读刘润5商《后来的竞争者模仿我们，怎么办？》读书笔记

  参加刘润5分钟商学院的讨论会，案例里教育行业自主招生做得不错，后来竞争者参与进来低价竞争。应该怎么办？这让我想起我们公司的产品是运用新技术，解决地坪裂缝问题。在行业里目前还没大面积推广，目前我们有技术优势。对于我们公司要怎么制定公司的发展计划会更好。

  首先理解这个问题的本质是我们有先发优势。因为被模仿我们会失去先发优势？那我们怎么办？企业要做的就是把先发优势转化为独特竞争力，否则后来的竞争者一定会把你的利润吃掉，你就只能靠低价竞争了。

Q1：如何转化为独特竞争力？

从企业能量模型入手思考：产品、渠道、营销

产品：是否足够过硬，技术是否过硬。特点是有技术性，个性，独特性。

关于：企业能量模型

    如果把产品推到万刃之颠推下去，势能转化为最大的动能。渠道和营销用来减少阻力，那么能产生尽可能深远的用户覆盖。

产品：足够好（有更大的势能）。把产品这块巨石，推得越高越好。产品的创意、独特性、品质，或者说它积蓄的势能，决定了它最高可以达到的销售量级。给产品定位，我们是解决客户的痛点，是属于技术功能型产品，有个性化和定制化的属性。

营销：让用户更大概率优先选择你（减小阻力），方式有广告、公关、线下活动、热点营销、加入行业协会，去拿各种奖项，都是为了提高客户对你的优先选择概率。树立品牌，占领用户心智。一想到预应力就想到我们的品牌。

渠道：一旦用户要买，产品触手可及。（更大的动能，更广的覆盖）。巨石开始水平滚动。这时，你用渠道继续减小阻力，通过大量铺设渠道的方式，线上、线下，电话、互联网、上门推销，甚至到达田间地头的方式，让消费者一旦有了购买欲望，你的商品就触手可及。

企业经营，是一个能量生产、能量转化的过程。产品生产势能，营销和渠道将势能转化为动能。企业能量模型，就是解决势能转化动能的问题。产品的独特性、创意、品质都是势能的基本，这些产品和服务在本质上是势能的蓄积，没有以上的基本，就相当于在平地推石头，和在高山往下推是不可同日而语的。势能转化为动能的过程，需要营销，减轻下滑的阻力，广告、公关、线下都是营销的形式。到达平地之后如何让动能最大化，就是让石头滑的更远，就需要渠道，有线上线下、互联网、地推等各种形式。其实，产品、营销和渠道哪个都非常重要，具体到各家企业，调性不同选择也不同，比如苹果手机，产品第一；小米营销使得其快速发展；OPPO和vivo的渠道打造让它们迅速占领市场份额。这三者的重要性也要看这个行业的阶段，以上几家企业选择不同的战略战术，恰恰是和手机行业发展阶段相适应。

价格：稀缺有定价权

产品，价格，渠道，营销作为企业的4p模型，值得好好研究，不同阶段又有所侧重。