
“王老师，记性真好，读初中了。老师对他的评价还不错，这学期学业也进步明显。”
“在家表现也不错？” 王老师调侃道。
“可别提了，他读的是国际学校，放假回到家，我们两口子如临大敌，因为在家里，他可是个小霸王。”
“楚经理，为什么同样是你儿子，在学校和在家的表现判若两人？”
“在学校，他和老师同学相处的方式与在家可大不一样。”
刘董插话道，“ 我理解了， 沟通方式环境不同，流程不同，人的行为方式也不同。 我们这帮高管在和兄弟喝酒时和在开会时就表现出不同的行为模式。看来我们的会议流程及研讨方式必须得大刀阔斧地改革，才能达到赋能的目的。“
“王老师， 会议研讨方面有哪些高效的工具和方法，拜托您借这次咨询项目的机会，看看带领我们的团队一起学习掌握，改变我们开会时的老大难问题。”
刘董从下午低沉的情绪中走了出来，喝了一杯茶，略显轻松地结束了晚上短暂的茶聊。
（未完待续，本故事纯属虚构，如雷同属巧合）