「RIA学习力」《第五项修炼》No.4，赵琳

今天的内容来自《第4章 第五项修炼的法则 》，本章共有11个法则，11个法则值得我们每一个都去学习体会揣摩，这样能够更多的看到我们的系统性思维有哪些缺陷。如果这样的话，我们14天就过去啦_。左思右想后挑选啦2个法则作为今天的拆页。其他9个我结合书中内容做了说明，喜欢的伙伴们可以翻到本文的最后阅读，或者到网络上搜索，或者看你的书啦。

拆页四

来自《第4章 第五项修炼的法则》

P66
法则3 情况变糟之前会先变好
低杠杆效益的措施，如果不是在短期内确实管用，就不会那么有诱惑力。新住房建起来了，失业的人群得到了培训，饥饿的儿童得救了，订货单又回来了，烟戒了，消除了给孩子的压力，并且避免了与新来同事的争执。补偿反馈通常有一段时间“延迟”，即在短期的利益和长期的损害之间的时间间隔。《纽约客》杂志曾经刊登过一幅漫画：一个人坐在椅子上，把压在他左侧的巨大的多米诺骨牌推倒了。“这下我终于可以放松了。”那个人对自己说。当然，他没有看见，骨牌在一个接一个地倒下，骨牌链会从他身后绕一圈，最后从他的右侧砸向他自己。
“先好后糟”是许多管理措施的结果，正是它，使得政治性决策过程往往制造出毫无裨益的反效果。“政治性决策过程”是指在比较各类替代方案本身的价值之外，还考虑了各种其他因素的决策过程—如扩大自己的势力范围，“挣得体面”或者“讨好老板”。在复杂的人类系统中，总有无数种方法来让短期效果很好看。只不过补偿反馈的阴魂，会逐渐兜着圈子回来缠绕你。
“逐渐”是这里的关键词。比如，多米诺骨牌圈的延迟，就说明为什么系统性问题是那么难以识别。往往是，典型的解决方案能够马上缓解症状，让你感觉良好，你会觉得：现在情况好起来了，或许甚至问题已经彻底解决了。可能要等两年、三年或四年，老问题才会回来，或者出现新的、更严重的问题。到那时，按现在大多数职场换人的速度，在那个位置上坐着的已经是另外一个人了。

「A1，激活经验」
请写一个曾经处理过的事情，当时的确把问题处理了，处理的效果还不错，但却损害了长期利益。
注意，说明当时的处理方式是什么，效果如何，损害的长期利益是什么，怎么补救的。

女儿出生后大概2个星期，我在一篇育儿文章上看到安抚奶嘴可以有效减少婴儿啼哭的时间，于是我也买了一个。
面对女儿的频繁啼哭，我的处理方式是使用安抚奶嘴，效果也的确不错，每次她大哭的时候，只要把奶嘴塞进她的嘴里，她就不哭了。半夜哭醒的时候，只要把奶嘴塞进嘴里，她就会接着睡，而不需要我起来抱。家人都非常感谢这个奶嘴。
渐渐的危害体现出来了。女儿长牙后，发现两颗门牙向前突，而且中间有缝隙，主要原因在于她养成了叼奶嘴的习惯，一看见奶嘴就会放进嘴里，导致了牙齿以及骨骼的变形。
所以我们花了大概半个月的时间，成功的戒掉了奶嘴。
吸取的教训是，在刚出生到长牙这段时间，可以用安抚奶嘴，这样可以宝宝和大人更轻松的磨合，适应新的生活，开始长牙之后，就应该逐步减少使用的时间，最好戒掉。

拆页五

P70
法则8 微小的变革可能产生很大的成果----但最有效的杠杆常常最不易被发现
有人把系统思考称为“新的沉闷科学”，因为它教导人们：最明显的解决方法不管用，它最多也只能带来短期的改善，长期来看则会把事情搞得更糟。然而，故事还有另一面。系统思考还指出：微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。系统思考学者们把这个原则叫做“杠杆作用”( leverage)。
因此，应对困难的问题，常常必须发现“高效杠杆作用”( high leverage)在哪里，即找到最省力，又能产生持久、可观的改进的变革方法。
补充：译者注：杠杆作用是一种比喻，指的是解决问题的关键和有效的方法。尽管比喻是机械的，但系统问题的高杠杆效益的解决方法，一定不是机械和新型的方法，而是涉及微妙和复杂的人际关系，包括组织决策程序、个人情感和习惯等非线性因素。

