第四部分 实践中的反思
导读
作者用“原型”这一次比喻创建学习型组织的历程和阶段。在复杂的变流交错和碰撞之中，创新者还是找到了引领变革的空间。即一定有更人性化，更有效率，最终也更有创造性的共同工作的方式。他们saic不断的增加经验丰富的领导骨干，在世界范围内他们正在改变流行的管理体系，对根深蒂固的假设和习惯的变革事业还有其他方式，拔锚启航吗？
第12章反思型文化的基础
每一个访谈对象，都用这样或那样的方式，寻求建立更富有反思氛围的工作环境，以使深度汇谈成为可能，并是观察自己理所当然的心智模式成为可能。
第1节建立深度交流的反思型文化
一、通过交流的变革
Bp公司总裁考克斯说，Bp公司常常让人感觉像一台业绩导向的机器，而我就是这台机器训练出来的。当我负责两个部门的联合业务时，有一个简单的想法，培养更多跨越组织边界的合作，分享信息和知识便做出更好的决策。
我们组织了一系列的研习营，大多数其中针对我们当前面临的各种问题，以及解决问题的选择方案。这些交流逐步形成了新观点，考虑了不同业务组织方法。我逐步的发现我的观点是错误的。就这样简单的把大家聚在一起交流，就创造出了一系列新的可能，并带来了业务上的改进。
后来公司曾经换过不同类型的老板，而我一直在反思他们经历的差异，我意识到业务目标导向的领导者工作是怎样的感受在交流中才经历到真正的生命体验，在那样的环境下是被剥夺的，换了新岗位有了更大的自由，我继续实验，看如何才能让大家一起交流。考克斯是bp公司职位最高的女性，她倡导增进交流，实际上就是项目所要求的开放精神。
二、反思型开放
参与式开放又叫做表现式开放，他指公开谈论自己的观点，这当然是创造更富有学习氛围的工作环境所需要的重要元素。但是这种焦点小组的形式实际上是让员工表达自己的想法，对矛盾问题及个人所处理中的角色和作用，不承担任何的责任，这是方法失败的主要原因。这个方法不能让人反思自己工作和自己的行为，不鼓励个人以负责任的态度去深层的暴露自己，可能带来威胁性或窘迫性的信息所以不能激发学习动机。相反，如果能超越这样的方式，才能产生真正的变革。
以罗杰在公司带领团队为例，说明一个领导人要敢于暴露自己，向自己发出挑战才能跟自己内心沟通，才能与他人建立共识，产生真正变革。这才是参与式开放，真实情景，必须每一个高管都不隐含假设，拿出所有的问题和解决办法，同时要共同学习，真正的相互聆听，这并不是一件容易的事。反思型开放是向内反省，让我们向内在自己交流，以便，更多的意识到我们思想中的偏差和局限以及我们思想行为是如何帮助我们制造问题和矛盾的。
反思型开放是心智模式修炼的基石。反思性开放的特点是真正的思想解放，那是深层聆听和真正交流的第一步。需要建设反思型的环境，从而使我们愿意开放自己入手，让自己变得脆弱暴露的状态，这样的组织环境才能帮助人成长，才能创造真诚和相互依赖的精神氛围。
第2节 人的成长
员工是我们最重要的财富。但是通过培训，帮助人成长是绝对不够的。因为一个人的内在的信念是不可动摇的。只有人的精神解放和共鸣才能产生内在的力量。提尔林克指出，真正承诺投入到人的成长，要靠一种信念的力量，你必须相信自己的心里的直觉，即人们需要追求一种有意义的愿景，想要做出贡献，想要对结果承担责任，而且愿意检查自己行为的缺点，并尽力改正错误纠正问题。这种信念，控制型经理人是不容易接受的。
一、值得承诺投入的目标
