《卓有成效的管理者》摘录01

第1章 卓有成效是可以学会的

  • “使某项工作产生效益”(to effect)和“完成某项工作”(to execute),可视为同义词

  • 身为管理者,首先必须要按时做完该做的事情。换言之,管理者做事必须有效。

  • 一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。

  • 才能本身并不是成果。

  • 一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益

  • 榜样:每一个机构中,总会有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙得晕头转向的时候(许多聪明人常误以为这是有创造力的表现),那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑中的乌龟,脚踏实地,一步一个脚印,率先到达目的地。

  • 智力、想象力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身仅是限制性因素,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。

1、为什么需要卓有成效的管理者

  • 有效性”只是“知识工作者”(knowledge worker)的一种特殊技能, 对“体力工作”而言,我们所重视的只是“效率“。
  • 效率,可以说是“把事情做对”(to do things right)的能力,而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。
  • 体力工作的成果,通常可以用数量和质量来衡量
  • 现代的社会,是一个由组织化的机构形成的社会,唯有从事“对”的工作,才能使工作有效。
  • 知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。
  • 一位知识工作者,思考却正是他的本分,他既然是在思考,他就是在工作。
  • 知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。
  • 如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
  • 知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他生产的是知识、创意和信息,这样的产品并无用途,只有通过另一位知识工作者,把他的产品当作投入 并转化为另一种产出,它们才具有实际的意义。
  • 再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。
  • 知识工作者是一项特殊的“生产要素”,知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性。

2、 谁是管理者

  • 在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响,那么他就是一位管理者。
  • 只要他有一天身为管理者,他就不能忘记他的标准、目标和贡献。
  • 我的任务,只是确保他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做,应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我,但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”在游击战中,每一个人都是“管理者”。
  • 知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。
  • 衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作有多繁杂。
  • 在本书中,“管理者”一词,将泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。
  • 任何一位做决策的人,其工作也跟董事长和行政领导相同。即使他的管辖范围有限,甚至于他的职能或他的大名并不见于组织系统中,办公室连专用电话也没有,但他确实也是一位管理者。
  • 不论职位的高低,只要你是一位管理者,就必须力求卓有成效。

3、 管理者必须面对的现实

  • 每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。

  • 一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效,现实必将迫使他一事无成。

  • 什么是重要的,什么又是不重要的。

  • 一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了,他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题:
    (1)管理者的时间往往只属于别人,不属于自己
    (2)管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 管理者周围的现实因素。改变周围的一切,否则他的面前将出现一连串要干的事,让他忙得无暇他顾。管理者需要的是一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。
    (3)使管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个“组织”之中。组织是能使个人才干得以增值的一种工具,知识工作者彼此之间最难协调,其原因正是由于他们都是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长、各自的志趣。对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人有效利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。
    (4)管理者身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。 看到的外部世界,是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界,是已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。组织本身就是一种抽象的存在。用数学术语来说,组织只是一个点——没有大小,也没有延伸, 在组织的内部,根本不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。

  • 举例来说,企业机构的成果,是通过顾客产生的,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。也就是说,做决定的人在企业之外,不在企业之内。

  • 在组织内部所发生的,只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”,其实是客气的称呼而已,实质上应该是“人工中心”。

  • 一个组织要产生一项既定成果,其所需工作量越少,表示其成绩越好。

  • 人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完美,就越有存在的理由。

  • 组织存在的唯一理由,就是服务于外部环境。外部环境是真正的现实,而这个现实却不能从组织内部有效控制,充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。

  • 管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部,组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系、内部的种种问题和挑战以及种种错综的情况和意见,不停地由各个方向向他袭来

  • 除非他能付出特殊的努力,使自己与外界保持直接的联系,否则他必将日益局限于组织内部。

  • 组织是存在于社会之中的一种人为产物,与生物有机体完全不同。

  • 阿米巴虫(变形虫)身体的每一部分,都能随时与环境直接接触。因此,阿米巴虫无须特殊的器官来感知外界,或支撑其身体。

  • 一种庞大而复杂的生物,例如人类,就需要一组骨骼来支撑其躯体,也需要各种系统和器官来摄取食物和消化、呼吸和排泄、输送氧气、生殖。而且,人类还需要大脑和复杂的神经系统。

  • 阿米巴虫,其大部分机体都是与生存和繁殖直接相关的,较高等动物的大部分机体,如资源储备、食物供给、能量供应以及体内组织等,都是为克服及抵消其本身结构的复杂性,以及与外界的隔离性而服务的。

  • 一个组织绝不能像生物一样,以自身的生存为目的,仅仅把能够延续后代视作成功

  • 组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就

  • 当组织的规模日益扩大,并且看来日益成功时,其内部的种种事务也将变得更多,这些事务将占据管理者更多的兴趣、精力和能力,使
    其难以顾及自己的真正任务,无法为外界提供有效的服务

  • 有组织内部的资料,才是可以量化的,例如成本和生产数据、医院病人的统计数据、培训报告等。至于外部的情况,则大多难以量化,即使能够量化,得到的也只能是滞后的信息。

  • 真正的问题是,外部情况往往是质的性质,难以量化,它们还不能被称为事实

  • 事实,应该是已经认定,已做分类,并且已确知其关联性。

  • 必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性,并对其命名,然后才能进行计算

  • 福特公司的一款名为Edsel的汽车,也是一个类似的例子。在推出这种车型之前,福特公司搜集了一切能够得到的数据,证明这款新车必能畅销。没想到美国的汽车消费者发生了质的变化,从“收入决定购买”转变到“兴趣决定购买”了。而这种质的变化,却无法用统计数字来显示。等到后来这种质的变化可以用充分的数据来说明的时候,为时已晚,公司的新车已经推出,结果导致了失败。

  • 对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变

  • 趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变,必须要有所觉察,转变是无法计量、无法界定、无法分类的

3、 对有效性的认识

  • 建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长
  • 通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该寄望于人的能力突然提高。
    4、在知识改进上所花费的努力,往往都大于我们可能获得的回报。 一位会计当然不一定需要钻研人际关系,一位工程师当然也不一定需要钻研如何促销新产品;可是,他们至少应该知道那些是什么样的领域,为什么要设立那些领域,那些领域到底做些什么。
    5、精而后博的人与所谓通才不同。通才也和天才一样,可遇而不可求
  • 应该努力的是,学会善用那些专精于某一领域的人 有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

3、卓有成效可以学会吗

  • 卓有成效应该包括哪些方面?我们应该学些什么?该用怎样的方式学习?卓有成效是一种可以系统学习的知识吗?还是要像学徒那样学习才能掌握的技能?还是要通过反复实践来养成的习惯?
  • 卓有成效有两方面的意义。第一,当管理顾问其实就是做智囊,别无任何权力。管理顾问必须有效,否则将会一事无成。第二,最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作
  • 他们几乎在每一方面都各自不同,却有一项共同点:人人都具有做好该做的事情的能力。
  • 卓有成效的管理者有一个共同点,那就是他们在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效。
  • 有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合,* * 学习习惯就非得反复地实践不可。* *
  • 卓有成效所要求的只是能够胜任,只是能演奏出音阶来
    要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯。
    1)有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。
    2)有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”
    4)有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。
    5)有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们别无选择,只能要事第一
  • 重要的事先做,不重要的事放一放,甚至不做,两种事都做,反倒会一事无成。
    (5)最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。

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