《启示录：打造用户喜爱的产品》（Marty Cagan 著，七印部落 翻译）可以算作产品经理入门和初步提升的必备书籍，涉猎了产品经理打造产品时所经过的所有步骤，也阐述了对产品工作的一些观点，非常适合互联网及部分企业级产品的产品经理阅读。
书中列出了很多给我印象深刻的观点，如：（1）产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性，这三个要素也是设计产品的风向标；（2）产品一旦进入开发阶段，就不要随意变更产品的需求和设计，此时千万不要尝试突发奇想的点子；（3）为开发、 运维预留大约20%的空间和扩展能力；（4）产品经理应当具备对产品的热情，理解用户立场，正直、自信，拥有自己的态度，理解并能运用技术，熟练地进行时间管理，具有良好的沟通技能和商业技能；（4）用户的建议不等于最终产品的需求，应注重观察用户的情绪变化，特别是他们的不满情绪……
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本书的结构：
人员：负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。
流程：探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功地实践经验。
产品：富有传贵的产品具有的鲜明特征。
好的产品靠设计
产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
探索、定义产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师的通力合作。
开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。
用户体验设计就是交互体验、视觉设计（对硬件设备来说，是工业设计）。
功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。
产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。
为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。
采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
产品经理的目标是在最短的时间内把我复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。
第一部分 人员
第一章 关键角色及其职责
现代软件产品团队
产品经理
主要职责：评估产品机会（product opportunity），定义要开发的产品。
审核来自各方的创意，判断是否值得采纳——市场需求文档（market requirements documents，MRD）
探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。——产品经理的核心职责——产品需求文档（product requirements document，PRD）
建议采用简化的文档，清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。
用户体验设计师（信息架构师、交互设计师、用户界面设计师、用户体验架构师）
目标是确保产品同时具有可用性和价值（可用性是指用户明白如何使用产品，价值是指用户对产品的渴求程度）
项目管理人员
项目管理的核心任务是制定计划和跟踪进度。
开发团队
IT（信息技术）团队，针对公司内部；开发和维护产品团队针对外部客户。
运维团队
产品营销人员
业界现在已经习惯使用“项目经理”称呼同时管理多个项目的管理人员。
团队成员的构成比例
5～10位开发人员配备一位产品经理
一位交互设计师大约可以支持2位产品经理工作
一位视觉设计师可以支持大约4位交互设计师的工作
火车模型发布模式（以固定的周期持续发布产品，某项既定功能未完成，就挪到下个周期发布的开发方法），必须为每次产品发布配备专职的项目经理。
第二章 产品管理与产品营销
两者不是一回事
市场上多达九成的产品未能实现既定目标，因为是失败的。
构思拙劣、尚不成熟、可用性差、毫无价值的产品随处可见。
最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。
产品公司常常存在如下三种误区：
由市场营销人员定义产品。——呆伯特（Dilbert）漫画
两人分担定义产品的工作。
一人兼任两项工作。
出路
必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。
产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品。
产品营销人员负责向外宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