「A1，激活经验」
描述你见过的“杠杆作用”，说明这个杠杆的作用是什么。
TA可能是超市收银系统高峰期开启所有收银通道，以及每个通道配一个帮忙装货物的工作人员，以缓解收银压力；也可能是道路上设置的左转待转区，以缓解交通拥堵；还可能是老公处理婆媳关系而坚持好人让媳妇做----老公买了些东西孝敬父母，或者能让父母开心的事，都让老婆出面；还有你的工作系统中，有一件什么事情做了，就能起到客观的、可持续的改善。

物美超市的果蔬称重+结算一体化
超市购物大家一定都非常熟悉，比如我们去沃*玛超市买未来一周的食材，走到成品区挑选了汤圆，速冻饺子，奶制品等；蔬菜区挑选了番茄，芹菜等；水果区又挑选了香蕉，苹果等。蔬菜和水果需要分别到各种的称重台封口及打码，最后再去收银台结账。
从顾客的角度，全过程与工作人员交互三次，意味着要排队三次，高峰时期可能要排队更久。
从超市的角度，要分别专门设置三个岗位：称蔬菜，称水果，收银员。意味着工资输出和更多的瓶颈。
从物品流转的角度，如果是蔬菜水果，它们需要先被封口并贴上条形码，再经过扫描条形码才算结账完毕。

而我们如果去物美超市，整个购物过程有很多不同。
无论是汤圆等成品，还是水果蔬菜，挑选好之后直接去收银台就好了，水果蔬菜会由收银员统一称重后直接结算完毕。
从顾客的角度，我们不需要排队称重，只需要排队结账。
从超市的角度，不再需要分别设定三个岗位，一个收银员就足够了。
从物品流转的角度，如果蔬菜水果，称重的同时，结账也完毕。

仅仅是流程和系统的微小升级，大大的提升了客户的体验，同时也降低了超市的运营成本。

附：11个法则的部分解释

法则1.今天的问题来自昨天的“解决方法”

---处理问题时要检讨过去处理问题时采用的方法。要避免，把问题从系统的一个部分转移到另一个部分的解决方案，比如，按下葫芦起了瓢，拆了东墙补西墙。

法则2.你越使劲推，系统反弹力越大

--这是“补偿反馈”，即愿望良好的措施介入后，引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处，比如，戒烟（良好的措施）的人发现体重增加（系统的反应），在自我形象方面损失太大（抵消了介入行动带来的好处），结果为了减轻压力，又重新开始吸烟。

法则3.情况变糟之前会先变好

法则4.选则容易的办法往往会无功而返。

---用熟悉的方法解决问题，总能让我们放心，而用熟悉的方法，使劲儿的努力解决问题，但深层的问题根本没有改变，或者是更加恶化。

法则5.疗法可能比疾病更糟糕

---转移负担给介入者，比如，我们拆散大家庭，把照顾老人的负担转移到疗养院。冷战，把维持和平的责任从谈判，转移到了军备竞赛，从而强化了军事及其相关产业。

法则6.快就是慢

---几乎所有自然系统，从生态系统到动物，再到人类组织，都有天然固有的最佳成长速度，而最佳成长速度比可能的最快成长速度要慢许多。所以当你发现有不满意的地方，特别想去修补时，你不可以简单的介入，贸然的采取行动，因为那样可能不会有任何帮助。

法则7.因和果在时空中并不紧密相连

---造成问题的根本原因，可能并不是我们最初所看到的。比如，生产线出了问题，我们就在生产部门找原因，或许原因是在采购部门。

法则8.微小的变革可能产生很大的成果——但有效的杠杆常常不易发现

法则9.鱼和熊掌可以兼得——但不是马上

---这个理念是用了“拍快照”的方式所形成的人为难题，因为人们放弃了过程的思考方法， 比如高质量和低成本，在生产企业从来都是打架的事情，然而通过规划在不同的时间推动实现，最后都能达成。

法则10.把大象切成两半得不到两头小象

---要理解大多数最富有挑战性的管理问题，我们必须看清产生问题的整个系统，而非是看局部。

法则11.不去责怪

---遇到问题不要去责怪他人，因为我们和他人都在一个系统里面。