[摘要] 本文通过问答形式，从十一个涉及的认识论和方法论的问题点出发，澄清了部分流行的对绩效管理的误解，简要阐述了该绩效管理系统对成长型企业转型的重要性和作用，拆解了量化指标的绩效管理体系实战的关键点，并对具体的设计、推行和优化、标准化等实战经验作了要点说明。
[关键词] 量化 绩效 十一问 实战
量化指标的绩效管理体系实战浅析
——成长型制造工厂管理体系转型的破局利器
目 录
一、工厂绩效管理应该是谁的活？
二、绩效管理管理对象是什么？
三、需要什么样的模式——关键是老板的战略？
四、生命周期——企业绩效管理系统可以永葆青春吗？
五、什么样的企业需要这样的量化指标绩效考核？
六、推行步骤：先拟定考核组织或是管理流程、还是具体的考核方案？
七、考核指标怎么来？
八、权重如何设计与优化？
九、评分规则如何设计与优化？
十、如何持续推动流程的改善
十一、核算模块设计、持续优化和标准化
一、绩效管理应该是谁的活？
现在各种绩效管理模式“满天飞”，涉及面太多，况且，大多是没有实战经验的“江湖郎中”的“障眼法”而已。真正实际要用的企业，在用的过程中自然能看出破绽，只是要多花点学费而已，本文不做赘述通常，但有一个通常做法对管理体系长期优化障碍较大，而多数企业在这样做，所以有必要首先澄清一下——一般习惯把绩效管理认为是人力资源部的事，一般企业只是把绩效考核工作归口在人力资源部门，事实上，绩效考核只是绩效管理的四个环节中的一环，绩效管理包括“绩效策划、绩效执行、绩效考核、绩效改善”。而岗位绩效是企业整体管理体系赋予具体岗位的工作成效与结果。对某个人的绩效考核实际是对其所在岗位的考核，而岗位是流程网络的一个节点，本质是流程的综合体，所以，绩效管理的管理内容实质是对流程的绩效进行管理，负责管理流程的自然是各级管理者的本职工作，所以，绩效管理显然是各级管理者自己的工作内容，人力资源部只是采用其中的绩效激励作用用于激励制度的建设。
简而言之，绩效管理管的内容是流程，绩效管理的主体不是人力资源部，而是管理流程各个节点所在岗位的负责人。
二、 绩效管理管理对象是什么？
一般理解绩效管理管理对象是人，原因是绩效考核结果是与人员奖金绩效挂钩，容易造成绩效管理对象是人的错觉。其实，从上面分析来看，绩效管理的内容是过程或说流程，即是事不是人，具体到点是事情的集合结点——岗位。明确这个，设计绩效管理系统的出发点就是针对公司的经营战略需要不是针对某一个人或部门的人。
三、需要什么样的模式——绩效管理的关键是什么？
所有企业的绩效管理只有两个框架是可以统一的：一是，绩效设计、实施、考核和持续改善的PDCA的流程；二是，财务、客户、内控和学习发展四大类指标的结构框架。
其他诸如：具体有哪些指标？指标如何衡量评价？绩效如何与激励政策勾连？并没有形而上的、具体的统一标准或说统一的模式。其实，这些关键基本取决于企业的底层存在逻辑——管理者希望企业运行得到什么价值？长中短期的经营结果是什么？这些是绩效管理方案设计的输入，即，管理要求。后续配套的考核方案、技术手段和管理流程的改善等等输出，最终都是为此价值和结果服务的。无法理解和解构企业价值和经营结果，都无法设计出适合企业特点的绩效方案的。
四、生命周期——企业绩效管理系统可以永葆青春吗？
当然不能，首先，企业的战略是不断根据变化的外部市场不断变化的，而企业战略变化引起企业的组织、产品、内部管理流程等等要素和组合的变化，所以，绩效管理系统必然是跟着外部变化而变化的，再者，企业的所有者、经营者和管理者都是活生生的人，人有生命，生命是有周期的。
因此，绩效管理系统是有生命周期的，一般分为开发期、成长期、成熟期、衰退期、退出（死亡）期。这点帮助我们正确认识绩效管理在不同阶段的不同作用，针对不同阶段设计不同绩效指标体系，并随着企业的发展变化及时更新指标系统。
五、什么样的企业需要这样的量化指标绩效考核？
1、量化指标体系考核的特点就是用数据说话，逻辑上具有客观公正、大大减少人为因素的干扰。而数据是在流程运行过程中产生的，所以，数据产生需要各部门在共同的生产经营系统中进行协同，即：量化指标系统需要系统流程化支撑，才能产生结构化的数据。
