备考PMP的学习过程中自己总结了一些解题技巧，希望可以助你通过PMP。
@风险应对策略
规避：风险影响降为0
减轻：影响减小，但是影响仍存在
接受：小于风险承受上线或无力改变
转移：责任转移给第三方，但是一般会付出一定的资金代价
找替代的是减轻风险
@采购管理
先签发SOW，再邀请报价
@记录的位置
验收标准在质量管理计划中
可交付成果记录在范围管理计划中
需求跟踪矩阵中的需求不一定全做
看剩余储备是否够——储备分析
风险发生的概率变化——改风险登记册
风险应对策略查看风险登记册
假设条件和制约因素记在假设日志
@求小原则：有细化命中的选项选最小
求大原则：存在多种可能，选最大的
@变更管理：
变更过程：先评估影响，涉及与提出人和团队开会评估影响
正式提出变更请求，提记批
批准后在变更日志中记录（无论是否批准通过），通知相关方，更新项目管理计划，确认或验证已批准的变更请求被实施。
CCB也是关键相关方，先评估影响有多大，然后书面提交请求，由CCB进行审批，审批后记录变更日志，更新相关的项目文档。
@收到最终报告后需要根据沟通管理计划进行分发，而不是进行共享。
@先选择技术，再制定输出
@管理质量：预防，建立满足相关方需求的信心
控制质量：检查，确保正确
@指导与管理项目工作产生可交付成果，通过控制质量，可交付成果核验，确认范围，验收，结束项目。
@高层级的项目需求、高层级风险、成果标准以项目章程为准。
@启动阶段不可以进行变更
@估算的进度由低到高：量级估算、类比估算、参数估算、自下而上估算
@配置管理系统含变更管理系统
@德尔菲技术——专家匿名
帕累托——二八法则，引起大多数问题的少量原因
@审计——是否遵循政策
检查——是否符合标准
@开工大会要争取每个相关方参与，有相关方明确无法参加时要推迟会议
@问题已经出现不能再视为风险，记入问题日志。
@项目收尾后出问题有运营部分负责，只能记录经验教训，不能进行变更
@监控过程可通过观察和衡量项目绩效来识别偏差。
@工作包的交付和成本可以看绩效报告
@项目收尾要确保所有项目文档均已存档
@完成项目管理计划时开启动大会
@不符合要求——验收标准不匹配，不在于个人的意愿
@缺乏历史数据时必须接收客观因素
@项目经理改变不了事业环境因素，可选择的是组织过程资产
@项目开工会议：传达项目目标，获得团队项目承诺，阐明责任
@集中办公增强团队工作能力，将成员聚集，以提高虚拟团队的工作效率的一种方式。
@影响力：收集关键信息，达成一致意见
@培训：提高团队成员的能力，进入项目后培训由项目经理负责，如果不能胜任工作，率先确定问题进行培训，不能直接替换资源。
@工作分解结构WBS：将可交付成果拆分成最小单位
组织分解结构OBS：按部门、单元、团队排到工作包
资源分解结构：按资源类型对资源层级分解
责任分配矩阵：RACI分配给每个工作包的资源，工作包与成员之间的关系，可以查看责任关系。
@建设团队：形成阶段各干各的，震荡阶段有争议，规范阶段开始协调互相信任形成习惯，成熟阶段有组织有秩序高效互相依靠，解散阶段完成所有工作离开。
@质量成本：预防成本——防止不符合要求；评估成本——评价是否符合要求
失败成本——未达到要求返工，内部失败：返工、报废；外部失败成本：债务、保修
@范围管理：确保做且只做成功完成项目所需的全部工作
@确认范围：正式验收项目已完成的可交付成果的过程
控制范围：监督管理范围的变更过程
@范围蔓延：客户要求的扩大范围，镀金：团队自行扩大范围
@能否验收看验收标准，不看主观意见
@变更过程：先评估影响，涉及与提出人和团队开会评估影响
正式提出变更请求，提记批
批准后在变更日志中记录（无论是否批准通过），通知相关方，更新项目管理计划，确认或验证已批准的变更请求被实施。
@风险管理过程
先识别风险，定性分析，定量分析，规划应对，监控风险
@如果风险已发生则是问题，采取应急措施或权变措施，注意提交变更请求
@风险识别不涉及更新或记录在风险管理计划，要更新风险登记册
@进度情境题
先看是时间不够还是资源不够，时间不够：赶工、快速跟进、资源平滑。
资源不够：资源平衡或关键链法，资源平衡会改变关键路径
没有特殊说明快速跟进和赶工要有限选择赶工。赶工增加成本，快速跟进增加质量风险。
@沟通问题
不知道如何沟通，不知道怎么发送查看沟通管理计划
不知道发给谁要看相关方管理计划
@相关方问题
要让相关方尽早参与，如果项目无疾而终很可能是未识别关键相关方
双高重点管理，高影响低利益令其满意，低影响高利益随时告知，双低监督
@人的问题
团队队员士气差、相关方有意见可以先当面开会、了解原因。
@上报发起人
不要轻易上报发起人，只有项目经理解决不了，无权限解决才上报发起人。
@BAC完工预算，EAC完工估算，估算相关的按照现在的绩效水平计算
@冲突管理
撤退/回避：自己不解决，或当前不解决，不能解决问题
缓和/包容：求同存异，强调一致的地方，不能解决问题
妥协/调解：暂时或部分解决冲突，寻找各方都满意的方案，双输
强迫/命令：利用权力强迫实施，赢输，如果需要立即解决需要选择强迫