蒙索说：他接触组织学习，自我超越和心智模式修炼，对我理解我过去的经历很有帮助，因为我总用科学的方法总要分析问题，看到一个新层面一种软的层面，他帮助我认识到从社会系统的视角来理解组织和团队，可以用更加全面整合的方法来处理问题。特别是对个人和公司的目标和价值之间的协同校正。他通过参加承诺投入的一些项目，应用组织学习的工具，逐步重新界定了自己的工作岗位，是自己用全部的时间做可持续性发展方面的工作，在公司内部和外部都多做一点事情，多做点真正事关紧要的事情，而组织学习的方法，帮助他发展能力，使他产生更多的影响力。
二、有转换力的人际关系
罗卡的目标是为年轻人建设安全而健康的社区。他帮助了许多年轻人活下去。他发展了一种面对面，相互支持的核心方法和不断进行训练的场所，叫做维和圆圈小组。这是美洲印第安人的学习和医疗传统中的一种集体反思的方法。他们在小组内学习，真正的相互倾听。相互帮助合作学习。你不能用一个不好的方法达到好的目的，小组始终保持相互沟通，并且面对面解决问题。
三、从我做起
对个人成长的承诺投入很重要，这对于楚生领导岗位的人更是重要的一件事情，鲍德温说我每天必须做自我反省的工作，如果我们与警察的意见不一致，就必须看看自己做了什么才造成了争执不休。如果不愿意保持冷静，大喊大叫，是不能去反省自己当前矛盾局面中的作用。这些都必须从自我超越开始，从看到自己的缺点和毛病开始，这样你才能在组织中比别人更开放，更愿意去学习和改进。
第3节把组织看成生命系统
两种思想传统结合在一起，才能为推进工作提供所需要的两种东西工具和领导原则。
一、机器时代的思考方法
把企业看作是生命系统，就是把它看作是人类社区。德赫斯指出：我们很容易把组织看成机器，而不是生命系统。寿命长达200年以上的公司，更倾向于把自己看作是人类社区，而不是金融财务机构。壳牌公司指出：对自己是谁，有一种认同感，超越了他们所做的事。
贝特森曾经说过，我们今天所有的问题，都是源于我们的思想方式和自然运行方式之间的差距。因为我们主要组织机构的遗传物质DNA是基于机器的思考，所有系统都必须有人控制。不过，只要我们学习观察，这些替代方法就在我们身边随处可见。
二、工作是怎样完成的？
知识就在我们身边漂游，我们需要做的只是捕捉它，给它编码、整理。但是这种说法，没有取得我们想要的成绩。问题的根源在于不理解知识是什么，它是怎样产生的，怎样在实际条件下运行。
知识管理的另一面就是协作，不能只是谈论一面而不讲另一面这是管理，你必须面对协作，各种工具方法来帮助人们协作。
萨多说：我真正的目标是，帮助大家反思，看他们自己是怎样做的，对于理解自己工作过程对象别人解释这些过程，大家自然很感兴趣，特别是向经理人解释，因为他们总爱搞重组，重新分配大家的工作，而对这样做的后果没有真正的理解，今天这些工程师有了一种全新的语言可以用来和经理们沟通。
开发惠普销售系统的社会网络图，这张网络图不仅呈现了谁了解什么，还帮助建立信任感和相互依存感。这样的案例很多，而培养对我们各类知识网络的反思能力，其实用价值也逐步得到了认可。
阿兰和尚多得出以下结论，正如物质科学的哲学理论主导了，工业时代生物科学的哲学理论正在开始主导知识时代，新的理念，把知识人类以及组织机构看作生命系统，这代表一种转变，一，注重局部到注重整体，二，注重分类到注重整合；三，注重个体到注重相互作用和关联，四，注重观察者外部系统到注重包括观察者在内的系统。
马图拉纳是生命系统认知研究著名的先驱者，他认为智能行动在社会系统中产生，那里，网络所有成员相互接受，成为网络合法参与者。其主线是仁爱，就是承认和接受他人为合法的参与者，而且情感也能扩展智能。生命的意愿也许我们重新发现，作为生命系统组织结构，我们还会重新发现作为人在一起，工作有一个真正重要的志向目标，其真正意义会是什么？
个人感悟：通过成功经理人的实例，让我了解了生命系统的力量，人一定要有内省的能力，才能影响更多人，做好经理人。万事从我做起。