创新与企业家精神 Innovation and Entrepreneurship

l 简介

创新是企业家的标志。

企业家社会是德鲁克留给人类社会的一剂良药。

激烈竞争、瞬息万变的市场和技术让人们深信不疑创新的重要性，但关键问题是，该如何进行创新？

如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事业。这就是德鲁克在《创新与企业家精神》中为我们揭示的重点。

如何寻找创新机遇？将创意发展为可行的事业有何原则和禁忌？什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？如何成功地将一项创新引人市场、赢得市场？

德鲁克在经典之作《创新与企业家精神》中，首次将实践创新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化的工作，并与我们共同探讨这些问题的答案。

l 笔记

| 推荐序一 | 功能正常的社会和博雅管理

在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构。

德鲁克纪念馆正对客厅入口处有一段他的名言：

在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。

1999年1月18日，德鲁克在回答“我最重要的贡献是什么”时，他写了下面这段话：

我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。

博雅（liberal）——关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力；技艺（art）——管理就是实行和应用。

管理学是一门“博雅技艺”，这至少包括了以下几重含义：

·第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。

·第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。

·第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权（authority）。

·第四，除了让组织取得绩效和成果，我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。

·第五，“博雅管理”直译过来应该是“自由的技艺”，liberal代表“自由”，art代表“技艺”。

| 推荐序二 | 跨越时空的管理思想

一个有效的组织，既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为：

·一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；

·另一方面，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。

| 推荐序三 |

我们用以下框架来呈现德鲁克著述的现实意义，并呈现他的管理理论对当今社会的深远影响：

（1）对功能社会重要性的信念。

（2）对人的关注。德鲁克采取“以人为本”的思想。

（3）对绩效的关注。

（4）对自我管理的关注。内在意愿在先，外在成效在后。

（5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。

在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？

·第一课，他们必须学会对自己负责。

·第二课，也是最重要的，要向上看，而不是向下看。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？

·最后一课，是必须修习基本的素养。

| 译者序 | 构建“企业家社会”：每一个公民的责任

●“企业家”概念的起源和发展

创新是判断企业家的唯一标准。

●创新是企业家的标志

在德鲁克眼中，企业家（或企业家精神）的本质就是：有目的、有组织的系统创新；而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。

德鲁克同时也告诉我们企业家（或企业家精神）与什么无关：

（1）企业家与企业的规模和性质无关。

（2）企业家与所有权无关。

（3）企业家与人格特性无关。他们不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。

●学习成为一名企业家

●构建企业家社会

德鲁克的“企业家社会”是经济与社会发展的核心，是任何具有创新能力的组织的社会。

创新与企业家精神可以让任何社会、经济、产业、机构保持高度灵活性与自我更新能力。每一代人希望通过革命实现的目标，其实都可以通过创新与企业家精神实现。

| 序言 |

本书将创新与企业家精神视为有组织——且需要加以组织，以及有目的的任务和系统化的工作。事实上，它将创新与企业家精神视为企业高层管理者工作的一部分。

本书分三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。

引言  |  企业家经济

康德拉季耶夫经济周期：苏联农业经济学家尼古拉·康德拉季耶夫（Nicholai Kondratieff）认为，西方资本主义经济盛衰的长期循环。倾向于重复一种持续50 ~ 60年的扩张与紧缩的周期。这种生产力发展的周期是由科学技术发展的周期决定的。一些学者把这一现象区分为四个阶段，每个阶段大致为54 ~ 60年，分别是：1798~1853年，棉花阶段；1853~1908年，铁路阶段；1908~1959年，汽车阶段；1959~2010年，计算机信息阶段。

正是管理的新应用促成了美国企业家经济的出现。

如果管理没有成为一门系统化的学科，我们就不可能实现目前每个发达国家的社会现状，即“组织的社会”和“雇员的社会”。

如今我们正迫切需要引进企业家精神的一个首要前提是，将管理的基本概念和基本技巧应用到新问题和新机遇上。

企业家精神和创新的发展——发展原理、不断实践、成立学科。

第一部分  |  创新实践

创新是企业家特有的工具。凭借创新，他们将变化看作开创另一个企业或服务的机遇。创新可以成为一门学科，供人学习和实践。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。

