从下第聂伯河攻势看企业发展策略

下第聂伯河攻势，不仅仅是第二次世界大战，也是人类历史上规模最大的一次军事行动之一。双方有400万人的部队在1400公里长的战线上发生了战斗。苏军经过顽强的战斗，成功的渡过了第聂伯河，为下一步解放基辅以及苏联全境打下了基础。在这场战斗中，涌现了2438位苏联英雄，占卫国战争中所有苏联英雄总数的21%。

关于这场战斗的详细资料，大家可以在维基百科，百度百科，以及其他各个不同的地方查找到。我们关心的，是苏军最高层在发动攻势的时候所面临的两个选择。我们将从这两个选择谈起，说说企业的推广策略。

如果度过第聂伯河呢？苏军的第一个选择是，集结部队，在漫长的战线上选择一两个薄弱的地点发动进攻。然而，这种做法的风险是，进攻部队的侧翼会暴露给德军的机械化部队，从而可能遭到围攻。

第二个选择是，直接在漫长的战线上发动进攻。部队就地找到所有可以渡河的工具，包括木筏，渔舟，摩托艇，船，在各个不同的地方渡河并且建立桥头堡。

苏军做出了第二种选择。在各个不同的地方，苏军建立了不同的桥头堡，这些桥头堡大概有10公里宽，1到2公里深。为了防止苏军的重型装备渡河，德军与苏军反复争夺这些桥头堡，苏军很多部队付出了惨重的代价后，守住了这些桥头堡，并且成功了运过了足够多的重型装备，足够让苏军在西岸组织大规模的攻势。

从这里我们就可以联想到，做企业有一个很重要的概念，叫做护城河。这个概念最早是在美国提出，但是现在国内也有很多顶级的VC和商业人士也热衷于谈护城河的概念。我们今天，就从第聂伯河攻势，苏军当年的两个选择开始，谈谈企业在竞争中，如何突破对手的护城河。

与当年的苏军一样，想突破一些企业的护城河，其实也有两种策略：一是集中所有的力量，在某一个点上形成突破。这种策略的弱点是，一旦这个突破的点被对手掌握，可能满盘皆输。第二个策略是，在广泛的战线上实行突破，在各个不同的地方建立细小的桥头堡，然后巩固这些桥头堡，当桥头堡大到一定数量的时候，就改变了两个企业竞争的态势对比。

我们讲讲第一种策略的一个例子。曾经有一个企业叫做PPG。 它曾经获得了数千万美元的融资，它的商业模式曾经被很多人认为是颠覆性的，但是最终它失败了。关于PPG的很多故事，大家都可以从网上搜到。

如果我们复盘PPG的历史，我们发现，PPG为了进入服装行业，选择了一个点就行突破，这个点就是供应链。它宣称自己是0库存，并且把这一点标榜为自己的竞争的核心优势。如果把所有的力量集中在突破的一个点，那么当对手瓦解这个点的时候，整个企业的优势都不复存在了。当PPG遇到了一点麻烦的时候，它开始甩卖，然后公众突然发现，原来以前那么拼命做广告宣扬自己没有库存的PPG，原来也是有库存的。这样，以前的广告做的越多，所造成的破坏性影响就越大。这种坏的口碑在消费者中的快速传播，让PPG赖以成名和发展的优势突然不复存在，从而导致PPG的现金流很快崩盘。

其实雷军的小米也是类似的。他打入市场就是用特别低价的智能手机这一个爆点，当年微博就是各种刷1999，1999，1999...其实这种方法也是有很大的风险的，因为一旦第一代手机的质量不好，品控有问题，消费者就会马上树立起“便宜没好货”这样的对小米手机的印象，小米手机这个品牌就会受到重创。还好小米手机第一代品控做的还可以，“友商”当时也没有现在那么重视各种公关，所以小米成功的一代二代发展壮大了。

如何突破对手的护城河呢？还有第二种可行的方法，就是在宽广的正面，在各个不同的领域，展开进攻，建立一个个细小的桥头堡。

一个比较好的例子就是腾讯系如何进攻阿里的线上零售行业。腾讯系从好几个不同的方向发动了攻击。首先是在腾讯系自己搞得电商搞不起来的情况下，与京东达成了合作，这是第一步。然后又接连投资了拼多多，唯品会，以及最近入手的农村电商。虽然好几个线上零售，单个来看，都达不到阿里和天猫的规模，但是这一个个企业就像苏军在第聂伯河对岸建立的一个个桥头堡，只要巩固了阵地，德军不能赶他们下河，苏军就可以依据这些桥头堡源源不断的输送物资，从而进一步向对岸发动攻势。同样的，腾讯系投资的这些企业虽然单个来看，不能比肩阿里和天猫，但是阿里和天猫也消灭不了他们，而腾讯系就可以依靠这好几个企业，从不同的方向蚕食阿里系线上零售和支付的市场份额。

一个可以引发思考的问题就是，如果腾讯不分配资金和资源，而是集中所有的资金和资源，去扶持一个单一的电商品牌（或者自己搞电商），这样取得的效果与现在的效果相比会更好吗？

如果攻破大企业的护城河，这是一个很宏大也可以讲很多东西的命题。本文讲述了两种不同的策略。从这两种不同的策略入手，我们可以进一步的探讨很多商业模式的本质。企业在实践中，要结合很多商业模式的具体特点，分析品牌策略，推广策略，公关策略，以及各个不同的“系”的布局如何协同以后，再确定要用什么方法攻破大企业的护城河。