2、成长型企业的内控管理特点：快速成长企业，以效率优先，故，为保证灵活性，日常大多以人治为主。在企业发展过程中，如果出现不同层次的员工利益冲突时，因为没有共同的目标以及在此基础上的标准化、制度化、流程化的制度、规则，最终，导致各系统各个流程的管理因人而异，流程出现混乱、不受控。无法促使个人利益和企业利益的整合、协同一致，到达一定规模后，出现规模不经济的情况。
可以肯定的是成长型企业需要量化指标的绩效考核。
六、推行步骤：先拟定考核组织或是管理流程、还是具体的考核方案？
首先，是明确推动绩效管理系统建立的组织和人员，避开企业内部职责不清的情况。主要有：1）领导决策组织人员：一般是最高领导者及后续新班子成员组成；
2）具体策划和推行落实、改善人员组成，根据企业的组织和人事的具体情况分成“策划推行组织”和“改善组织”两个部分，前提是两个组明的是两个组，实际是密切配合的一体化成员，分组是为提高工作效率，特别是化解绩效考核过程中形成的矛盾。
3）考核组织关键人员是批准管理流程和方案的决策人、具体推动方案的负责人。其他人员可以根据需要和运行效果和阶段需求等因素灵活调整。
然后，才是与组织运作配套的基本绩效管理流程：指标和考核方案的拟订、统计和核算、绩效沟通和申述、绩效考核结果应用及改善措施推动。
七、考核指标怎么来？
1、自上而下的目标指标设计
目标指标的设计路径基本是自上而下：从企业战略地图注1——确定关键战略目标——年度生产经营总指标——职能目标指标——基层业务综合指标——岗位指标
这个设计的人员不必拘泥于管理职位，因为，在成长型企业中，过渡型的管理职位较多且设立的原因较为复杂。启动期，有时，为保密性考虑，会避开一些在职位上管理干部，所以，参与指标梳理和设计的人员以熟悉企业业务流程的人为主，同时，考虑管理梯队培养人选。
2、自下而上的指标筛选
指标初设计完成后，需要经过几轮分析讨论，那就必须有指标筛选机制， 这个机制是与指标设计相反的路径：
1）按流程筛选：在现有流程情况下，从班组、个人现有原始信息数据，逐层汇总，能汇总到哪个层次就考核到哪个层次。比如，A产品材料成本为30元，但，因为还没有建立各工序成本结转控制，或没有按材料类别做领用控制，故，只能考核到产品制造部门总材料成本，待流程建立后，才能再做下一层次的指标考核。再比如，A产品在第一道工序（如：涂装车间）设检验点。第二道工序（如：包装车间）不设检验点，只在产品入库后、出货前设检验点。这样，包装车间就不设直接检验的该工序质量合格率，只设反馈的不合格率等类似间接指标。
2）按组织架构节点筛选：组织架构上因为各种原因，没有设置对应流程上的节点——岗位，或说有流程有数据，但未能明确是哪一个岗位或某几个岗位的职能。则此指标汇总为上一层指标，由上一级岗位承担。比如，某工厂1车间的E产品的制造计划完成率指标为98.5%，2车间F产品的制造计划完成率为99%，但，由于1车间是1车间主任管理，直接上级是生产部经理，而2车间是由生产部经理和计划部经理共管。所以F产品的制造计划完成率则不在车间主任层次设立，转由生产部经理和计划部经理分担，权重有所不同（在下面权重分配时讨论）。
3、各层次指标分步积累考核
上述流程筛选下来的指标作为管理改善项指标，推动流程改善，待流程改善到能够提供指标有关数据时，即可纳入常规项指标考核。
上述组织结构因素筛选下来的指标，随时根据岗位设计更新情况，及时放到对应的新岗位绩效指标上。
八、权重如何设计与优化
1、权重设计原则：一般按照方便原则，分初始阶段、试行阶段持续做适应性调整；
1）初始权重设计分两种，一种是专业职能部门指标最好是由该职能部门指标的上一级岗位管理者进行评估；另一种是综合管理部门，比如，生产车间可以由直接管理部门——生产部和其他设备、技术、行政、安环等业务管理部门进行分别评估或头脑风暴法（专家法）评估，综合得出权重分布。
2）权重再评估：
初始权重设计完成后，都必须经过最高管理层的再评估，特别是组织各阶层的利益风险评估，才能保证初始权重最终能够符合经营管理总体战略的要求；
在运行过程中，由于资源配置、战略目标变化和组织及岗位设置变化等等因素变化，则需要对权重做再评估，其方式有：
