运用集团战略地图来引导集团战略分析，一些传统的集团战略分析工具都可以在该步骤中得到有效运用，也只有这样才能确保《战略地图》绘制不是与战略分析割裂的“依葫芦画瓢”。虽然集团战略分析的内容并不是固定的、一成不变的，但是一般而言，集团战略地图分析主要关注的内容包括：集团战略任务系统设计、集团战略目标确定、业务组合与协同分析、集团战略核心能力与关键战略举措（战略行动计划、预算）等内容分析，下面我们就上述几个关注点与你进行探讨。
No.1 集团战略任务系统设计
集团战略任务系统设计即设计集团使命、愿景和价值观。为了便于你的理解，我在这里给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法，这些是战略管理基础的知识：
确定使命是制定集团战略任务系统设计的第一步。所谓使命就是你公司区别于其它类型的公司而存在的根本原因或目的，它是集团存在的价值与意义的陈述。在战略任务系统中，使命与愿景之间的区别在于：使命往往是一百年都不会发生变化的，它应当能表明清楚企业的经营范围但又能允许有所创新；而愿景则表明一个企业在战略规划期的十年和二十年期望成为什么样的一个企业，愿景虽然在一定时期内具有严肃性，但是一般经过十年或二十年后却是可更改，可重新设定的。
如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导集团员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着集团员工的行为，并通过员工日复一日的行为而表现出来。
如果说用使命来定义集团存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么你还要用愿景来定义集团在战略规划期内的发展方向，定义集团期望成为什么样的一个企业。愿景是对你公司未来10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于战略图绘制来说，这也是比使命、价值观更重要的一个步骤。一个好的愿景首先应当是鼓舞人心和可实现的；它的描述应当简洁并吸引利益相关者；必须使命、价值观保持一致。
No.2 财务目标确定与业务组合分析
在战略环境扫描基础上初步确定集团的整体财务目标，是集团战略图分析的重要内容之一。集团战略财务目标的设定涉及的方法有：杜邦财务模型、财务目标3×3矩阵、时间序列法、回归分析法、结构分析法等方法。对此有兴趣的读者可阅读我们的另外一本平衡计分卡专著《平衡计分卡与战略管理》。
集团业务组合分析与集团战略财务目标实现有着最直接的关系，它实际上是对整个集团未来的业务进行评估与规划。该步骤的工作是为下一个环节：集团战略关键战略举措确定作准备的，它也是决定集团战略“有所为而有所不为”。集团业务组合分析工具目前已经发展的比较成熟，例如IE分析矩阵图、BCG（波士顿矩阵图）、GE（通用电气矩阵图）、SPACE（战略地位与行动评价矩阵图）等。
应当指出我们必须谨慎选择集团战略业务组合的分析工具，因为任何一个管理工具都有其假设的前提与不足之处。当我们根据业务优先级别评估工具的操作结果来确定关键战略举措时，应当规避这些工具的本身不足，将多种工具分析结果组合起来综合考虑。例如BCG模型只假设了公司业务发展的内部融资，而没有考虑外部融资；同时它假设各个业务是独立的，而没有考虑业务的战略协同关系等等。
与业务组合分析几乎是前后因果关系的是：进行集团整体业务发展规划，即对于集团未来的业务进行层面、推进时间、资源配置上的规划。这项活动我们可以借助“三层面业务规划法”进行。
“三层面业务规划法”也是得到广泛运用的战略决策分析工具，它将公司发展的业务分为核心业务（第一层）、正在崛起的业务（第二层）和未来业务（第三层）三个层面来进行划分。运用“三层面业务规划法”来规划业务发展顺序，规划集团业务组合实施计划可以归纳为《业务组合规划表》。
No.3 界定集团战略核心能力与关键战略举措
业务组合分析与规划是集团战略地图分析中在财务-客户/市场构面要重点关注问题，而界定集团核心能力及确定培育核心能力战略举措计划也是集团战略图分析的重要内容。
核心能力知识无论在管理理论界还是实务界早就得到广泛传播， 它对一个集团、业务单元在产业竞争中能否获得最终胜利往往起到决定性的作用，它决定了集团战略地图在客户构面的业务组合目标是否能够实现，集团战略财务目标能否达成。
在战略地图分析中不仅仅要识别能力，更重要的是将集团核心能力与管控流程对接，通过分析管控流程来确定通过哪些具体举措与行动来培育这些核心能力；除了核心能力培育外，一个集团型企业往往在某些能力上还必须达到行业的一般水平，这些能力虽然不是核心能力但是却可能是集团能力“短板”，即使你公司擅长某些能力但是在这些能力上如果做的不好也会使得你的企业不能获得突破性的成果。因此战略关键举措还必须关注这些“短板”的改进。
在将集团战略核心能力与流程对接可以运用到前面提到过的《内部运营分析矩阵表》，该工具是佐佳咨询独立研发的一个分析工具。在使用该工具时，战略环境扫描阶段的SWOT分析的结果可以给我们帮助。
运用《内部运营分析矩阵表》将集团能力与管控流程对接后，我们会得到“很多”的举措（行动计划），但是这些内部运营的举措、行动有些是战略性的，而有一些而不是战略性的。这就需要我们对这些举措进行识别，筛选出战略性的举措以将其在战略图上表现出来。在这里我们可以运用“层次分析法”来帮助我们完成该项工作，我们在大量的管理咨询操作中根据“层次分析法”的基本理论原理，开发出“四因素评估法”作为界定战略关键举措分析的工具，该工具已被广泛运用于大量的集团战略执行咨询案例。
所谓四因素是指“对战略影响度”、“实施的资源支持”、“实施紧迫性”、“成功可能性”等四个评估指标，每个指标有不同的权重；评估时按照各个“举措”在四个指标上的得分进行是否是“战略性举措”的取舍。
No.4 绘制集团战略地图
细心的读者一定能够发现：运用战略图的方法描述企业战略，应当能将传统战略分析与规划流程、方法与工具和战略图绘制保持同步。这是我们一次大胆尝试，它突破了传统的“平衡计分卡是战略执行的工具，战略地图是战略规划完成后再开发”的习惯视角。
战略地图并不仅仅是一张图，它一般由三个文件所构成：
一是《战略图》图形本身。它以图形方式展示你公司的战略目标及实现目标的关键路径；
二是《平衡计分卡》（3-5年或更长时间）。该表实际上是对《战略图》图形解释，它直接展示战略目标、主题与战略KPI、战略行动计划、指标与计划责任人之间关系；
三是《战略行动计划表》。该表依附于前面所说的《平衡计分卡》，是对战略层面计划关键结点要求、资源配置要求的一个安排。
应当指出的是，绘制出集团战略图后我们还要善于将战略地图与集团原有的战略规划文件进行对接，把集团战略图的整个分析过程、结论纳入到战略报告当中，例如我们在一些集团公司利用战略图方法修正该集团的《十二五战略规划》，集团战略图在他们的《十二五战略规划》中发挥了提纲携领的作用。