军规4 领军人物决定创业成败
每个伟大企业的诞生过程都是一个破茧化蝶的过程，需要随机应对创业路上的沟沟坎坎，需要有预见性，需要坚持，需要执着……所有的这一切，仰仗的都是领军人物的心力、智力和体力。
领军人物是团队形成和发展的关键，优秀的领军人物善于发现和解决问题，对行业趋势和前景有自己独到的见解与精辟的分析，对企业短、中、长期目标有详细规划；他能激励团队的士气，传授经验。他能让有能力、有意愿的人，死心塌地地跟着他打拼。
显然，不是每个人都适合当领军人物，领军人物需要专业的素质，需要强大的心力、智力和体力。我认为只有不到10%的人适合创业，适合创业的人之中只有不到5%的人适合当领军人物。
如果创始人中没有适合的领军人物，一定不要“凑合”，这时候创业的首要任务是去寻找一个胜任的领军人物邀请他加入团队并给他“黄袍加身”，敢于让贤的创始人更值得尊重，更接近成功。
我们这里所说的领军人物，对创业公司而言，一般指董事长兼总经理，或者指总经理（董事长只是挂名不管执行也不管战略），总之，指的是实际制定战略和组织执行的人，为表述简单起见，本章的下文中称“领军人物”。
创始人不一定是领军人物，但是公司必须有领军人物，而且创业公司的领军人物必须是股东，如果他不是，让他是。
领军人物需要具备三大素质两大能力
将才标准：
第一是要有态度，即有激情、求实和进取；
第二是有能力，即能够解决问题、以往业绩好、工作有亮点；
第三是有素质，即掌握方法论、执行力和管理三要素。
领军人物必须是帅才，符合上述标准还不足够。还需要具备三大素质两大能力：志存高远、心力强大、胸怀宽广，以及战略水平和学习能力。
志存高远，有强烈的事业心，必须有一股子把企业当作命根子来做的劲儿，没有激情的领军人物是不可想象的。
心力强大，必须泰山崩于前而色不变，任何打击都打不垮，有着强大的毅力，执着而坚韧，百折不挠。
胸怀宽广，必须先人后己、身先士卒，只有愿意分享才能号召起团队。
有战略水平，领导者要带着队伍前进，就必须站得高、看得远、想得深，必须具备制定战略目标、打法的能力
有学习能力，不仅对自己严格要求，不断提升自己、充实自己，还要引导团队一起学习，将团队成员组织起来，共同学习。在公司发展到各个阶段，都要善于分析和总结，总结成功经验与失败教训，善于积累，在团队中共同探讨，以求不再在“同一类问题”上摔倒，使团队与公司共同成长。
技术专家做领军人物易陷入的4个误区是：（1）技术自负：认为技术决胜且只有自己的技术最佳，把技术等同于经营。（2）藐视管理：以技术概念理解管理，崇尚无序，拒绝规范。（3）独享心态：不认同产业链，妄图自己全部自力更生。（4）拒绝授权：只愿意自己把握航向自己决策，不愿意授权。
企业应该是企业家的企业，研究成果只是企业发展若干环节中的一个，科学家在企业中很重要，应该获得极高的报酬，但绝不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，不是技术实现了，企业就可能成功。
如何当总经理
我认为核心是两个问题：知道总经理的工作目标是什么，以及知道总经理日常应该做哪些工作。
总经理的长期本质目标是让企业成为市场上数一数二的企业，而且是长期成为这样的企业。为了实现这个目标，总经理需要制定企业的发展战略，并在战略指导之下领导实施。至于研发、推广以及组织结构、人力资源、管理制度等等，都是为实现这个目标的手段。总经理的中短期本质目标，是让企业的收入和利润比上一期增长一个合适的比例，至于产品计划、市场计划、激励机制等等，都是实现这个目标的手段而已。
管理的事情千头万绪，千条万条，总经理日常的工作核心就两个：管理三要素和执行四步法。所谓总经理，就是不断地围绕这两个方面循环展开工作的过程，宏观上践行管理三要素，微观上践行执行力四步法。
首先是宏观上，践行管理三要素，要建班子、定战略、带队伍。
建班子，人对了事才可能对，人不对事一定不可能对，让每一个方向都有一个胜任的领军人物来负责，这是总经理的第一要务。