第三章 产品管理与项目管理
互联网让两者变得不同
互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，发布周期明显缩短（通常是每周或每月发布一次），大部分项目开发周期明显长于发布周期。——并行开发；火车模型发布模式√
产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品。
项目管理关注如何执行计划以按期交付的产品。
如何成为优秀的项目经理
eBay产品开发流程的独特性突出表现：高效率、严要求、严格遵循项目管理法则。
强有力的项目管理能力是产品经理的优势。
eBay琳·丽迪身上的七个特点：
工作紧迫感
善于捕捉问题：迅速、准确地指出问题及其要害，改善会议效果。
思路清晰
用数据说话
果断：把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，用数据做出决策。
良好的判断力
态度：如果产品不能按时交付。
第四章 产品管理与产品设计
理解用户体验设计
设计界应该向所有产品团队（特别是产品经理）宣传产品设计的重要性和价值。
与用户体验设计密切相关的分工：
用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否负责特定的用户习惯；拟定恰当的测试项目，监督测试。评估测试结果，提出改进方案。
交互设计：理解目标用户的基础上设计出有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。
视觉设计：根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设计等。视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感（其重要性常常被低估）
原型制作
用户体验是大部分企业级产品的弱项。
交互不能外包。
第五章 产品管理与软件开发
定义正确的产品与正确地开发产品
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方法：
让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性。
向开发人员了解最新的技术发展动向。
让开发人员探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。
产品经理配合开发人员的工作：
只定义满足基本要求的产品，要意识到自己定义的不是最终产品。
一旦产品进入开发阶段，就要尽可能避免修改产品的需求和设计，千万不要在此时尝试突发奇想的点子。
产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
如何与异地的开发人员沟通
产品经理一定要确定开发怎样的产品，不要反复改变想法；借助高保真原型进行交流。
必须有人在本地负责与异地团队的协调工作。
当面交流不可替代。
关于业务外包
外包不是为了节约成本，而是为了实现合理的人员配置。
程序员想重写代码？
未雨绸缪很有必要：预留一定的技术能力，很多产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关。
在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。
糟糕处境已经初现端倪时，应该拿出至少20%的资源进行调整：
针对开发团队确定的产品修改目标制定可实行的计划和时间表；
只要有可能，最好把重写目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的改进；
必须谨慎选择正确的产品特性。
第六章 招聘产品经理
寻找出色的产品经理
个人素质和态度
对产品的热情
谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因
聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品
如果有机会，打算怎样完善自己最喜欢的产品
用户立场
了解应聘者对目标市场的感觉， 最重要的是看对方最终目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。
智力
产品管理需要洞察力和判断力，需要具备敏锐的头脑。
职业操守
产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担任。
正直
产品经理最能体现公司和产品的价值观。
产品经理应当知道每位成员最擅长什么，尊重大家发挥工作特长的意愿，充分信任大家。
信心
自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者。
态度
产品经理应能预见和解决开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂这些问题。
