A企业B局部市场分析运作建议——风险篇

经过短期的市场摸底，分析A企业B局部市场情况及提供解决方案。抓住根本，重点突破，引导战略调整。此文为简述，仅供读者参考。

一、人员框架不合理，人员素质相对落后

经销商管理需要综合素质强的专业业务员去操控。只有强将才能及时准确的执行公司的销售方针，有力灌输给经销商公司销售理念，使其充分配合人力、车辆、社会关系等资源为市场服务，以达到双赢的效果。而B地区市场销售人员大多是应届毕业生，知识多局限于书本，与实际市场操作有着较远距离。从规避风险角度探讨

会出现：

（1）销售人员被经销商所左右，成为客户从公司索要不良费用的工具

（2）经销商对于业务员的经验欠缺、无法对接，会逐步对公司失去信任，以致放弃经销合作

（3）由于业务员的低级操作，会造成市场的诊断失误，带给竞品可乘之机，以致市场节节败退。这种后果又岂是费用可衡量的。

市场一旦失败，再花几倍的费用都难以挽回。解决方法：

（1）“空降”招聘销售精英，可以很快与公司的优势结合，从而能够有力管理经销商，进行紧密的资源捆绑，强有力的开发控制市场，使公司产品能够有序、稳健的实现市场占有地位；

（2）在现有毕业生中严格筛选德行好、积极灵活有头脑有培养条件的人员，进行实战结合理论培训，严格管控，细致培养。短期绝不能放手，培养其敏锐的市场嗅觉、灵活处理市场竞争的手段。区域经理前期要身先士卒，并引导业务员多摸清市场竞争情况，动脑主动拿出操作方案，以启发诱导方式帮助业务员快速提高销售经验。综合提高全方位操作水平，才能胜任管控服务经销商这项复杂专业的工作。

二、经销商条件良莠不齐，市场竞争力较差

该地区有的经销商为当地知名代理商，但对公司人员的要求更高。必须用滚动紧密的市场运作带动经销商共同进军市场，充分发挥各自优势，稍有松懈，会使经销商信心受挫，有转向代理竞品的危险。有的地区经销商服务弱势，可多角度开发当地客户资源，细分开发渠道经销商。必要时可培养特殊渠道经销商。针对个别经销商经营意识强但资金实力较弱的现实情况，协调下游强势分销商，直接打款至公司。公司另行把基础利润货抵上游经销商。同时要求该客户对分销商进行系统维护，逐步获得分销商的信任，从而进入良性阶梯销售体系。经销商在现有的条件下进行多方面整改，同时注意新经销商的专业选取：（1）经营发展理念（2）市场服务意识（3）对公司经营状况及市场环境的熟悉情况（4）资金管理情况（5）业务销售人员框架（6）法人或合伙人合作意愿（7）同行业界口碑（8）分销终端等渠道知名度（9）仓库吞吐物流运力（10）现经营品牌及本品类占比（11）社会客情关系地位（12）KA业务专业运作。

三、市场运作单一，基础薄弱

渠道开发缺乏立体性，空中广告与地面部队推进不能协调一致，造成不必要的损失。某市场的操作进入卖场主导地位，许多活动为被迫运作，直接影响了公司市场整体运作方案，并影响各渠道乃至各地区正常销售。针对此情况，要求加快周边BC渠道网点铺市，扩大其份额。同时采用非常规规格产品活动应对卖场的促销要求。卖场的开发一定要慎重，保证可控性。否则，主力规格价格体系被破，市场整体体系要面临崩溃的境地。某地是某品牌的大本营所在地。对此建议针锋相对，尽全力进攻。采取激烈巷战，突出霸气。一可以打击竞品的气焰，二可打击其潜在经销商，三可提高知名度引起各经销商转投公司。该品牌据悉将尾随进入另外某大市场，公司应抓住机会，围魏救赵，吸引资源，使其无暇顾及或无法强攻，分散敌之兵力，达到各个击破的效果。对于老牌占领的主力市场，应采取避其主力，攻其薄弱环节战术。实战发现，再大的品牌一定有其销售服务半径达不到的地方，一定有其相对不重视的渠道环节，一定有其思路较差操作不利的人员现象。攻下薄弱环节后，要紧锣密鼓逐步包围其主力，并做好必要的防御战，速胜肯定要不得，打击竞品、建设品牌是要长期坚持系统运作的。对于一些品类较薄弱的市场，要发现市场机会，善于进行消费者的引导消费，抓住其主要诉求，坚持住可先入为主确立市场主导地位。

四、从公司销售方针上建议适当调整，以更好的辅助该市场产品销售

（1）销售诉求点简单明确。具备排他不可模仿性，并能拉近老百姓，深入人心。

（2）公司定的价格体系中留给前端客户的利润过高，而客户又没有把资源充分服务市场。建议降低利润调整为有奖销售返利或促销资源服务于市场。

（3）针对某品牌的低价冲击，建议尽快推出中价位二线品牌，强化形象建设，适时特价反击，既可挤压竞品、争夺市场份额，又可保持一定利润，烘托主力一线品牌主导地位。

（4）公司领导一定要对品牌操作长期抱有强大的信心与强力支持，时刻心存忧患意识，专业活动跟进，提高各级客户经营信心，加快员工的实战理论培训，创建良性的销售环境及企业文化，以促进品牌市场主导地位的稳健建立。