定战略，经营的前提是有一个战略，包括中长期战略以及年度工作规划，即目标、打法、资源和激励。这是总体工作的指导，有了这个指导，剩下的就是领导N–1去执行的问题了。
带队伍，核心是宣贯企业文化，践行企业文化。
其次是微观上，践行执行力四步法，要设目标、控进度、抓考评、理规范。
此外，如果还有此外，总经理还应该亲自设计企业的管理工具。管理思想的理解和执行，经营计划的实施，都必须有有效的管理工具相配合，没有管理工具，一切管理都无从谈起。
管理工具是公司管理系统的核心，是公司赖以运转的核心，目的是让任何人都可以依照这个管理系统，按照你设定的方式来运营这个公司。
总经理必须亲自设计公司的管理工具，包括制度、流程、表格、IT系统以及企业特有的一些工作方法等，不要设想你可以找到一个“管理专家”来帮你管理公司或者来设计这套管理系统，这是你的事。你永远找不到一个可以帮你制定规则的人，规则必须你定，基础的运转方式必须你亲自来建立。
领军人物必须不断提高自己的境界
一个领军人物，重要的是规划企业的方向，选定各个业务的领军人物，为企业找来各种资源，而不是事无巨细地亲自处理。
领军人物是创业公司的天花板，对于领军人物而言，重要的不是低头拉车而是抬头看路，重要的是不断提高自己的境界。
领军人物一定要站得高，要能够跳出具体的战术问题和细节从战略高度思考和规划，而不是鼠目寸光小富即安；要看得远，要有预见性，永远在未雨绸缪，所有的事情对他而言都是早有预案成竹在胸；还要理得清，要善于归纳、总结、提炼，这是一种强大的学习能力，有了这个能力就会不断地提高自己的水平；要能分清主次和轻重缓急，这是一种执行力、一种处理问题的能力，有了这个能力就会永远有条不紊地稳步前进。
非常建议创始人不要只埋头于自己企业的那点儿事，而应该走出去，跳出具体事务，从远一点高一点的角度去审视自己的企业，去展望航线和发现现状中的问题。
但不能由于热衷各种活动、各种采访、各种聚会，忘记了做好企业的目标，而把参与各种圈子当作目标，最后把企业搞得一塌糊涂，这是很愚蠢的，人不能被过程带着走，永远要牢记自己的使命和目的。
军规5 你必须与团队一起来实施战略
创业需要一个团队和一个班子。
团队就是直接向你汇报的那些分管一个或者几个方面工作的人。你需要几个直接对你汇报的人帮助你管理更多的人，科学研究表明，一个人直接管理的幅度以8人为最佳，超过8人就需要分层来管理，所以，你的团队以不超过8人为佳。
什么是班子？班子就是团队之中能够和你一样站在全局高度思考全局的人。所以，班子成员一定是团队成员，团队成员未必是班子成员。
班子帮你设计战略，团队则是帮你一起实施战略的，而且你必须与团队一起来实施战略。
现实中的班子成员往往可遇而不可求，一个企业最难的三件事——找方向、找钱和找人，主要靠老大自己去做，尤其是找方向和找钱，很难寄希望于别人。
战略制定后，团队是可以分工去实施战略的人，没有团队的分工，任何战略都是不可能执行到位的。
最好的策略是有一个总指挥，指挥大家，每个人集中全力应付一个方向，把后背托付给彼此，共同作战，哪个方向弱了，招呼一声，彼此相互补位、共同御敌，遇到任何一个成员解决不了的问题老大就顶上，这就是团队的最佳状态，团队中的每个人都是企业某个方向上的专家，在老大的领导下，在企业统一战略的指引下，团队成员作为自己方向上的最高负责人、最高责任者，负责达成自己分管领域的目标，从而为总体目标服务。
有的创业者个人能力很强，但就是聚集不起团队，这样的创业者其实是有缺陷的，做不大的。只有组建起正确的团队，才可能创业成功，一个聚集不起团队的创业者，要么是做人有问题，要么是企业方向或者管理有问题。
能否做成大事需要具备三个前提：首先是机制问题，有没有一个开放性的利益共享、产权明晰的机制；其次是领军人物问题，有没有一个能力强大的领军人物；再次是团队问题，领军人物愿意不愿意、能不能组建一个伟大的团队。
老大和团队的关系