出现问题时产品经理应该即使承担责任，进展顺利时他应该及时给大家鼓励。
技能
运用技术的能力
必须有能力理解技术，发掘技术的应用潜力。
注意力
能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够强的自律性——不但要遵守公司制度，还要严格要求自己。
建议过滤多余的功能，缩短研发时间，降低生产成本，让产品更早上市。
时间管理
熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间是产品经理的必备技能。
最可怕的事实莫过于做的都是无用功。
沟通技能
产品经理只能以理服人，绝不能靠职位压制他人。
撰写文档前，一旦决定动笔就要做到最好。
书面表达务必条理清晰、言简意赅。
有效地表达观点。
尽可能减少幻灯片的页数。
商业技能
产品经理既能与程序员讨论继续，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。
行业经验重要吗？
对某些产品来说，专业知识是必要的。
第七章 管理产品经理
建设公司从建设团队开始
产品总监的关键职责：
组件优秀的产品经理团队；
规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。
建设产品管理团队
三个月学习期，熟悉产品特有的客户和领域。
设计一套培训计划，让新入职的产品经理充分接触用户和技术。
规划公司的产品战略
产品总监必须彻底理解公司最新的商业战略。
产品总监设法识别、解决内部冲突。
产品总监指定产品组合线路图。
怎样评估产品经理的工作？
唯一正确的评价标准是产品本身是否成功。
指标：用户净推荐值（net promoter score，NPS）：用户是否愿意向大人推荐你的产品。
特例产品是危险的。特例产品代表了劣质收益，降低用户的满意度。
NPS可以用来观察公司产品和服务的优化情况。
第八章 巴顿将军的忠告
目标管理
永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，她们自然会发挥天赋，给你惊喜。——乔治·史密斯·巴顿
客户其实不必考虑解决问题的途径，她们不知道什么可行，预先想出方案更是难上加难。
产品经理习惯于告诉用户体验设计师如何设计产品，却忘了告诉他们产品要“做什么”。
你留给产品体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。
第九章 产品副经理
办公室里最聪明的人
从本质上讲，产品就是创意，产品经理的职责是想出好点子并加以实现。
产品经理可以向自己的领导借力，听取他们对产品的建议。
第十章 管理上司
处理的十条经验
为项目波动做好准备。
方法是提高警惕，记录工作进度。
预留出时间应对变化和调整。
注意沟通的方式和频率。
弄清上司的喜好，对症下药。
会前沟通。
在正式会议召开前充分沟通。
正式会议的作用只是让与会人员认识到大家取得了一致意见。
多一件易，少谈问题。
向上司借力。
把想法告诉上司，请他帮你转达建议。
充分准备。
缩短邮件篇幅。
用数据和事实说话。
内部宣传。
做让领导省心的员工。
第二部分 流程
第十一章 评估产品机会
确定待解决的问题
评估产品机会是产品经理的重要职责。品谷产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。
评估产品机会时，产品经理需要回答的十个问题：
产品要解决什么问题？——产品价值
为谁解决这个问题？——目标市场
成功的几率有多大？——市场规模
怎样判断产品成功与否？——度量标准或收益指标
有哪些同类产品？——竞争格局
为什么我们最适合做这个产品？——竞争优势
时机合适吗？——市场时机
如何把产品推向市场？——营销组合策略
成功的必要条件是什么？——解决方案要满足的条件
根据以上问题，给出评论结论——继续或放弃
成功的必要条件（解决方案要满足的条件）指的是在调研过程中发现的特殊需求。同样，确定必要条件的任务不是描述解决方案，而是搞清楚产品的依赖因素和约束条件。
决定继续开发，要迅速评估机会评估，明确产品需求也是必要的。
钱花在哪？
产品经济学
交给一位懂财务的朋友，帮助你了解产品，帮助你了解用户，确认商业上的可行性。
第十二章 产品探索
定义正确的产品
一旦完成产品的定义，进入开发阶段，产品团队就要切换工作重心，重心在于执行——开发、测试、发布。产品经理必须在执行阶段转换工作的重心：执行阶段要努力控制创造的欲望，培养自己宏观思考能力和设计能力。
采用流水线方式并行开发产品，不要让这种做法干扰正在执行的项目。
探索产品的进度可控吗？
定义产品本质上是创造性的工作，更像一门艺术而不是科学。
产品经理应探索是否有用户需要产品，要寻找市场，让用户验证你的构思。
产品经理需要探索能够解决问题的产品方案。
发现和验证市场机会并不难，但探索产品解决方案的难度很高。
第十三章 产品原则
确定什么最重要
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。