● 第1章 系统化的企业家精神

法国经济学家萨伊在1800年前后曾经过样说过，企业家将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域。

企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉。

企业家颠覆现状，推陈出新。企业家所从事的工作就是“创造性破坏”。

企业家视变化为健康的标准。企业总是寻找变化，对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。

从理论上说，企业家精神应该是风险最低，而非风险最高的方式。

● 第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源

企业家从事创新，而创新是展现企业家精神的特殊手段。创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。事实上，创新活动本身就创造了资源。

创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”。

创新的定义：

·（供给术语）创新就是改变资源的产出。

·（需求术语）创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。

变化（changes）为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。

系统化的创新就是指关注创新机遇的七个来源。

前四大来源存在于机构内部：

❶意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；

❷不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；

❸基于程序需要的创新；

❹每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。

后三种来源涉及机构或产业以外的变化：

❶人口统计数据（人口变化）；

❷认知、意义及情绪上的变化；

❸新知识，包括科学和非科学的新知识。

● 第3章 创新机遇来源一：意外事件

意外事件能使我们跳出先入为主的观念、假设以及原先确定之事。它是创新取之不尽的源泉。

●意外的成功

意外的成功提供的创新机遇风险最小，整个过程也最容易。

管理层不愿意接受意外成功的原因之一，是人们往往相信：凡是能够持续相当长时间的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物，必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。

意外的成功只是一个征兆。表面征兆往往是我们的认知、知识和理解力不够造成的。

寻找意外的成功必须有组织地进行：

·第一，就是要确保意外的成功能够被发现，要确保它能引起有关人士的注意。

·第二，管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功。这些问题包括：①如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？②它会带领我们走向何方？③我们要如何做才能将它转换成机会？④我们如何着手进行？

·第三，管理者还需了解意外的成功向他们提出的要求。

●意外的失败

如果经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败，那么这种失败常常预示着根本的变化，以及随之而来的机遇。

意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当做创新机遇的征兆，并认真对待。

●意外的外部事件

意外的外部事件只是一种将既有的专业知识应用到新事物上的机会，但是这种应用不会改变我们所从事行业的本质。与其说它是多元化，不如说是一种延伸。

● 第4章 创新机遇来源二：不协调的事件

不协调（incongruity）：是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异。

不协调的状况有以下几种：

❶某个产业（或公共服务领域）中经济现状之间的不协调；

❷某个产业（或公共服务领域）中认知与实际现实状况之间的不协调；

❸某个产业（或公共服务领域）中认知的与实际的客户价值和期望之间的不协调；

❹程序的节奏或逻辑的内部不协调。

●不协调的经济现状

如果在一个需求稳步上升的产业里得不到利润，则说明经济现状之间存在不协调。

经济现状之间的不协调是一种要求采取行动的信号。创新者不必一味企图弄清楚为什么事情没有按照它们原本应有的模式发展，而是要问以下问题：“如何才能利用这种不协调？如何将它转化成机遇？我们能做些什么？”

在不协调情况中，创新解决方案必须清晰地加以界定，依赖现有的、广为熟悉的技术就可以实现，而且所需要的资源也必须容易获得。

●认知与实际现实状况之间的不协调

处于某个行业或服务领域的人一旦对现状产生错误的看法，并由此做出错误的假设时，他们的努力就会被误导。他们将会专注于不会产生任何结果的领域。于是，现实与行动之间就产生了不协调。

只要将注意力重新放在会产生结果的领域，十之八九就能够轻易且快速地产生高额回报。

●认知的与实际的客户价值和期望之间的不协调

在所有不协调中，认知和现实之间的不协调最为普遍。生产商和供应商几乎总是对顾客真正要购买的东西产生误解。它们总是假设对它们自己有价值的东西，对顾客也会具有同样的价值。

隐藏在现实与认知之间的不协调背后的，往往是智者的傲慢、强硬和武断。

●程序的节奏或逻辑的内部不协调

存在于某个程序内部的不协调，无论是程序的节奏还是逻辑，并不是难以琢磨的，产品的使用者总能够意识到它。但是，真正缺乏的，是有人愿意倾听，愿意将每个人都挂在嘴边的信念付诸实践——产品或服务的目的是满足顾客的需求。

