组织经营5：业务公司化的三个条件，为业务发展插上腾飞的翅膀

组织经营5：业务公司化的三个条件，为业务发展插上腾飞的翅膀

向大师学

五、业务公司

随着业务单元数量的不断增加，公司业务架构上形成了事业部和业务单元的两级运营模式，事业部是由至少三个以上的业务单元构成，而对业务单元也同样保留其自由和活性，各种规模的独立业务单元都是存在的，不以大小论英雄，只要能够达成公司层面定制的业绩指标都会获得公司的尊重。在公司创新业务不断出现公司制的组织（成立子公司）以后，大的事业部也开始蠢蠢欲动了，一方面业务规模足够大，已经可以和公司讲条件了，另一方面受到创新创业浪潮的鼓动，大的事业部也产生了更多的想法和诉求。

这对公司来讲面临着新的考验，三位创始人坐到一起开始专门研究这一问题，大家都认为独立创业这件事是防不住的，与其防不胜防不如反过来放手鼓励，有的人就有创业的情怀，如果把这些人排挤出去，对公司和个人来说都是一种损失，毕竟这些人在公司已经完成了历练和积累，形成了行业专业化能力和积累了行业资源，放他们出去创业是公司的一种重大人才流失，而不放他们出去创业，公司现有的激励政策已经充分释放，再也拿不出更多的东西给到这些人。

最后，三位创始人一致决定，将具备条件的事业部率先完成公司化的升级改造，一是贸易业务保留在母公司，二是公司化的业务必须要有一定技术含量，三是保留控制权。

战略决策完成后，往下操作落地反而简单轻松了。由老宋跟几个大事业部的负责人进行沟通，商讨进行业务公司化的可能性，以及大家能接受的操作思路，几轮沟通下来，有的人不太愿意进一步独立，感觉保持现状挺好的，有的人持观望态度，认为自己对于开公司还做好准备，想等等看，有的人则是充满想法，看到了行业的很多机会，现有的业务不能满足业务发展的需要，如果公司不去做，他们准备自己独立出资做，但毕竟在公司工作这么多年，还是更希望跟公司一起去做。

最后，还是由三位创始人做出决定，将三家收入规模超过三千万的事业部进行公司化改造，由公司和事业部管理层共同出资成立新的子公司。新公司可以保留3R公司字号，但3R公司股权必须保持绝对控股水平，即股权比例不少于65%，拥有对新公司的绝对话语权，新公司除了设立规范的治理结构，明确董事会和监事会以及经理层议事规则之外，3R公司进行财务直接管理，其余所有经营事项均由新公司管理层负责。

三家新公司在筹划过程中出现了系列问题，典型的四大问题如下。

一是新公司注册资本1000万，都要求实缴资本，结果有一个事业部的管理团队说凑不够350万，能不能公司借款或者公司多缴一部分，最后公司做了一个折中的安排，就是可以由这批管理层人员选定一些内部业务骨干参与本轮股权认购，管理层人员可以是实名股东，业务骨干的出资由管理层德高望重的人做代持，这样解决了这个事业部认购股权资金不足的问题。

二是办公资源共享的问题，办公室人员认为既然已经独立成为子公司，公司就应该彻底的全部独立核算，不应该免费共享公司的公共办公资源，后来经过进一步的协商，新公司在找到合适办公室之前，与母公司合署办公，不再免费使用公司公共资源，而是按照使用面积，进行办公费用的分摊，每年以物业费等形式进行统一结算。

三是业务合同的签订问题，这也是问题最大的地方，原有事业部的合同都是以3R公司主体签署的，客户认的也是3R公司，新公司刚刚完成注册，虽然保留了3R公司字号，但是毕竟主体发生了变化，在案例经验方面明显不足，客户很难接受这种主体的变化，最后公司决定一步一步来，能用新主体签约的就用新主体签约，不能用新主体的则沿用母公司主体，内部按照原有方式进行核算和利益分配。

四是同业竞争的问题，这也是争议最多的地方，因为以往的事业部都是按照客户群管理的原则做了配置，客户分配规则按照公司统一配置，新公司成立以后是不是就可以到处打劫客户了呢，公司早就意识到这个问题，所以提早做了说明，新公司在原有业务上按照公司的统一部署进行统一的业务管理，新公司可以在各自能力范围内进行新业务机会的探索，但是前提条件是不能跟母公司和其他子公司产生同业竞争，一旦出现这种情况，母公司有权统一调整，甚至合并同类项。