产品原则是否公开因公司二一。
产品原则还可以用来团结产品团队。
仅仅罗列出产品原则还不够，还要按原则的重要性排序。
防止出现：原则过于空泛，失去指导作用；把设计原则误当成产品原则。
解决意见冲突
大家要在以下几个要点上达成共识：
究竟要解决什么问题？
要为哪类人物角色解决这个问题？
产品要达到什么目标？
每项目标的优先级是什么？——务必分析产品目标的优先级。
第十四章 产品陪审团
制定更及时、更可靠的产品决策
及时作出明智的产品决策。
产品陪审团的工作目标
目的是决定产品战略方向。
不指定公司的商业战略。
产品陪审团的成员组成
产品陪审团的职责
监督产品研发流程，制定关键决策，尽量避免讨论具体执行策略。
四个里程碑：
评审产品战略和产品路线图，选择值得投入精力的产品，评估产品机会。
根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。——估计大致的项目规模
评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开发产品。——仔细估算开发时间和成本
评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。
产品发布后3~6个月后，请产品团队汇报产品的市场业绩表现。
每次评审会议，最好由产品经理向产品评审团汇报产品的进展情况。
第十五章 特约用户
产品开发伙伴
如果是品台产品，最好还提供一批起示范作用的应用程序。
如果有若干知名人物公开声明使用过该产品，并且表示满意，就可以大大降低潜在用户的顾虑，营销推官工作也会容易很多。
大众对无人问津的产品非常谨慎。
如果面向大众的产品只有一两家网站推荐，会让人误以为这是针对特殊用户群的定制产品。
征集特约用户协助完成产品研发，既能够深入洞察产品目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐。
只要特约用户认为未来的产品可以解决他们手头亟待解决的问题就行。
组织特约用户的注意事项
特约用户的数量不可以超过十个，互联网服务约为10~15个。。
我们很容易把产品尝鲜者误当成特约用户。
我们要开发的是面向大众的通用产品，不是定制产品。
与特约用户的合作英爱贯穿产品研发的每个环节。
正式产品发布前，一定要先请特约用户试用。
产品经理要和营销团队紧密合作，营销团队帮忙物色特约用户，协助提高特约用户的受关注程度。
该不该与用户交流？
多种渠道帮助产品经理理解市场需求。
与用户打交道的过程中，你会发现一些富有洞察力、善于思考的用户，应设法与他们建立长期联系。
第十六章 市场调研
理解市场调研的作用和局限性
市场部门夸大了市场调研的作用，产品部门只看到了其局限性。
市场调研的作用
用户调查：设计调查问卷需要技巧和经验；调查结果为获得解决方案提供一条途径，但不是解决方案本身。
产品使用分析
数据挖掘
拜访用户
人物角色
可用性测试
同类产品分析
合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题：
谁是目标用户？
用户会怎样使用产品？
用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
用户为什么选用你的产品？
用户喜欢产品的哪些特点？
用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
市场调研的局限性
市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。
探索和定义产品的过程需要回答如下问题：
采用什么技术来更好地解决产品要解决的问题？
设计什么样的用户体验？
成功的产品基于如下两点认识：
深入理解用户需求；
明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
市场调研结果可以用于完善现有产品，精益求精。
关于用户调研会
用户调研会的弊端：
人群聚集时容易冲动，相互影响
除非让用户试用实际的产品，否则他们不清楚自己想要什么。
收集信息和分析数据的工作决不能外包。
第十七章 产品人物角色
理解目标用户
打造成功的产品必须保证大部分决策是正确的。
确定典型的目标用户类型，合理的描述用户特征的人格化虚拟原型。
营销团队使用人物角色是为了找准目标消费者，激发消费需求；产品设计师则是为了分析用户的需求与在线行为。
创建人物角色的工作越早开始越好。
产品经理必须深入参与创建人物角色的工作，尤其要亲自参加用户交流和用户调查。千万不能外包。
人物角色的主要用途：
筛选重要的产品功能。
避免产品经理自己的需求当成用户需求。
有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。
方便描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，关心产品的哪些方面。
帮助团队成员达成共识。
使用人物角色的注意事项：
