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来自第9章《心智模式》P194
我感谢你的诚实，但我的经验和判断让我得出多少有些不同的结论。我来解释为什么你的建议不成立……
随着双方理性、冷静而又更加有力地宣扬自己的观点，各自的立场就会变得越来越僵硬。没有探寻的宣扬会引发更多的宣扬。实际上，接下来要发生的事可以用一个系统基本模式来描述，叫做“恶性竞争”( escalation)，与军备竞赛的结构相同。
A辩论得越是起劲儿，B感受到的威胁就越大。于是，B也更激烈地辩论起来。然后，A反过来更激烈地辩论下去。如此反复。经理们常常发现这种恶性竞争简直让人筋疲力尽，于是他们干脆避免公开陈述不同观点，因为"那真是太痛苦了”。
不断加强的宣扬，效果就像滚雪球一样，但还是可以通过问几个问题把雪球停下来。简单的问题，比如“是什么导致你采取这个立场?”以及“你能解释你的观点吗?”(你能提供“数据”或者经验来支持你的观点吗?)这些都能给对话增加探寻和融合的元素。
当经理人把宣扬和探寻的技能结合起来时，通常会最有效地带来学习收获。换句话说，这是一种“相互的探寻”。这个意思就是说，每个人都把观点亮出来，供大家来检查。这会创造一种真正的有脆弱感的氛围。没有人能把自己观点背后的推理隐藏起来—没有人既能鼓吹自己的观点又不受开放的、仔细的审查。例如，当探寻和宣扬达到平衡时，我不仅能探寻别人的观点背后的原因，同时还能把我自己的观点表达出来，揭示我的假设和推理，并邀请别人来探寻。我可能会说：“这就是我的观点，这是我持这种观点的理由。你觉得如何?”
用纯粹宣扬的方式，要达到的目标就是赢得辩论。而宣扬和探寻结合的方式，目标就不再是“贏得辩论”，而是找出最佳的论点。
「I，重述知识」
简述探寻与宣扬的重要区别，以及如何做。
什么是探寻？——探寻，指勘探、找寻;寻求。
什么是宣扬？——广泛传布，传扬;亦指张扬于外。
我们举个小例子：
A公司人力资源部需要探寻一种公司人力资源管理的新方法，用来奖勤罚懒。
A公司人力资源部需要宣扬一种公司人力资源管理的新方法，用来奖勤罚懒。
这二个意思，感觉很微妙。
探寻意味着自己公司还没有，所以，要去找寻、寻求一种方法。
宣扬说明自己公司已经有了这种新方法，并且开始去广泛传布了。
用这个例子，感觉上二者的区别就已经出来了。
前者低调，务实。后者高调，务虚。
我们再来举个小例子：
王明在2019年春节期间探寻自己的职业生涯规划之路。
王明在2019年春节期间宣扬自己的职业生涯规划之路。
前者是探索学习的过程。后者是张扬于外的得瑟。
如果是你，你会对王明产生什么样的印象？
假设你是王明的老朋友，你很了解他。听到前者，你对王明感觉这个人很不错，春节了还没有休息，还要学习和研究。听到后者，你可能产生三种想法：王明这家伙可以啊，已经很成功了，他的职业生涯规划之路确实值得我们学习；王明这家伙可以啊，明明就很一般，胆子真大，脸皮真厚，居然敢宣扬自己的职业生涯规划之路；王明这家伙太明大了，这么差劲一个人，居然还敢厚颜无耻地宣扬自己……
这二个案例，都让我们感觉到，探寻听起来舒服多了，心理感觉更融洽。而宣扬则让人感觉不那么舒服，如果这么做的话，立马惹来了敌对、排斥、嫉妒……
我们再来揣想一下会发生什么？
王明在2019年春节期间探寻自己的职业生涯规划之路。我们一听，很感兴趣，跟他一起聊上了。
王明在2019年春节期间宣扬自己的职业生涯规划之路。我们一听，很感兴趣，第一种情况，这个人确实很牛，我们跟他一起宣扬；第二种情况，我们保持中立，但是对他的论调并不感兴趣；第三种情况，我们很反感，跟他杠上了。
因此，探寻有开放之态。宣扬容易引起争论。
心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。
我们通常并不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。因此，如果有人引导我们探寻一个问题的真相，我们更多参与与热情，而如果有人宣扬某种思想，企图影响我们去了解问题的真相，我们会更多抵触和对抗。
我们似乎更愿意探寻问题的真相，虽然我们也经常干某些宣扬自己理论的事情，但是毫无疑问，探寻带来合力，宣扬带来对抗。
在学习掌握如何平衡探寻与宣扬时，以下指南会对你有所帮助：（自我检测实验，或者我会把这些模式在我平时所敬佩的领导者身上去验证）
1、宣扬自己的观点时：
· 要让你自己的推理明确暴露出来。例如，说出你是如何形成你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么。 · 鼓励对方提出不同的观点。即问：你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗？ · 主动探寻对方与自己不同的观点。即“你的观点有哪些？”“你是如何得出这种观点的？”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同？”
2、探寻对方观点时：
