本书最后两个章节都是围绕的决策进行研究讨论的，其重心在于合理的行动和具体实践。
一、决策的要素：
1、 要确定问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
事出有因，分析问题的本质原因，是解决问题对症下药的前提。如果一个问题定性就出现偏差，其决策必然是错误的决策，其结果不是会陷入“头痛医头，脚痛医脚”的循环反复迷局，就是会陷入“南辕北辙”的错误僵局。
例如，员工离职面谈是一个很重要反馈问题的窗口，家庭因素、身体因素等个人离职原因可列入偶发例外的员工流动因素，而类似于个人职位晋升空间受限、日常工作开展低效没有成就感、与上级领导关系不佳等，能反馈岗位及组织当中存在的共性问题的因素，则需要明确问题的本质原因，以便在日后的管理中采取措施，解决问题，降低此类原因的员工流动，提升员工的留存率。
2、 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应该找出问题的“边界条件”。
一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。即决策的目标是什么？或最低限度应该达成目的应该满足什么条件？通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策）。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。
3、 仔细思考解决问题的正确方案是：什么是这些方案实施必须满足的必要条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
要研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总是有采取折中办法的倾向。斯隆说：你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是“正确的”，我们才能有“正确的折中”。关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是考虑如何才能被他人接受，又怕他人反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。
例如，在公司业务调整布局之时，需要有一项强有力的对应政策进行辅助支撑，特别是当公司重大改革、创新肯定会损坏原有价值网络中部分人利益的时候，是需要决策者守住政策方案的原则条件，在符合大原则之下，与方案执行冲突者们充分讨论，在利益需求中找到平衡点，进行必要的妥协、适应的让步。确保方案按执行原则贯彻落实。
4、 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
（1）若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略。
（2）决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但要必须明确指定行动责任，而且确保执行人员必须确有能力，并且绩效的衡量、标准及有关激励制度也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪冲突之中。
5、 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
决策的最后一个要素，是应该在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再不了起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也会被淘汰的。
二、有效的决策：
1、个人见解和决策的关系
一项决策不是从搜集事实而来的，而是先有自己的见解。我们要明确承认“见解为先”作为基础，这是必要的做法。
有效的管理者会鼓励大家提出见解，在鼓励的同时会叫大家深思其见解，认清其见解经过证实后的结果。
做出决策后要依靠“反馈”制度衡量决策是否正确。
好的决策，应该相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
2、反面意见的运用
反面意见的意义：
惟有反面意见，才能保护决策者不至沦为组织的俘虏。
反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
反面意见可以激发想象力。
是否需要做决策需要遵循下面的原则：
如果利益远大于成本及风险，就该行动。
行动，或不行动；切忌只做一半或折中。
3、决策与电脑
电脑只能辅助决策者做决策，而不能自己做出正确的决策。
三、 结合自身工作，谈谈对有效性的认识：
1、 用发展的要求全面提升自己的“有效性”：
不同的职业发展阶段，对知识工作者有效性的要求是不同的，根据自身职位的晋升阶段，提升对自身能力要求的“综合素养”。
从我自己的职业发展经历来谈，初入职场，我就在一家业务发展较为成熟且在湖南医药行业有一定业务体量的集团公司，负责薪酬福利模块的人事岗位工作。对于当时岗位的有效性要求即是：做好日常人事事务性工作，工作有价值、管理无漏洞。之所以在一年后有机会进阶到集团总部协助HRD从事全模块的执行工作，也是因为对岗位专业知识的积累及运用，在公司社保年审关口之际，利用当时社保政策的有利条件以及财务相关专业基础知识，为公司免去了不少社保补缴的费用。而当我的岗位经历到HRM，上级领导由集团人力资源总监变为分公司总经理，日常工作伙伴由多个人事模块的主管变为各业务部门经理之时，我的工作重点不再是具体的模块执行事务，而是与业务的人和事频繁接触。这时是需要站在公司发展资源及战略的角度要求自己的工作，再拘泥于专业性理论的东西必将是纸上谈兵且毫无价值可言。对这份工作的审视和价值产出，除了专业知识之外，对沟通能力、观察能力、承接意识、团队意识，情商及逆商等都有着更高的要求。
2、 聚焦自身“影响圈”的能力事物，关注自身产出：
史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》就有提到：人是需要具备积极主动的行为习惯，在积极主动中就谈到了人的“关注圈”和“影响圈”。“关注圈”是人愿意花时间和精力集中的事物，但大部分不能被自身所掌控，甚至超出个人能力范围的，而“影响圈”的事物则是能被自己掌控，个人能力范围内的“本职事物”。积极主动且有成效的人都专注于“影响圈”，专心做自己力所能及的事，他们的能量是积极的，能够使自己的“影响圈”不断扩大。反之，消极被动的人则全神贯注于“关注圈”，紧盯他人弱点、环境问题及超出个人能力范围的事不放，结果越来越怨天尤人，一味把自己当受害者，并不断的为自己的消极行为找借口，错误的焦点产生了消极的能量，加上对力所能及之事的忽略，造就了自身“影响圈”的缩小，减少了自身有效性的产出。
谈一个我HR圈里的“反面例子”，一个HR同仁所在的公司有一种不好的风气，就是各个部门谈论别的部门工作的不足总是滔滔不绝，对自己部门工作的问题总是避而不谈，那个HR同仁也不例外，对于别的业务部门的工作问题总是谈论分析的“有理有据”，很少站在自身部门工作的角度去分析去协助解决问题。终于，凭借着她“敏锐的业务分析洞察能力”，老板委以重任，将她调去业务岗做部门负责人，不到半年，这位HR同仁的“业务转型”失败，暗淡的离开了公司。
3、 不断实践，付诸行动：
学习的途径很多，唯有实践，付诸行动才是实现“有效性”的关键因素。不论是从书中学习到的，还是从身边的“榜样”模仿到的，亦或是专业的培训面授课程学习到的，都需要亲自实践，反复论证，才能形成一套适合自己有效性的工作法则。尽信书则不如无书，学习别人也会有“东施效颦”的时候，专业的培训课程并不能统一输出课程标准化的人才。这一切唯有自身不断实践总结，才能转化成属于自己的有效成果。
正如我们的“读书会”，这是我们管理梯队的能力打造培训计划之一，公司只是提供了一个平台一个机会，让大家形成自我提升的学习习惯，所有的形式终究需要通过大家学习之后的行动进行成果转化，这才是我们活动的最终目的。