宣称产品老少皆宜是自欺欺人。应强调针对一类目标用户，把产品的优势发挥到极致。
不能只是基于想象和刻板的印象创建人物角色。
还需要测试范围外的用户。
第十八章 重新定义产品说明文档
安息吧，纸质说明文档
对管理层和产品团队来说，产品说明文档很容易成为一个幌子，仿佛一切都进展顺利。
理想的产品说明文档应该满足以下要求：
完整地描述用户体验，不仅包括用户需求，还包括交互设计和视觉设计。
准确地描述软件的行为。
受众交广，需要以直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人。
可以修改。
会出现很多衍生物，应该有一个主题来代表产品。
高保真产品原型能满足上述要求，不建议纸上原型，应尽可能提现产品的细节。用例可以作为有效的补充。
如何展示补充文档也值得考虑：原型上加注释；Wiki或内部网站。
说明文档的主题应该是高保真原型，可以观察真实用户是否清楚如何使用（可用性），是否渴望使用你们的产品（价值）。
第十九章 用户体验设计与实现
先定义用户体验再动手开发
不能够将产品用户体验设计和软件开发放在一起进行：
一旦产品进入开发阶段，在修改设计思路是非常困难的。前期架构决策极大地制约着后期的开发工作，事后修改设计会打击开发人员的斗志。
为了拿出既可用又具有价值的设计，必须尽早、反复地验证设计思路。
验证设计思路必须使用高保真原型。
用户体验设计不能拆分。让用户放弃不可用的软件很容易，要他们放弃使用习惯却很难。
用户体验设计需要至少一两周的时间。
用户体验设计应该在软件开发前完成。
第二十章 基本产品
削减功能还是延长工期？
采用一种新的产品设计方式
只设计基本功能的产品可以把复杂程度降到最低，把开发时间减到最少，因为是非常重要的。
邀请一位开发人员参与设计原型。
请真实用户验证和测试产品原型，这一点至关重要。
一旦进入开发环节，产品经理就不能再随意修改设计。设计高仿真原型能迫使产品经理改掉这个毛病。
Scrum 敏捷开发方法
第二十一章 产品验证
证明产品的价值、可用性和可行性——正式开发软件前验证产品设计
可行性测试
先要明确在现有的技术条件下，能否成功开发出产品。邀请架构师和开发人员深度参与技术调研。
可用性测试
可用性测试汪汪能发现没能成功实现的产品需求。
一定要请真实的用户来试用可用性原型。
价值测试
价值测试可以和可用性测试同时进行，使用的原型也是一样的。
注重观察用户是否喜欢这些功能。
第二十二章 原型测试
把产品创意呈献给真实用户
产品可用性测试（检验用户能否想明白如何使用产品）和产品价值测试（检验用户是否渴望使用产品）同样重要。
物色测试者
特约用户
企业级产品——去展销会寻找目标用户
分类信息网站上发布广告征集。
大众产品——邀请亲朋好友参加测试
电子邮件列表——从中筛选
通过自己的网站征集志愿者
大公司定期开展原型测试活动，安排专人邀请和筛选测试者。
离开公司到街头巷尾去。
邀请测试者上门测试时应给予一定奖励。
准备测试
事先拟定好测试内容。
只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题。直接让测试者使用原型会无法获取用户想怎么做。
观察测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题，哪些地方最能吸引他们、对他们有价值。
测试者完成测试任务，了解产品用途后，通过聊天进一步收集信息。——如有多大可能性向朋友推荐这款产品？
为每个问题的答案大份，或者干脆让测试者用数字来回答问题。
不必等到完整原型完成后再测试，可以先测试主要项目。可以问问他们希望接下来发生什么。
测试环境
正规的测试实验室：单向透明镜和闭路电视。
用户的办公室也可以，顺便可以通过用户的办公室了解很多信息。
远程测试，无法观察用户的表情。
产品经理应该亲自参加每次原型测试，尽可能多接触用户。
测试原型
测试前不宜与测试者交谈过多。
告诉测试者这只是产品原型，是初步的产品创意，请说出真实想法。
测试时尽量让测试者保持平和的情绪。重点是看测试者能否轻松完成测试任务，以及是否喜欢产品的功能。多观察他们操作，少听他们的抱怨。
测试时尽量保持安静，不要给他们提示。
测试者很快就想放弃，可以鼓励他们继续尝试。
尽量避免提示测试者，更不能引导他们。
小技巧：像鹦鹉一样自言自语，重复测试者的问题。
测试的作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题。
从测试者的肢体语言和语气里发现许多有用的信息。
更新原型
对测试反馈迅速作出反应，显著加快完善产品的速度。
没法让测试者对原型产生兴趣，或者无法让原型变得简单易用，应立马收手，放弃这个产品创意。
第二十三章 改进现有产品
不是一味地增加功能
开发新产品的第一步就是要明确目标。
改进产品不是简单地满足个别用户的需求，也不能对用户调查的结果照单全收，能提高指标的功能才是你关注的重点。
第二十四章 平滑部署
避免更新产品导致用户反感
用户产生反感主要有以下几个原因：
事前没有收到更新通知，用户措手不及；