合作/解决问题：双赢，共同解决问题，考虑各种可能
@注意区分问题问的是工具、文档还是过程
@项目章程
一个新项目或新的项目经理需要项目章程授权
项目章程中记录高层级的需求、高层级的风险，高层级项目描述，项目范围定义、成果标准。
@质量保证相关
确保、是否符合程序、过程问题、改进、审计或检查过程、大量缺陷、相关方担心时与质量保证有关
@质量相关的问题永远不选专家判断
@问卷调查：面对人数众多的相关方或不在本地的相关方
@排序：
风险定性分析：排列风险优先级，概率和影响
帕累托：导最多问题的主要原因
名义小组：收集需求排序
优先矩阵
@风险、进度、成本、质量采购等具体问题，不涉及管理计划的变更。
@如果风险发生，不是从风险管理计划中找到应对策略，是在风险登记册中找策略。
@质量情境题
质量标准选质量规划
可交付成果及局部缺陷选择质量控制
看到过程、方针、程序选质量保证
客户或发起人对质量担心，选择质量管理计划、管理质量
@使用什么来——工具，要考虑什么——输入
@相关方意见不一致或有冲突：引导式会议，与相关方开会统一意见
@需要开会的技术
头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会、名义小组技术
不需要开会的技术：访谈、德尔菲、专家判断
@采购
供应商有问题先仅限采购绩效审查、检查与审计，如果涉及纠纷先谈判再诉讼仲裁
@出现新相关方时提出某种沟通需求，先更新相关方登记册，再更新沟通管理计划。优先选相关方登记册。
@已交付的已完成的项目客户提出新需求或者缺陷、问题
先建议客户另起项目，不能选择变更，问题计入组织过程资产。
@弹回计划、权变措施和应急计划
弹回计划是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况
下使用。应急计划是事先制定的风险应对计划，而权变措施是针对已发生的风险而紧急采
取的、原来未计划过的应对措施。弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措
施只能针对威胁。
应急计划针对已知的未知风险，通过分配应急储备进行应对
权变措施针对未知风险，通过分配管理储备进行应对。管理储备不包括在项目基准范
围内。
纠正措施包括应急计划和权变措施
@审计
质量审计：执行过程组，实施质量保证的工具与技术；
风险审计：监控过程组，监控风险的工具与技术；
采购审计：收尾过程组，结束采购的工具与技术
@绩效评估
团队绩效评价（团队的整体在项目上的表现）
项目绩效评估（团队成员个人在项目上的表现）
@采购文件vs采购文档
采购文件（买东西需要准备的文件）
采购文档（买完东西产生的各种历史文件）
@方案识别vs方案分析
识别：找到方案；分析：对方案进行分析，选择合适的方案
@假设分析vs假设情境分析
假设分析：识别风险过程的工具与技术；分析假设
假设情境分析：制定进度计划过程的工具与技术，假设X发生要怎么做
@“增值变更”与"镀金”有何区别？
增值变更是指提高性价比（功能除以成本），镀金是指未经过变更程序批准的范围扩大
或功能增加。两者不是一回事。增值变更是常见的变更之一。另两种常见的变更是纠错变
更和适应外界变更。无论什么变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
@合同类型
范围清楚/风险低——总价合同；
范围不清楚/可能变更——成本补偿合同；
没有范围（无法定义SOW）——工料合同。
@WBS
WBS 定义了项目所有且仅是项目的工作，借此来划分项目的范围；
反映了从所有团队成员的输入以确保获得他们的支持（这一点PMBOK 中没有提
到）
提供了范围变更控制的基准
是其他项目管理过程的主要输入之一，例如自由规划、成本估算、进度制定、风
险识别等等
提供了项目控制、绩效监督的框架，以及与所有项目干系人沟通的基础。（这一点
PMBOK 中没有被提到）
确保项目工作与RAM 和 OBS 之间适当的关系
计算题
@三点估算
期望=（最悲观+最乐观+4最可能）/6
均值=（最悲观+最乐观+4最可能）/6
标准差=（最悲观-最乐观）/6
正态分布：2西格玛68.26%，4西格玛 95.46%；6西格玛 99.73%
@挣值分析
大于0或1代表好
SV=EV-PV
A代表实际P代表计划
完工估算EAC 剩余工作以当前绩效需要多少完成EAC=BAC-CV
完工尚需估算ETC完成剩余工作所需预计成本
完工预算BAC：剩余工作的预算
完工偏差VAC VAC=BAC-EAC；计算预算的亏空或盈余
完工尚需指数：TCPI按照计划完成工作的
@合同类型支付
成本加激励：在成本内容完成计算对应比例的激励，超出成本一定范围内分担超额部分。
应支付=（实际成本-计划成本）*分摊比例+实际成本；如果超出上限则仅支付上限。
@关键路径
画图找关键路径，计算时长。
顺推取最大，推最早开始时间；逆推取最小。逆推看最晚时间。
自由时差：不影响后续活动的最早开始时间的前提下可推迟的时间。