这是一个需要搞清楚的问题，创业者容易产生的两个错误倾向是，要么低估团队的作用，认为自己一个人就可以包打天下；要么高估团队作用，搞成了团队集体领导、投票经营，这都是不对的。
领军人物和团队的关系，就是1和0的关系，领军人物是1，团队是0，没有领军人物，再多的团队也是0，领军人物越强大，团队的整体实力就越强大。
做老大的，要担当起老大的责任，任何时候都不能用团队集体意志来推卸自己作为老大的独立思考和把握方向的职责，同时又要善于组建团队和调动团队积极性。
建立一个志同道合、优势互补的团队是创业成功的前提。管理者的能力不在于自己能够做多少事，也不在于比部下强多少，管理者的核心能力是知道自己需要什么样的人，能够找到自己需要的人，并能够激发他们的工作热情，让他们彼此认可、相互配合着展开工作、达成整体目标。
每个团队都是有基因的，团队的基因决定了团队擅长什么不擅长什么。这个基因多半是由其创始人在创业伊始注入的，同样的业务有的团队做得得心应手有的团队做不成，其差别正在于团队的基因不同。
扩张新业务需要新基因，改变团队的基因几乎是不可能的。你过去之所以成功，是因为你的独特做法，你的团队在成功的过程之中已经被训练成了固有模式的模范执行者，其思维也深深信奉其所做的一切，让团队抛弃以前的一切做法而采用另外的思维和行为模式几乎是不可能的，所以业务扩张时可能最好的办法是组建新的团队，新人做新事。
如何建立高效团队
（1）一个对的领军人物。（2）清晰的组织结构。（3）共同的文化，包括核心价值观、方法论以及战术原则。简而言之，团队的战斗力源于领军人物的能力以及团队的执行力。
一个团队的战斗力不是由队伍之中最能干的那个人决定的，而是由战略的正确性和团队的执行力决定的。
我们要求团队成员之间要互相补台，要主动去理解领导的意图，积极去贯彻领导意图，这是团队成员的基础素质。
领导的指示理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。
我们强调团队成员要向上思考、向下执行，每个人都要力争站到自己上级的高度去思考，执行时必须管一层看两层，只有关注你下级的下级的状态，才能保证你的下级在战略路线上。
我们强调团队成员必须对结果负责，必须清楚是你而不是你的上级要解决问题，是你而不是你的上级要拿出结果
“没有结果就是没做，不管任何原因。”经常让事情停下来止步不前的下属是团队中的毒瘤，必须及时发现并纠正或清除，为了确保执行力，你必须亲自部署目标、路径甚至方法，并以周报月报监控进程，甩手掌柜是没好果子吃的。
军规6 凡事只能靠自己
创始人必须十项全能
公司经营的核心是要解决两大问题：管理问题和业务问题，这都需要创始人去解决。
创始人永远没有退路
不是说创业要靠团队吗，为什么说凡事只能靠自己？（1）对一个创始人来讲，不管你的实际身高如何，你必须知道天塌下来只有你顶着，所有人都可以说“不会干”，只有创始人不可以。（2）你自己不会做的事，不要指望你的下属会做。（3）不要对你的投资人有太多指望，也不要按照他们的意愿去做经营决策，只能靠你自己，靠你自己的团队。
创业路上最难的事只能靠创始人
创业路上有三座大山：找方向、找人和找钱，爬过这三座大山企业就基本上度过创业期了。这三座大山原则上只能靠你自己爬，不能指望外来的和尚，外来的和尚你请不起，请来了他们也念不好你这本创业经。
创业公司如何找方向？只能靠创始人。
创业方向从走向市场的第一天起就面临着调整，没有人能在开始创业之前就规划好未来的经营。市场是随时变化的，竞争对手的动向是随时变化的，设定的方向是需要随时调整的。绝大多数成功的公司最终成功的点和开始时的设想都是大相径庭的，找方向和确定方向，只能靠创始人，甚至更多要仰仗创始人的灵感和魄力。
创业公司如何找人？只能靠创始人。
对于任何企业的任何阶段而言，人永远都是稀缺的，创业公司无法提供和大公司一样的待遇，甚至无法提供大公司的稳定感和方向感，创业公司缺人，难招人，这是普遍现象。一方面只能靠内部挖潜自己培养；另一方面，只能靠领军人物亲自去找，尤其是高级人才，不要指望人力资源部能够帮你招到，不要以为猎头能够帮你招到，你必须亲力亲为