用户没时间学习适应新版本，公司也没有提供旧版本供过渡使用；
新版本无法正常运行；
新旧版本不兼容；
新功能和特性毫无必要；
版本更新接二连三；
新版本修改了用户已经习惯的使用方法和操作流程。
“平滑部署”：合理、谨慎地更新产品版本的行为。
将版本更新带来的负面影响降到最低，可以采取以下措施：
公告通知用户；
加倍做好测试；
并行部署或增量部署的方式降低风险；
平滑部署：
发布并行版本，邀请有兴趣的用户尝试新版本，旧版本保留一段时间；
区域性逐步部署，现在某个区域内部署；
增量部署，将更新分割成几个较小的部分部署。
第二十五章 快速响应阶段
产品出炉后切莫虎头蛇尾
产品发布后不要急于撤军，建议产品发布后几天到一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段。
评估产品应该使用明确的、可量化的指标。具体使用哪些指标取决于产品的商业目标。，分出轻重缓急，保持关注。
第二十六章 合理运用敏捷方法
十大秘诀
敏捷方法（Scrum和极限编程等）源自自定制软件领域（custom software），不完全是用于开发产品软件（product software）。http://www.agilemanifesto.org/
产品经理即产品负责人，代表客户需求；
不能省略产品规划，仍应明白产品的方向和目标，设定衡量标准。规划周期适度缩短，反复迭代，采用轻量级的机会评估方法；
产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期；
尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，但是也不能拆得太细；设计师必须加快工作速度，迅速制作原型；
产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事（user story）；
让开发人员自主化分迭代周期；
产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会；
除非达到产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本；
每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状及下一迭代的产品原型；
在团队内展开敏捷培训。
迭代初期开发的产品能用做原型吗？
对产品软件来说行不通。
敏捷方法可以用来开发产品软件吗？
适合，需要作出一些调整。不适合架构设计方面。要与定制软件的敏捷模式区分开。
第二十七章 合理运用瀑布是开发方法
扬长避短
瀑布式开发方法的基本原则
采用阶段式开发：撰写需求说明文档，设计高层次软件架构，设计低层细节，编写代码，测试，部署；
采用阶段式评审。
瀑布式开发的优点
流程具有可预测性，需求不再变更；
每个阶段都会提交书面材料，增强人们对项目的信心。
瀑布式开发方法让产品经理头痛的地方
产品验证严重滞后
变更计划代价不菲
无法适应快速的市场变化
第二十八章 创业型公司的产品管理
关键在于产品探索
创业初期只设三个职位：产品经理，交互设计师，原型开发人员。团队可以快速展开产品设计，迭代修改。
创建体现用户体验的高保真原型；要请真实的目标用户验证产品原型。
确定产品原型后，再招程序员进行开发。
第二十九章 大公司如何创新
有困难，但值得一试
两大因素影响着大公司的创新氛围：企业文化和老板的观念。
20%法则
程序员、产品经理和设计师有20%的工作时间可以用来从事创新研究。
臭鼬工程（秘密军事行动）
主动观察
仔细观察用户使用公司的产品或同类产品的一举一动，留心他们欣喜和失望的表情，假以时日，你肯定能想出办法更好地满足他们的需求。
观察人们对现有产品的不满。
改善用户体验
用户体验不仅要提高产品的工作效率，更要剔除多余的功能。找到用户失望的地方。
收购小公司
第三十章 在大公司施展拳脚
十大秘诀
只要懂得利用资源，在大公司工作有明显的优势。
随着业务规模变大，公司会不可避免地变得保守，因为大公司承担的风险更大。
了解公司制定决策的方式，要学会融入其中。
建立人脉网络；
臭鼬工程；
自己顶上：需要帮手的时候，却总找不到人；
有选择地据理力争；
会前沟通，形成默契；
合理分配时间：重新检查会议日程，划掉无关紧要的会议；学会充分信任同事，让他们自己拿主意。产品经理留下时间完成自己的本职工作：制定产品战略，构思产品路线图，研究产品原型，分析竞争对手。
分享信息；
向上司借力；
传播你的产品理念：内部宣传。
第三部分 产品
第三十一章 苹果公司给我的启示
另类的硬件公司
硬件为软件服务；
软件为用户体验服务；
用户体验为情感服务；
产品为真正的需求服务。
第三十二章 堤防有特殊要求的产品
避免陷入困境
混淆了客户需求和产品需求，必然使公司偏离正轨。
产品需求不能由用户说了算，产品经理不宜把精力放在特例产品上。
第三十三章 新瓶装老酒
新技术层出不穷
