鼎叔返场，如何给出更让人信服的低绩效？

本期嘉宾鼎叔：互联网/通讯行业大厂技术总监，高级架构师，测试专家，敏捷教练。公众号「敏捷测试转型」作者，在TesterHome论坛著有同名专栏《敏捷测试转型》。

先来几个链接，大家各取所需：

• 跟鼎叔聊聊测试团队管理（第一话）：https://www.jianshu.com/p/aae2c20d0a10
• 跟鼎叔聊聊测试团队管理（第二话）：hhttps://www.jianshu.com/p/a80fdd18a3ff
• 鼎叔返场，聊聊如何应对被迫缩短测试时间：https://www.jianshu.com/p/2b17ba6ed578
• 鼎叔返场，聊聊测试管理者如何做好自我发展：https://www.jianshu.com/p/91d8a5f7ac54
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打考核是所有新leader都觉得挺难的一个问题，尤其是特定的团队。先说一个有意思的观点：作为一个leader，如果你没有开除过人，没有给人打过低绩效，那你这个leader根本还没有经过真正的考验，或者说还没成为一个成熟的leader。

做为一个leader，除了有资源会做正向激励，真正难的是如何健康地进行反向激励，同时不会让团队里的人觉得你是在PUA。我们打出的绩效，要让人信服是从客观角度，经过深度思考后，给出的最终结果。就我个人而言，我能理解但是不支持强制给出最低绩效的管理机制。但是很多公司确实会这么做。在这种情况下，做为管理者，如何尽量公平地给出让人容易接受的低绩效呢？

首先，很重要的一点是不能给surprise，不能到了最后考核的时候“突然”给人打低绩效。

做为一个管理者，在日常管理中，要善于观察和精准识别团队成员在工作中的不足。一旦发现了问题，不能藏着不说。可以创造合适的交流机会（比如presentation、述职），既不让下属觉得你在针对他们，又可以指出他们的问题帮助他们进步。如果他们改进不到位，未来拿了低绩效，心里也更有数。倘若管理者平常一句批评的话都没有，批评了也不在点上，最后非要强行的找一堆缺点，就非常尴尬。

还有一点是，对团队成员的考核要按级别来。对于不同资历和不同级别的团队成员，有不同的考核标准。

不能拿新人跟专家来比，不能让高级别的同学就觉得自己高枕无忧。比如对于高级别的同学，我会注重从团队建设、方案的先进性和成熟度，以及外部的口碑这几个角度，来考量他们是否跟期望有差距。尽量让每个同学都知道自己能够发力的地方在哪里，以及什么地方确实是做得不好的。

如果必须给出低绩效，那么具体可以从哪些方面来衡量呢？

1）上文所述的“缺点”
团队成员的表现跟期望之间的差距是不是比较大。

2）看“服务意识”
互联网技术其实也是做服务，如果服务意识不好，可能会影响到整个部门的口碑。对于做测试，我们在坚持原则的基础上，是不是让别人觉得足够主动？在其他团队的口碑如何？合作性是不是足够强？如果这些方面做的不好，个人觉得是可以进行一些负向激励的。

3）谁的价值提升偏慢
结合第一和第二点，如果对评低绩效还是有一些纠结，建议看一看谁的价值提升偏慢，而且他在团队中的位置相对而言重要性偏低。对于这类同学可以进行一些负向激励，让他们能够更加努力。一旦进入非常时期，需要强制淘汰，极大可能先淘汰技术实力上可替代性强，培养潜力又不够的同学。

4）根据团队当前所处的氛围，考虑负向激励的抓手
比如，如果部门现在处于降本增效的氛围，在其他能力差不多的前提下，可能就要从谁在效率提升上偏慢或者在这方面做的事情偏少的角度，来考虑负向激励的候选人。这样也可以让整个部门有更高的提效冲动。如果你的团队处于比如漏侧事故这样的负面舆论下，可能就要从谁对于质量提升做的事情改进太少，屡次出现一些低级事故，或者对质量问题跟进不及时的角度，考虑进行负向激励的候选人。

综上所述，首先要有一个客观看问题，以及帮助团队成员成长改进的清晰的沟通。其次要围绕你对团队成员的期望，以及他们具体做事情的主动性和效果来进行挖掘。然后看团队成员的行为是否影响了部门或者团队的口碑。最后是结合你现在团队急待改进的短板，看谁有做得不好的负向代表性。

围绕这几个点挑选出绩效低的同学，并且不管是沟通改进点还是绩效考核结果，一定要坦诚。如果对方觉得你是一个专家，认可你的判断是专业的，同时你的沟通是及时的，你的批评他会更容易接受；可能一开始会比较痛苦，但是时间拉长，相信对方甚至会感激你。

当然也不排除有的同学绩效不高，只是因为他现在的团队“不适合”自己。也许他换一个团队，做同样的事情反而绩效就高了，甚至帮整个团队提高了绩效，所以有时候因为低绩效离开也不见得就是坏事。

未完待续
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