OKR已死？（1）

本文原创作者为佐佳咨询首席顾问秦杨勇，转载请注明出处。

引言

VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使企业在内部组织管理能力提升上寻找解决方案。从金字塔组织到创新型组织，以及未来的进化型自组织，企业的组织一直在不断地演变。而OKR正是适应未来进化型自组织的一种员工目标自我管理工具，尤其适应强调方向+试错的战略管理模式下的目标管理。

然而OKR引入中国后却再次陷入实施困境，很多企业是因为实施KPI没有带来好的效果而使用的OKR，在引入期的时候都对OKR都赋予了较高的期望值。但是让人遗憾的是经历当初激动人心的OKR培训演讲、高层OKR实施动员、公司与部门乃至员工OKR讨论设定、OKR模拟实施到正式实施后，这些率先实施OKR的企业很快在实践中再次遭遇尴尬。他们发现原本被给予较高期望值的OKR在实践中没有达到当初培训师们宣传的那样效果，结局不尽人意甚至有点让人沮丧。

OKR起源于上个世纪80年代INTEL公司推行的“粉碎行动计划”， 作为该计划实施的助力工具，OKR至今已经有40年的发展历史。如今的OKR风靡硅谷，在GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN等企业得到了广泛运用，这些硅谷企业有着其独特的核心能力、发展环境与国家文化，如果忽略这一点盲目引进OKR必然会造成“水土不服”。一些中国企业引入OKR只是因为公司的最高领导看了一段OKR介绍视频、听了一场OKR公开课，或是读了一本OKR的书，就心血来潮草率引入，甚至一些企业经理人为了完成自己的“政绩”而强力要求引入OKR。他们根本没有深刻地去分析、理解OKR应用的环境背景等要求，凡此种种行为必然会导致企业在OKR引入后，立刻在实施层面面临以下几个方面的困境。

困境一 战略方向不清晰导致目标设定缺乏必要的来源依据

OKR强调试错但并非让企业在没有战略的背景下盲目地试错，无论是公司层面OKR，还是部门、员工层面OKR都必须在统一的战略语境下设定。然而每当我们和很多互联网公司谈到这一点时，他们中的很多人都告诉我说公司没有战略！理由是他们的外部环境迭代速度太快，根本无法制定战略，更有甚者认为互联网公司根本不需要战略，这是一种对战略理解认识上的错误与偏差。

谈到战略，在现实之中不同的人对战略的理解也是不尽相同的。在大学教授的眼里，战略是管理的理论，是一本本书籍和学术的报告，是一门大学本科到博士研究生需要学习数年的课程；在学生的眼里，战略是一门玄妙到高深莫测的大学问，是一些似懂非懂的体系与理论框架。在穷人眼里，战略就是一年怎么能赚到钱来满足他的基本生活；而在富裕的商人眼里，战略就是一年如何赚到更多的钱，这些钱不仅仅是满足他的生活基本需要，而是如何生活地更好。但是商人不是企业家，他们无法达到企业家对战略认识的境界！

从企业发展的维度来分析，处于不同发展阶段企业家眼里的战略是不同的：创业期的时候，企业的战略决策更多的是依赖于创业者的直觉，在这个时期他们眼里的战略其实就是一种感觉，完成资本的最原始积累，就是其在这个阶段特定的战略目标。这个时候企业的战略往往是十分短视的，因为“人穷志短”，只能想着明天有没有米下锅。所以这时候企业的战略是什么赚钱就做什么。在这个阶段里，一部分企业的领导人突破了战略思维的短视，就能走上另一台阶，使得自己的企业进入成长期。 而一部分企业的领导人无法突破其战略思维的短视，就无法进入成长期。所以我们在全国各地讲课和中国企业创业者进行沟通交流时经常说：你做了一个企业并没有什么了不起，因为在特定的时期你只是完成了资本的最原始积累，重要的是你是否有实现资本不断增值的能力！

企业处于成长阶段的时候，在大部分企业家眼里战略更多地是一种经验。正所谓老马识途，很多成长期企业的伟大的战略决策都与其创业者丰富的经验认识密不可分，譬如google公司拉里·佩奇有着让google保持旺盛创新能力的经验，正是这样的创新能力才让google为客户打造一个又一个超乎想像的、令人尖叫的产品。在中国，企业家的经验确实成就了一批处于成长期的中国企业，但是经验不是成长期企业唯一的成功因素，当经验假设的环境前提发生重大变化以后，我们的企业家如果还是墨守着经验主义来经营企业的话，会使得企业陷入经营的“黑洞”。很多中国互联网公司在创业到C轮后就消失一多半，究其原因，就是他们的领导人犯了“尊重了历史，忽略了变化”的经验主义、缺乏战略思维的错误。

当企业顺利经历了成长期的考验，进入成熟期以后，在企业家眼里，战略就切实变成了一种决策的工具和管理的方法。在这个时候企业家开始意识到企业应当以战略作为企业管理的核心，企业所有的职能行为都应当紧紧地围绕着其战略来做，决策不再是简单依赖自己的直觉与经验。所以，战略管理的方法和工具受到企业家的重视。在他们的眼里，战略不再是虚无飘渺的务虚的东西，而是一个实实在在的能够引领企业未来发展的纲领，甚至还是关系到企业未来的管理体系。进入到这个阶段，企业的决策与行为越来越成熟，正是因为成熟，所以他们不太容易倒闭。因此他们中的一些人会提出“百年企业”的主张，他们已经具备了将财富往下一代传承的能力，具备了资本不断增值的能力。

不同阶段的企业家，眼里的战略是不同的。说明了任何一个企业，无论处于什么时期都有着其固有战略管理的表现形态，无论这个企业是采取显式的、自觉的战略管理模式，还是采取隐式的、自发的战略模式，企业都在进行着战略管理，只是其表现形态不一致。 而处于不同时期、不同环境下的企业，适合的战略管理方式是不同的。

由于对战略的认识误区，很多中国企业缺乏主动梳理企业战略的意识，甚至缺乏规划自身战略的能力。OKR是被要求放在大的战略背景下去思考的，互联网商业环境的快速迭代需要我们更加认真地思考公司战略方向，并有效地通过鼓励试错来寻找到公司未来发展的战略目标与实现路径。如果公司的战略方向不清晰，那么OKR设定中目标O就失去了来源与依据，后面的KR、ACTION的设定也成了“无本之木、无源之水”。