最近想梳理一下目标管理的思维模式，比如目标要具体化；目标不能经常变动；需要通过合适的方式把目标分解给下属，最终完成整体目标。思考完后，这些思想都比较零散，并且相对被动，没有形成可以积极主动，可以终为始的思维模型。因此打开打开樊登《可复制的领导力》这本简单易懂的书籍，先给自己搭建一个基础的目标管理的思维模型。在此基础之上，去不断的完善自己的目标管理思维模型。
下面就是我整理的《可复制的领导力》中的目标管理笔记。
目标管理是什么？
彼得.德鲁克在《管理的实践》中说：“企业管理说到底就是目标管理。”
目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都能起到积极的作用。目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。团队目标包含以下三个类型：
1、方向型目标
这是团队奋斗的大方向。像灯塔一样指引着团队各成员奋斗的最终方向。例如：“人类智慧额供应商”，“建设小康社会”。拿做饭来说，方向型目标就是你要做一桌既好吃又好看的饭菜。
2、过程型目标
这是团队近期可以达到的效果，一般都具有一定逻辑性，结构性较强。这一类目标，一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆解来制定。拿做饭来打比方，这一目标就是你要确定自己做饭的大体过程，比如先做主食，后做菜品之类的，免得做饭时手忙脚乱。
3、具体目标
具体目标是指一些具体的数据指标。比如，销售额
达到6000万，订单突破2万。这类目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，由于指导成员日常工作。对于基层管理者而言，由于管理区域有限，人员有限，对执行力的要求就比较高。
在企业中，以上三个类型的目标就构成了企业的目标管理体系。目标，是企业的意愿和灵魂，推动企业方向目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命。
如何制定出好目标
使用SMART目标法则。
1、S=Specific(明确具体）
例如，总的销售额、每个团队的销售额，每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素都必须明确具体，并且能有效的传达给所有成员。
2、M=Measurable（可量化）
目标必须是可量化的，“做大做强”这种过于空泛，也没有什么实际指导意义。必须制定一个可衡量的数据目标，比如，我要将团队销售额提升50%，我要成为全公司的业绩第一，这些才是可量化的目标。
3、A=Attainable(可接受、可实现）
如果制定额目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出的目标就是一个摆设。想要团队成员都能接受这个目标，必须保证两点：第一。这个目标必须是可接受、可实现的；第二，在传达的过程中必须做好沟通工作。
4、R=Realistic(相关性、符合实际）
任何事物都不会孤立存在，目标也是如此。在制定团队目标时，管理者还必须整合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素，全面、客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。
5、T=Time-limited（有时间限值）
要实现真正的目标管理，还必须给出具体达成目标的时间，比如说，在一年之你诶将团队绩效提升20%。
用SMART方法，可以很好的避免和解决团队管理的四大难题：
1、成员参与度不够，执行积极性不高
这个问题用Attainable来解决。
2、资源匮乏
用Time-limited、Realistic来激发员工的创造力，创造性的解决问题。
3、目标拆分不合理
用Specific和Measurable来解决
4、目标总在变化
这个问题，可以用Attainable来实现，做好员工的沟通工作。同时也注意使用如下两个手段: 理解企业决定，理解目标的变化；提前准备预案，尽量减少目标变化带来的影响。
目标管理如何执行
为团队成员设置了合理的目标，并不意味着目标管理的完成。各种目标、指标摆在眼前，往往让管理者无处着手。这时需要用另一个工具来帮助我们理清思路——目标管理模型。
第一步：利用目标书写公式写出目标。
第二步：列出阻碍目标实现的目标。
第三步：列出可以帮助目标实现的条件。
第四步：写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
第五步：按照执行、管理、领导这个三种角色，列出各自要做的事情。
如果说糟糕的目标管理表现多种多样，那么成功的目标管理则是有共性的，也就是我们所谓的标准化流程。目前有各种各样的可供选择的管理工具，樊登认为目标书写公式和目标管理模型可谓其中比较有效的典型代表，管理者不妨一试。
附：
目标管理公式：目标书写=动词+任务+指标+任务。
例如：2019年6月1日之前，向投资人展示我们的运营能力，提升顾客对餐厅的满意度达到99%。