成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，之所以成功，是因为这个“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“老酒”的印象。
想在成熟的市场抢占一席之地，需要手握两个法宝：
对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火；
跟踪最新的技术趋势。
优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点。
第三十四章 恐惧、贪婪、欲望
产品中情感的作用
企业级消费者出于恐惧和贪婪购买产品，大众消费者购买产品的原因更多样化。
产品原型测试时，还应该沉积了解测试者的情感需求。明确目标用户的情感需求后，问问你自己谁还能够满足用户这种需求。
第三十五章 情感接纳曲线
与雅虎前副总裁姐夫·邦弗特的对话
关注用户的不满情绪，产品经理应关注日常生活里让大众烦恼又不得不应付的事情。
根据消费者的情感特征，将他们分成：
技术爱好者（因为产品采用新技术而购买）——无参考价值，会误导产品经理
非理性消费者（尝鲜者，会付出大大超出解决问题本身所需要的精力和成本）——注重研究，避免被技术爱好者误导；能帮助产品经理发现产品的内在价值
理性消费者（早期消费大众，只会购买他们认为实用、成熟的产品）
超理性消费者（后期消费大众，情感需求很弱，不满意就不掏钱）——核心用户
观望者（只购买公认好用的产品）
我们需要加深对非理性消费者的理解，而不是开发最炫酷的技术迎合技术爱好者。
不同的产品有不同的非理性消费者。
非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力。
评估情感需求的方法——“新生测试”，带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感。
第三十六章 可用性与美感
两者缺一不可
交互设计和视觉设计完全是两码事；他们配合产品经理定义产品。
第三十七章 大众网络服务产品
十大要点
可用性，良好的用户体验。
人物角色。
扩展性：压力测试，利用一部分开发资源和运维资源为系统扩展做好准备。
持续可用性：系统设计上保证持续可用性和规划扩展性同样重要。
客户服务：尽量减少系统故障和缺陷；维持良好的用户体验。
保护用户隐私。
口碑营销：方便用户向熟人推荐产品。
全球化。
平滑部署：逐步过渡，新老版本同时运行，减少不必要的更新。
用户社区管理。
第三十八章 打造企业级产品的经验
十大要点
企业级软件销售对象是企业而非个人消费者；软件类型包括企业基础软件（）和企业应用软件（ERP，CRM等）
可用性：交互设计、视觉设计、可用性测试。
产品正常工作。
特例产品：拒绝特例产品的诱惑。
特约用户。
销售渠道的需求：按照销售渠道和分销渠道的需求来设计产品是很重要的。
客户和用户的需求：他们的需求不代表最终用户的需求。
产品安装。
产品配置、自定义和集成。
产品升级：简化升级技术和流程。
销售策略：互联网的出现改变了挑选产品和评估产品的方法。
关于专用解决方案
软件如果不能被众多用户使用，称不上是一款产品。
合格产品应该具备的特征：
产品具有价值，用户愿意掏钱购买产品。
产品能在多种环境下运行。
只要提供必要的销售工具和销售培训，产品就可以通过销售渠道顺利销售出去。
产品公司能够为该产品提供支持，不断完善产品。
经销商、合作伙伴和客户明白如何安装、配置和使用产品。
专用解决方案还应具备如下特征：
软件能帮助企业解决特定行业的业务问题。
产品可能由一个或多个组件组合而成，预先集成好。
获得合作方产品认证。
第三十九章 打造平台产品的经验
最具挑战性的工作
平台产品需要面对的三种不同的客户：
应用软件供应商：关注平台开发商的生存能力，以及定价、认证情况、产品质量、技术支持能力、产品国际化难易程度。
开发人员：关注平台是否支持自己惯用的语言、开发工具、基础架构。
终端用户：在意最终结果。——让终端用户满意才是最终的成功。
第四部分 总结
第四十章 最佳实践经验
十大要点
产品管理的职责
用户体验
机会评估
特约用户
产品原则
人物角色
探索和定义产品
使用原型
用户参与原型测试
根据数据改进产品
第四十一章 产品经理反省清单
十大问题
产品能吸引目标消费者的关注吗？
产品的设计是否人性化，是否易于操作？
产品能在竞争中取胜吗、即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
我了解目标用户吗？实际产品能否得到他们的认可？
产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
产品能正常运行吗？
产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务是否能顺利完成？
产品的特色是否与目标用户的需求一直？产品特色是否鲜明？
产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？