第七讲：薪酬调整制度
1.1. [endif]绩效考核
1.1.1. [endif]月考（任务绩效）
1.1.2. [endif]年考--行为+态度能力绩效--（年终奖/晋升）
1.2. [endif]薪酬调整
1.2.1. [endif]整体调整（公司效益好+外部薪资水平明显有优势+公司发展战略）
1.2.2. 个别调整（绩效考核结果+岗位调整）
人力资源是制定制度的人和测算的人(整体调整（公司效益好+外部薪资水平明显有优势+公司发展战略）, 个别调整（绩效考核结果+岗位调整）)
1.3. [endif]奖金设计
1.3.1. [endif]岗位差异系数
职级1-1；职级2-基分1.6；职级3-2；职级4-2.3；职级5-2.6；职级6：3.1；职级7-3.6；职级8-4.1
1.3.2. [endif]绩效工资调整制度
Eg. AB两个部门业绩完全一样，CD分别是两个部门的员工，C好员工，D表现不好员工。领导一个打分松，一个打分紧；
部门平均成绩为满分A-11--10分，乙得分12分=12*10/11=11分；B-9-10分；甲10分-10*10/9=11分
岗位差异系数：职级1+基分2+人数3+调整后绩效得分4+积分合并5=2*4+每人所占比重6=5/A（5列所有分数之和）
每人所占比重*奖金总数=个人奖金数
部门业绩不一样的情况下，如何
部门考核系数
高管团队进行客观公平部门评估
1.4. [endif]二次分配
1.4.1. [endif]权重式结合（个人&部门）
职位越高，个人权重越低，团队权重高
1.4.2. [endif]分布式结合（先考核部门，在考核个人）
部门考核A+，员工得A+的人员比例高
员工成绩与部门成绩挂钩
A+,A,B+,B,C,D
1.4.3. [endif]系数式结合(个人系数&部门系数）
个人绩效考核水平（卓越-10%-1.5；优良-20%-1.2；中等-30%-1；待改进-30%-0.8；不合格-10%-0
部门绩效水平系数-卓越-3；优良-2.5；中等-2；待改进-1.5；不合格-1
1.5. [endif]Q&A
1.5.1. [endif]1. 如何确定每个岗位的基分？（薪酬曲线计算得出的中位值（最低的中位值作为1；其他的设计一个比例）
1.5.2. [endif]2.员工入级后确定几等几级
岗位变化条职级
薪级根据绩效调整薪级
1.5.3. [endif]3.销售人员提成点数
目标？
多少钱来设计提成（根据市场收入来确定，固浮比）
1.5.4. [endif]4.业绩部门&职能部门年终奖金如何做？
都以业绩指标为依据
尽量通过考核指标量化
1.5.5. [endif]5.公司要求推行薪酬&绩效必须同时推
2. [endif]第八讲：员工薪酬入级
2.1. [endif]员工入级
2.1.1. [endif]首先思考人员结构
纺锤/橄榄型结构：
A+B+C:D+E+F:G+H+I=20%:50%:30
2.1.2. endif]职级分位A-I:9个分位
2.1.3. [endif]员工入级
在职员工入级
入级得分=同等职位任职年限得分*20%+同等职位绩效*60%+知识技能水平与任职资格*20%
同等职位任职年限：0-2年1分，2-4年2分，4-6年3分，6年以上4分，10年以上5分
同等职位绩效：较差1分，一般2分，良好3分，优秀4分，卓越5分
知识/技能水平与认知资格比较：低于要求1分，满足要求2分，超过要求3分
举例：员工工作5年，绩效优秀，基本符合职位要求：3*20%+4*60%+2*20%=3.4分
新员工入级
同等职位任职年限*80%+知识/技能水平与任职资格比较*20%
同等职位任职年限：0-2年1-2分；2-4年2-3分，4-6年4-5分，6年以上5分
知识/技能水平与任职资格比较：低于要求-1分，满足要求2分，超过要求3分
Eg. 新进员工硕士研究生，超过职位任职资格要求，1*80%+3*20%=1.6，入级B
10%员工不入级
工资过高：能力强在提级别，或者慢慢缩小薪资涨幅，慢慢纳入薪资范围；或者直接降一级
工资过低：先估算调整的成本，一般不建议一次性调整，（一般调整10%）在企业可观察在职人员的业绩表现，通过调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围（最低调整不低于5%）原则：多频次，少幅度
就近不就低
程序公平而不是结果公平