创业公司如何找钱？还是要靠创始人。
企业融资的过程是一个投资人和创始人沟通的过程，投资，尤其是早期投资，基本上是投人，在我印象里很少有只依靠CFO（首席财务官）谈成的融资，CEO在融资上想做甩手掌柜也是不现实的。
永远不要指望别人来救你
最难的问题肯定只能靠创始人自己解决，不要指望投资人、朋友或者员工能救你，他们能帮到你是偶然，帮不到你是必然。
所以，一旦开始创业，你就必须立足于一切只能靠自己来设想问题，凡事做好最坏的打算，随时随地准备自救。
我给创业者的建议是，宁愿前进速度慢一点，宁愿收益没有最大化，但是一定凡事都要有B计划，任何时候都要留有余地，目的就是随时准备应付预想不到的意外，随时准备自救！
军规7 干部要靠自己培养
企业都缺人，发展越快的企业越是如此，如何找到足够的干部？解决之道只有一个：自己培养。创始人必须把培养自己的干部放到战略级高度，亲自制定选才标准，亲自选才，亲自抓人才培养，才能为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
慎用空降兵
不了解你的产品，就不可能找到好的推广方法；不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方案。关键是，不热爱你的产品和公司是不可能经营好你的产品和公司的。
“空降兵”尤其不适合创业期公司，因为他们往往一加入公司就直接就任高位，大量引进自己以前的旧识旧部，以新人指挥老人，以外来人指挥内部人，这些都会给企业带来一系列的影响，而且都是关键的负面影响。
“空降兵”首先会影响你既有团队的士气，因为他们的到来取代了原有员工的晋升，影响的不仅仅是未被提升者本人，还有所有的员工和干部。其次是文化的影响，“空降兵”在没有了解和接受企业文化时就身居高位，这对文化的冲击非常大，尤其是高位的“空降兵”，会自觉不自觉地将自己原来的文化带到公司。最后是薪酬体系的影响，“空降兵”往往意味着打破企业既有的薪酬体系，这是一个非常大的问题。这样不仅仅会造成原有员工的不稳定，也不利于空降兵和团队的融合。
如果一定要用“空降兵”，应该说服他们低半格进入。
绝不用职业经理人
我最怕从下属口中听到“我会尽力”这个说法，这是典型的职业经理人心态：事情不是我的，但我会尽力向着目标努力，至于达成目标还是没有达成目标只是结果，只要我尽力了，我的工作就完成了。
这是非常可怕的一种心态，在我的经验里，持有这种心态的人不但不可能带给你成功，还必然会误你的大事。
我们需要的是创业心态，第一是主人感，这个事情就是我的事情，我要对结果负责；第二是不达目的不罢休的意识，必须解决该解决的事，没有什么可讨论的，没有结果就等于没做，不管任何理由，在他们的字典里根本就没有“没戏”这个词。
干部的培养是企业的战略级问题。
创始人要亲自抓干部培养问题，要亲自制定企业的用人标准，这也是创办一个企业的环节之一。只有有了明确的人才标准，企业才知道如何选才以及按照标准选才，企业的人也才知道向哪个方向成长。
培养干部最好的办法是自基层提拔，尤其是从销售一线提拔。要注重从内部提拔人才，一把手要亲自构建起自己的干部培养体系，要自己培养干部。自己培养的干部文化上更一致，越到关键时刻，越要依靠自己的队伍来化险为夷，因为自己的队伍是经历过失败、接受过历练的战士，他们拥有团结合作的默契和统一的做事风格。更重要的是，作为公司的一分子，他们心底里在乎公司，那份对公司的责任心是其他人不可比拟的。哪怕是你将一个连长破格提拔为团长，绝大多数情况下也比你直接空降一个副师长来当团长强。
要敢于相信自己的干部，不要低估自己队伍的能力，他们既然能够跟随你走到今天，也能够支持你走到明天。你现在团队里的人80%就是他们岗位最合适的人选，他们的主人翁意识是创业期公司最宝贵的财富。