· 如果你对对方的观点做出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些是假设。 · 把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。 · 如果你并不真正地对对方的回答感兴趣（即如果你只是想表现出礼貌，或者像揭露对方），就不要问问题。
3、当你陷入僵局（度覅昂不再对探寻其观点持开放心态）时：
· 询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法。 · 询问是否有共同设计实验（或其他探寻方法）的可能，以便得到新信息。
4、当你或对方表达观点或实验不同的替代想法感到犹豫时：
· 鼓励对方（或你自己）想出是什么导致这种困难和犹豫。（即“在这个情况中，或者你我身上，有什么东西使开放的交流变难了？” · 如果双方都像克服障碍，就要一起设计出方法来实现。
读书札记：看起来好理论的一大段话，但是指导意义还是很明确的。做为内省时的很好参考坐标，其实以上的心智模式就是让你学会承认一个问题：
情愿证明自己是错误的。你达不到这一点而又要让对方这么做，就既不稳妥，也不安全。
因此，在寻求探寻和宣扬的平衡路上，我们究竟应该怎么做？
第一，改变心智模式。
第二，寻找探寻和宣扬的平衡点。
第三，不断尝试。
「A1，激活经验」
你见过的因为宣扬而失败的沟通，因为探寻而成功的沟通。
2018年初秋，张文武负责研发团队的组建。他希望有一支优秀的研发队伍。他宣扬的管理理念是团队作战。在这个过程中，有新成员融入，不断融合的过程中，各种摩擦，他宣扬的团队理念，其实并不复杂，任何产品都不是一个人的成功，在这开放的年代，只有一个团队在一起，各司其职，人尽其才，才能做出好产品。
但是他的理念招致了团队最优秀的成员李明的挑战。在这次挑战中，李明认为自己才是整个团队的亮点，凡是功劳都是他的，凡是问题，都是因为别人达不到他的要求。
这样的磨合非常困难。
张文武一度想开除破坏团队氛围的李明。
王林是这个团队的老总。
他的想法和张文武不相同。他希望探寻一种最佳合作模式，无论哪个成员，作为投资人，他希望看到产品呈现、投放市场、受到欢迎。
因此，王林组织了几次团建活动。张文武也认识到自己的不足，放下身段，将之前宣扬的理念，改成团队成员们共同探寻的课题。
2019年年初，这支团队存活下来了，而最关键的是，他们的产品以绝对优势杀掉竞争对手，顺利入围某知名品牌的产品库。找他们合作的单位也越来越多。
张文武宣扬团队文化，这并没有错。问题在于，他提出一个观点，团队磨合期间，大家并不认同，在一个纯研发团队中，每个人都是技术的核心螺丝钉，缺一不可，所以，这个时候，强势并不能带来团队合力。
王林主张探寻合作模式，而且基于他的管理地位，以及对团队负责人张文武的无条件包容与支持，以及他的润滑式管理，张文武很快就调整了自己的管理思路，从高调宣扬团队文化到主动探寻团队合作，这期中最主要的胜数在于：
在寻求探寻和宣扬的平衡路上，张文武很快就调整了自己的心态和工作方法，而最最重要的一点就是他改变了自己的心智模式，从以前的纯技术核心人员转换角色为研发团队管理者，他不仅仅思考了产品的可实现性，同时，还思考了产品如何通过团队实现的更多可能性。从宣扬团队文化到组织研发团队探寻团队合作，他做到了以下几点：
第一，改变心智模式。
第二，寻找探寻和宣扬的平衡点。
第三，不断尝试。
因此，在用人高手手中，并没有不好用的人，只有不会用人的人。
附：探寻与宣扬平衡的操作指南 P197
宣扬自己的观点时：
要让你自己的推理明确暴露出来。(例如，说出你是如何形成你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么。)
鼓励对方提出不同的观点。(即问：“你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗?”)
主动探寻对方与自己不同的观点。(即“你的观点有哪些?”“你是如何得出这种观点的?”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同?
探寻对方观点时：
如果你对对方的观点作出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些是假设。
把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。
如果你并不真正地对对方的回答感兴趣(即如果你只是想表现出礼貌，或者想揭露对方)，就不要问问题。
当你陷入僵局(对方不再对探寻其观点持开放心态)时：
询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法。
询问是否有共同设计实验(或其他探寻方法)的可能，以便得到新信息。
当你或对方对表达观点或实验不同的替代想法感到犹豫时：
鼓励对方(或你自己)想出是什么导致这种困难和犹豫。(即“在这个情况中，或者你我身上，有什么东西使开放的交流变难了？”
如果双方都想克服障碍，就要一起设计出方法来实现。
在摇摆不定中间，我需要一条生路。我以为我懂了，可实际上，我并不懂。所以，沉思，然后，淡定。
——Kim姐姐