中国供应链到底有多厉害？

想必你已经知道，现在中国制造的优势已经不是廉价的劳动力、宽松的环保要求或者巨无霸式的生产规模，而是供应链。

封智曦先生今年三十岁，他做东莞市一家服装厂的老板已经两年了。

封智曦的工厂只有五六个工人。在东莞大朗镇，像这样不到十人的小工厂是主流。如果干得好，小工厂每年的利润可以达到三四百万元，一般的也能做到一百万元

而且这五六个人还不是封智曦的正式员工。工厂不管吃住、不交社保也没有固定工资，这里的工人都是拿计件工资。工人们都住在附近，哪家有活就在哪家干，干完就换个地方。

封智曦专攻的产品是面向国内大众市场的针织服装，也就是毛衣。制作一件毛衣有四个生产步骤 ——

第一，按照一定规格，把毛线织成布片；

第二，把布片缝成毛衣；

第三，染色；

第四，质量检验、熨烫整齐、打包发货。

其中每一步都由一个不同的工厂完成，封智曦的工厂只做第四步。这是最简单的一步，不需要什么宽大的厂房，机器成本几乎是零，而且不需要掌握专业技术的工人。

那你说这么简单的话，你凭啥赚钱呢？封智曦的核心竞争力是生产之外的东西。服装这个行业，赚钱靠的是“爆款”。可能你每年投产十个款式，其中最赚钱的将会是其中一两款，它们带来的收入会占到 60% 到 70%。封智曦必须找到这一两个爆款。

为此，封智曦要时刻关注市场行情和服装流行趋势。他经常从国外大品牌的某些款式得到灵感，但是他不会直接拿来用，因为那不适合大众日常穿着。他会把高端款式做一些改动，拿掉一些元素、补充一些元素，让它变得亲民。

但是封智曦并不懂服装设计技术。他只提供一个想法，然后他会找一家设计工作室，把这个想法细化成“版型”，也就是加工厂计算机能直接读取的数据。现在服装厂通常都不会养一个自己的设计师 —— 那太贵了，都是现找工作室设计。

有了版型，封智曦联系购买原材料 —— 也就是毛线 —— 然后联系各个步骤的生产厂家，自己把最终产品打包，再发货给广州的批发商，生意就算做成了。如果这一款卖得好，封智曦就继续订货；如果卖得不好他就要承受一些损失。

名义上是拥有一家服装厂，但封智曦其实并不生产服装，他也几乎不怎么管理工厂。

封智曦的真正身份是想法的提供者、信息的整合者和风险的承担者。

那你说服装这个行业，跟科技行业、跟出版行业、跟影视行业，又有什么区别呢？

日本人有句格言叫“综合即创造”，封智曦是综合者。

供应链的优势来自聚集效应。封智曦说，中国最强的服装生产厂 —— 除了那些大品牌自己的工厂之外 —— 都在东莞大朗镇。这里以前曾经都是专门做外销定制的大厂，2006 年以后大厂纷纷倒闭，分解成了全是专业化的小厂。而人们意识到，这种只做一个生产步骤的小厂的效率是最高的。而要想让生产能够高效运行，这小厂必须都聚集在一个地方才行

以前经济学家科思有个理论，说既然市场这么好，为什么还要成立大公司呢？为什么不是每个人在需要的时候就联合起来做事，做完一个项目就各自散去，去寻找别的项目呢？为什么非得弄个大公司把这些人都养起来，搞各种官僚主义的管理呢？

答案是交易成本。市场上没有完全的信息，你通常不知道这个项目找谁干，不知道哪个项目在找你，你不知道该信任谁，每次找来找去又要重新谈判非常麻烦。

而现在我们看到，互联网带来的信息管理，和供应链的聚集效应，已经大大降低了交易成本。封智曦和李少海在很大程度上并不是在某一个具体的公司工作，他们其实是在大朗镇和深圳那两个网络里工作。

每个参与者都既是网络的获益者又是网络的贡献者。网络聚集效应不是跟参与者的人数成正比，而是跟参与者人数的平方成正比。中国这些巨大的城市，正好是个优势。