日常课堂：技术人员如何结构化地思考、做事、成长？

导读：建立结构化的思维，以结构化的模式驱动工作，以结构化的体系构建自身的能力，小到写 PPT、大到为业务提供更大价值，都是非常值得我们使用的模式。

引言

在每年自评、汇报、工作中总会感受到一些结构化带来的问题：

• 老板问我当前做的事情怎么样了，我讲了合作中的难点、视觉风格问题、业务情况、代码质量······工作的进展，说了半小时，老板还是 get 不到我做的事情的情况和价值，是老板不在意这件事、还是我语言表达能力不行？

• 我这一年做了很多事情，都有一定产出，但是跳出细节来看，发现对业务、对团队价值都不大，是我做得不好、还是运气不好做的事情不好？

• 最近流行 codeless，我打算研究下可视化搭建；团队业务涉及到流程编排，我打算研究下 TMF······一年下来折腾了不少成果出来，似乎老板也没有很认可，是我不讨老板喜欢还是做的事情没价值？

这些问题，根据我自己工作经验的总结，认为大都是对结构化认知不足和践行不佳导致的。

• 第一个问题：对事情的认知和表述结构化方面存在问题 - 结构化的思维相关问题；

• 第二个问题：做事儿多而杂不成体系 - 结构化的工作模式问题；

• 第三个问题：学习和成长缺乏重点 - 结构化的能力建设的问题。

关于结构化

Structured：建立中心（问题、目标）。以中心的核心要素对中心进行分解，形成分类子结构。以一定的范式、流程顺序进行分类子结构的合理分类、减少非关键分类结构；对关键分类子结构进行分析，寻找对策，制订行动计划。
同理，逆向的顺序，对多种杂乱的内容，进行分类、剪枝、归纳汇总成一个中心。我认为也是结构化。
有很多相关的书籍：
领导者之剑：成功人士的 5 大突破思维技巧、金字塔原理、极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法······
也可以参看很多结构化的应用方式：结构化面试、结构化金融产品设计、结构化系统开发方法······从多行业多领域的使用可以反思和加深自己的认知。

在工作中认知和践行结构化

结构化的理论是简单清晰的（道的层面总是比较简洁），但实际应用中如何进行结构化、最有效的使用结构化却有很多经验（术的层面总是多变的）。在此结合我个人的经验给出一些建议：

1. 建立中心

当我们接手一个业务需求、面对一项挑战的时候，应当先思考这个需求的核心目标是干嘛的。

1）结构化的建立中心

思考的过程也是结构化的，我通常会分解为两个子结构进行：

• 这个业务需求当前的目标是什么（事的维度）：1. 目标是快速完成上线试一试业务效果：目标事的维度为高效稳定上线；2. 目标是建立后续业务铺开的基础方案：目标事的维度是强架构设计下的核心与功能拆分方案；

• 为什么需要我来做（人的维度）：1. 是因为我工作量还有 buffer 所有承担这部分：目标人的维度是完成职能范畴内的工作；2. 是因为我在这方面技术比较擅长：目标人的维度是利用事情强化自身能力和使用能力把事儿做好。

2）沿中心上行

对单个业务需求而言，从事、人两个维度建立起的中心即其核心，是最主要部分，建立一颗结构树的基础。但我们不应当停止于此，还应当向上推导：这个需求在整个业务的范畴内，是在哪一层次，哪一分类的。即应当更高层面、或整体业务和行业发展，对这方面业务是怎样的期许。（价值的维度）

• 一个团队接手某项业务或需求，其背后都会有思考：我们是期望借着这个业务打造一个平台，提升整体行业的表现；还是突击这个业务方向，占领局部的商业蓝海······

• 接到一个需求时一定要思考更大层面这事的价值，才能更好的判断优先级、做事模式。

  例如：我们做采购系统，当前需求是，提供采购单列表，按总价范畴搜索单据的能力。按结构化的中心建立，它是：高效稳定上线（事）、我职能范围内的工作（人）。

• 如果止步于单个需求建立的中心，我们后续的分解应当是如何快速搞定、如何更稳定······

• 如果我们继续向上构建树，我们可以和产品、使用者深度沟通下为什么要做价格搜索：1. 管理员期望能看到高价订单的情况。那么这个需求的上一个中心节点应当是：管理提效；2. 继续向上，是基于什么原因需要做管理提效？因为防止贪腐、提高工作效率。那么上一个中心节点应当是：降低成本；3. 依次向上，直到抵达整个业务的目标。比如总结觉得，我们的业务是构建一个集成高效的集团采购系统；

• 再以此反思：1. 降低成本是不是当前工作的重点？团队是否有足够的架构设计和人员组织来支撑？2. 下一步到到管理提效层面，订单的搜索是否真的是当前最佳的提效工具，因为用户如何定义高价格？他执行这种搜索式查阅工作是否真的是有效不遗漏的？查阅到了订单有问题他能做什么？······我们会发现这个需求背后更多的问题。我们也可以沿着更大的中心树，去思考是否构建更好的方案可以更根本的解决这个问题；

• 再回过头来看当前的任务，是否真的是高效稳定上线（事）、我职能范围内的工作（人）。或者当前最紧急的部分（用户直接需求嘛）是高效稳定上线（事）、我职能范围内的工作（人），但后续更要做更多的其他的根本性解决方案。

  
  
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  沿当前的中心向上建立更大的结构化的认知体系：

• 会让我们对当前事情的判断（中心）更加清晰，也有更好的认知基础，极有利于与合作方的沟通碰撞和内容创新；

• 建立更大结构化认知体系的过程，也是深入业务、扩展认知力的过程。一定要多和老板、业务方交流，从各自认知的差异性上提升自身的认知能力。

此外，构建更大认知体系，对个人和团队发展也是有价值的。

• 很多时候我们忙于业务实现，都没有花时间去思考业务的价值。一部分是因为忙，一部分是因为懒，一部分是因为不懂，一部分是因为我们是来做事拿工资的，而不是带着愿景想把事做好的。这都不是真正能把事情做好的方式；

• 作为团队的一员，我们不应当只做“花时间、生鸡蛋”的极低人效、技术外包的母鸡模式，而应当积极的尝试做“建机器、铺厂房、出产品”的工厂模式。这对业务和个人的发展才是积极的作用。

2. 中心的分解

建立完成中心后，有多种对中心进行分解的方式。其目标在于将中心拆解为多个内聚的子部分。整体思想是 MECE（ Mutually Exclusive Collectively Exhaustive ）原则，即相互独立，完全穷尽不重叠、不遗漏的分类。够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。

1）SWOT

SWOT 分析方法又称态势分析法：即 Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）四类。最早用于进行企业竞争态势分析，对个人而言用于分析自身的竞争态势也是极佳的。