我的管理小故事

小赵是我部门的一名资深员工，负责部门的一个战略客户多年。两个月前，我发现针对该客户的合帐目表存在以下问题：前期合作帐目采取手工记账方式，随意性大。公司近期采取了新的帐目管理系统和结果审批流程。原有方式难以为继。老的帐目不明晰，新的管理方式也没有开展。就此事我和小赵进行了沟通，基本统一了思想。小赵同意在一个月内理清帐目，并开始使用新的帐目管理方法。一个月后，小赵升任业务科长，但仍主管该客户。我再次找到小赵，却发现事情并没有按照计划完成：原有帐目没有厘清，未上报审批做一了结，新的管理方法也没有实行。小赵给出了多个理由：客户没有反馈对账结果，导致所有老账没有厘清；领导价格方案审批流程长，导致新的帐目没法按照新的流程在相应期限内进行系统管理。

当听到这些回答，有那么几秒我的内心是很生气的，有发作的冲动，很想责备这位新晋的赵科长。但我看了看工作的环境，发现旁边还有部门和科室的其他人同事，克制住了自己的情绪。我与赵科长进行了眼神交流，我感觉到他其实眼神还是有些游离和慌乱。我尽量让自己的语气显得平和一些，对他说：“你现在是科长了，是管理者了，你换位思考一下，如果你是我，你的下属采取这样拖延的工作方式，你会怎么办？如果营业人员没有按计划完成工作，不是找内在原因，还是找外在借口，你会怎么想？”说到这里，我继续望着赵科长。看到他若有所思。我停了下来。即是给他时间思考，也是给我自己一些时间思考。

怎么办？上述的业务问题似乎成了老问题，从解决问题的角度出发，我需要怎么做？我开始考虑问题可能的解决方案。很快，我的经验告诉我，这需要寻求跨部门的帮助，这些部门包括销售管理部门和财务。想到这里，我将我的方案和盘托出，并简单解释了为什么要这么做。接着，我马上带他找相关部门面谈。找到销管部长和相关担当后，我让赵科长将情况进行了说明，之后我说出了我的解决思路，并做了详尽的解释。得到对方的基本认同后，我说出了我的疑惑，表达了希望得到帮助的请求。经过半个多小时的协商，我们商定了具体的解决方案，销管部门也答应推动财务部门配合执行。最后，我让赵科长将具体的方案做了书面整理，并当场再次确认。

在回办公室的路上，赵科长面带愧意地承认自己的工作不及时。对此，我说：“赵科长，你在对外客户沟通上做的不错，也花了很多精力，但也需要加强与内部跨部门的沟通，有问题要善于寻求内部的支援，找对了方法，问对了人，这问题不就有解决方案了，对吧？”

前两天，我出差在外，赵科长主动给我汇报事情进展，新的帐目管理方式已经开始实施了。我对他的办事方法的改变进行了鼓励。

以上经历给我带来了以下几点管理方面的感悟：

第一，  良好的情绪管理是管理者的必备素质。首先要认识到情绪化不利于问题的解决，除了宣泄自己的一时情绪，只会阻碍问题的解决。其次，具体在实际工作中有意识地控制。一旦自己情绪有失控的前兆，要刻意压制。

第二，换位思考非常重要。自己需要换位思考，同时也要引导下属换位思考。一方面，考虑他作为一名新晋科长，肯定不愿意当着其下属的面被我责骂，我需要维护他作为管理者的颜面和尊严，帮助他建立威信；一方面，让他认识到他和我一样都是管理者，引导他站在我的角度思考。这就是同理心。

第三，在发现下属工作中有问题时，要善于分析原因，一般可以从态度和能力（技能）两个角度来找原因。如果是态度原因，要深入分析背后的原因，比如缺乏激励，近期家庭因素影响工作等等，并加以积极疏导;如果是能力或者工作方法问题，则可以通过亲自指导的方式授之以渔。

第四，多对下属进行正面鼓励。管理者往往容易犯一个毛病，就是拿着放大镜找下属的错误。实际上，这往往会给下属带来挫败感，打击其积极性，增加其继续犯错的概率。因此我们要积极正面引导，连续适当鼓励和表扬。