a)明调：
——整体同比压缩：设新考核项目时，根据新项目占比，整体同比例下调权重；
——大项结构调整：根据被考核和考核部门的反馈意见，综合数据成熟度，调整不同管理模块所有项目总的权重；
——小项结构调整：大项权重占比不变，同一模块内部考核小项的结构调整。
b）暗调：在明调意见不统一或其他不便于公开调整时，可以通过评分方式进行调整。比如，权重为20%的项目（大小项目皆可）原有一个经验值（每升降0.5%）奖扣2分，如果权重下降到10%，则可以通过奖扣分值：一个经验值扣1分，或经验值从0.5%增加到1%。这里，需注意：如果单项奖扣分值有封顶保底设计的，需注意调整奖扣峰谷值。
九、评分规则如何设计与优化
1、经验值的设计：成熟或说按正态分布受控的指标则一般按标准差/6为一个经验值。如果是不成熟的指标，
正态分布型：标准差/6；
偏态分布型：扣分经验值=（考核指标-保底指标）/3；奖分经验值=（最佳绩效指标值-考核指标值）/3
2、单元分值设计：权重/经验值。
3、峰谷值设计：不成熟指标或只是部分生产单位进行考核时，防止奖扣分失控，需设计峰谷值，通俗讲就是“上封顶下保底”，具体峰谷值按公司惯例或价值观设计偏差：主张“人性本恶”的，顶矮底深，即封顶绝对值小于保底绝对值。主张“人性本善”的，则反之。主张人性“有善有恶”的，峰谷值按正态分布即可。
十、如何持续推动流程的改善
在上述指标体系、评价体系的同时，对应指标和评价体系的支持流程——即产生对应数据流的管理流程的持续改善，一般分为：
1、现有管理流程在绩效考核方案中固化。成长型企业一般在发展过程中会存在不少管理明规则和潜规则，多数考核指标是有流程支持的，只是需要做两个动作：一是，重新按绩效考核的价值导向，重新梳理、增删、优化明规则；二是，需要把原来的潜规则明确出来，解决交叉、含混的流程节点，特别是明晰管理职能的归口部门。
2、需要积累数据但暂时没有流程支持的需制订。比如，没有母子公司架构，但有3个以上的、一套班子几个企业的企业联合体，原来没有职能部门上下级关系，比如，同一老板下属的ABC三个公司，A公司负责销售，B、C公司分别负责两个不同产品系的制造，A的跟单部门、与B、C的生产计划部门，只是订单有关交付、发货的联系，在A考核B、C交期指标前，A与B、C之间没有形成管理与被管理的关系，故而，没有管理流程的闭环系统，即：没有数据信息闭环反馈。这时，要考核交期促进管理绩效改善，就需要制订计划有关的产能定额、生产计划与销售计划衔接的闭环管理的系统等等，否则光有结果指标，考核过程如出现没有达标的情况，就无法分析原因进行改进。
十一、核算模块设计、持续优化和标准化
考核初期，可以根据方案的公式和定义设计核算表，一般分三个层次，可以在excl表中采用公式自动核算：
1、 各岗位汇总表
2、 按岗位核算表（见附录）
3、绩效汇总表
核算表在应用过程中，需要持续优化的有三个方面：
1、 考核指标删减时，需要根据变更内容删减，注意如果是大项目有增减，则可能使得权重有变化；
2、 考核权重发生更改时，需要更改权重，并相应更改评分规则，即单位奖扣的分值；
3、 考核经验值发生变化时，需要根据权重、经验值相应调整。经验值起初计算是按照考核指标与最佳绩效指标及保底指标之间的级差计算的，其调整最好的方法是通过3-6个考核周期，积累绩效考核反馈信息，最终体现的是考核双方博弈的结果。
上面讲了那么多，其实，方案从实施开始那天起，最重要的事情就是在实施中优化方案，优化的途径有3个：
1、 信息收集过程中，会发现原来设计的数据来源或统计口径是与实际不吻合的，实际数据可能出现两种情况：一是，在指标值比设计时收集到的大或小；二是，指标的性质发生变化，需要改换指标名称。实际上是流程优化的时机，因为一般数据不准确是流程不同造成的，除非人为错误。
2、 考核结果沟通和应用时，收到的申诉信息是最重要的优化途径，特别是用来指标值、经验值和权重。
3、 连续一个长考核周期（6-12个月）可以对方案重新进行评估和梳理，这时，如果平时对指标持续优化的话，可以重点对流程、考核项目和组织安排进行优化。
（详细指南待续）