产品推进相关部门各种不配合，产品经理应该怎么办？

部门间的“橡皮墙”，让产品经理在夹缝中也无法生存

产品经理一凡最近因为项目工作，需要与相关的5个部门沟通，虽然得到了几个部门的大力配合，但也体会到“部门墙”的根深蒂固。不同部门的应对工作的态度可谓婀娜多姿、百态丛生，一凡体验了一把人间冷暖，个中滋味唯有自知。

1、一类人表面上积极，实际上得过且过，所有的积极态度都是对老板的奉承

在项目可运行研讨会议上，研发部门积极表态，表示该项目研发不存在困难，已经有足够的研发基础，2周肯定可以实现，所有的物质也充足，并当场指定了项目研发阶段的负责人，会议上言之凿凿拍板”这个项目研发不存在问题，项目成本低，在市场上争取第一个上市，肯定利润丰厚，研发部肯定会积极配合产品部尽快让产品上市”。

在沟通中，一凡与研发部门接洽感觉是满意的，研发部门表现和承诺的都比较积极。但是真正划定了严格的项目推荐时间计划表和产品质量要求单，该阶段负责人就完全无视之前的承诺，产品市场符合程度只能达到60%，完全没有核心竞争力，当初的言之凿凿兑现为信口开河，如同儿戏。

2、一类人能推就推，能拖就拖，懒惰成为风气

很多部门会以各种理由推托接受工作，从内心就不愿意了解更不愿意配合新项目的开展。产品组召开会议时就表示了该项目在他这个负责阶段难以推进。实际工作中不但难以找到部门负责人，部门执行人员也是拒不接受领导尚未批复的工作。产品经理一周时间邀请该部门经理七八次，但均遭到各种理由的婉言谢绝，并且一周后，他又出差了。挨到最后他没有办法，最终接受。但是效果不仅难以达到预期目的，也完全没有办法在规定时间内完成，导致项目成立一滩烂泥。

3、一类人在产品立项阶段骨头里挑刺，不支持不配合项目开展

很多部门在你还没开口前，就把你定位为给其布置任务、添加工作量的恶魔，因此进入会议室之前就准备好了寻找该项目的漏洞，让整个立项会议变成指责与解释的会议，不是问题与解决方案沟通的会议。

例如，产品经理问其能否从节省成本的角度考虑生产部门应该考虑哪些工作，他们的回答却是“我们只管做实验，节省成本应该做什么，那是你们的事情”。

例如，产品经理介绍完项目立项的基本信息，让大家各抒己见为项目开展谏言纳策时，生产部站出来“你这个产品究竟能不能做到最好，技术上能不能实现，你调查好了吗，就让我们来开会”。

从表面上看大家都在为项目考虑，但是提出解决方案的团队肯定是效率最快，公司的业绩也会增增日上，而这种以指责为保护色的软性不配合则会让产品经理感觉劲用在了棉花上，大大影响了项目的开展进度和项目开展的决心。

面对刁难，产品经理应该如何应对

以一凡为代表的基层产品经理没有奖惩权力，在与各部门沟通的过程中很难具有绝对的话语权和监督力，那么如何能保证自己参与的项目顺利进行，使得各部门人员积极配合工作呢?

1、与各部门管理人员建立良好的人际关系

在双方协调合作中保持积极的态度，经常换位思考，为对方的工作提供很好的配合。中国有句俗话：将心比心。当彼此之间能真诚相待、相互支持，如果你遇到困难或需要对方帮助时，一般情况下不会被拒绝，那么和各部门管理者都能建立相对良好的关系时，其下属人员在参与项目工作时自然也不敢太怠慢。

2、学会向上管理，积极借用部门领导的权威和资源

部门领导经常参加高层管理会议，对每个部门的管理人员的性格特点和工作风格都相对了解，并且部门领导可能与某些部门领导的私交还不错，这时候积极向领导反映当下工作开展中遇到的各种困难，领导一方面会在工作中予以协调和支持，另一方面领导也会对下属的工作方式给出指导，此外领导可能会在私下给某个部门打个招呼，领导一句话就能解决的事儿，你跑断腿磨破嘴可能也无法圆满解决。

3、制定项目说明，并准确描述各部门职责及时间进度表，并提交给公司高层审阅

项目说明既起到统筹计划的作用又起到沟通的作用，各个部门根据自己的实际情况反馈工作周期，产品经理根据产品上市时间要求进行灵活调整，最终形成文件并各个部门负责人签字，签字后最重要的环节是将项目进展规划书提交至公司高层管理层以及需求提出方，这样既能让领导审核时间规划是否符合要求，对于时间周期较长的部门也会被公司高层约谈；第二，被公司高层审核签字后的文件具有一定的约束效力，部门为了提高和维持该部门在领导层心中的美好印象，即使不会积极促成此事，也不会过分的阻挠项目的进展；第三，如果最后项目进展不利，也防止相关人员推脱责任，踢皮球。

4、制定项目进度表并按期汇报和公示

向上级及时汇报工作进度并进行项目公示，其实质是起到公开监督的作用，通过项目进度公示，领导可以一目了然地了解项目进展状况。无论哪个关节出现问题都将导致项目的整体滞后，谁都不会想当出头鸟，所以谁都不会让自己成为拖项目组后退的人。

5、积极推进工作的个人要主动上报给领导层，并公开表扬

凡事都讲究赏罚有度，对于积极推进项目工作的个人和团队，作为产品经理要有负责人的格局，不但在会议上对该团队进行表扬，更要上报给领导层，并且为这一团队或个人争取利益，比如奖励、升职等。只有当个人或团队知晓你重视他们的付出并且积极为他们争取一定利益的前提下，这部分团队或个人才会持续支持你的工作，并且这一部分人会散发出无限的影响力，让更多的团队愿意支持你的工作。

希望，每一个刚成为产品经理的人都做到遇事不气馁、不否定自己，积极寻找解决问题的方法。

每天一个事件的反思，每天进步一点点，终有一天你就是那个最优秀的产品负责人。