● 第5章 创新机遇来源三：程序需要

需要乃是创新之母。

程序的需要以任务为中心。它使一个业已存在的程序更趋完善，替换薄弱的环节，同时，用新知识重新设计一个既有的旧程序。有时，它通过提供欠缺的环节（missing link）而使某个程序成为可能。

程序需要的基础：①程序中的不协调；②人口统计资料；③项目研究（program research）：将潜能转化成现实的计划性研究。

基于程序需要的成功创新，必须拥有5项基本要素：

❶一个不受外界影响的程序；

❷一个“薄弱”或“欠缺”的环节；

❸一个清晰、明确的目标；

❹解决方案的详细规范可以清晰地加以界定；

❺大众对“应该有更好的方法”的共识，即对此信念的接受度很高。

此外，还要看它是否符合3个限制条件：

❶必须对该项需要有深入的理解，只是感知到需要是远远不够的；否则，就无法确定解决方案的详细规范。

❷我们也许了解某个程序，但是仍然缺乏解决问题所需要的知识。

❸这个解决方案必须符合人们的工作方式，并使人们愿意按照这个方案去做。

● 第6章 创新机遇来源四：产业和市场结构

实际上，市场和产业结构相当脆弱。一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。

产业结构的变化，需要每个人重新问这样的问题：“我们的业务是什么？”（What is our business?）

●汽车的故事

●机遇

产业结构的变化向业外人士提供了显而易见而且可预测的绝佳机遇，但是业内人士则往往将这些机遇视为威胁。

●产业结构何时会发生变化

以下四个指标可以近乎可靠，而且非常明显地指出产业结构即将发生变化：

❶最可靠，也最容易被发现的就是某项产业的快速增长。

❷当某个产业的产量迅速增长到过去的两倍时，它的认知方式和服务市场的方式就有可能不再合时宜了。

如果一个产业增长太快，有可能会变得过于自满，并试图采取“撇脂”战略。如此做法的唯一结果就是引起竞争。（撇脂战略是指以高价格推出产品。撇脂战略所面对的消费群一般是对价格不太敏感的人群。这时候的产品具有高价格、高利润的“双高”特点，竞争对手也会密切跟踪这些产品的发展，一旦合适就会跟进。当存在较强的创新竞争壁垒时，该战略的运用可以更有效。）

❸另一项导致产业结构突然变化的发展是，一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起。

❹如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。

当市场或产业结构每每发生变化时，产业的领导者（制造商或供应商）往往会忽视增长最快的领域，它们仍然抱着将要过时的、正在迅速变得运转不良的传统运作方式不放。而新的发展机遇很少与业界一贯的接触市场、界定市场以及根据市场进行组织的方式相吻合。因此，该领域的创新者可以获得良好的机会自行发展。

在这个领域里，一个聪明的创新战略往往会以失败而告终，尤其是当它旨在利用产业结构的变化所产生的机遇时，更是如此。因此，只有非常简单而且明确的策略，才有成功的可能。

● 第7章 创新机遇来源五：人口统计数据

人口统计数据——通常被定义为人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况，是最为清晰易懂、能够预测结果的数据。

在我们这个时代，关于人口的一个基本假设应该是：人口本身就是不稳定的，而且随时都会发生突变。人口统计数据是决策者

人口变化从本质而言是不可预测的，然而在它们造成影响之前，总会有相当长的间隔时间，这种间隔时间则是可以预测的。（例如，把教育成果转化为劳动力的组成要素、转化为劳动力可使用的技能，所需要的时间至少是10年——通常是15年。）

在年龄分布中，特别重要的一点，也是具有最高预测价值的一点，就是人口重心的改变，即在任何特定的时间里，人口结构中最大且增长最快的年龄层。

但是，仅仅重视研究统计数字是不够的。公司的管理者必须走出办公室，进行实地考察，聆听各方意见。

● 第8章 创新机遇来源六：认知的变化

●“杯子是半满的”

当认知发生变化时，事实本身并没有发生改变，但它们的意义已经从“杯子是半满的”变成了“杯子是半空的”。

决定杯子是“半满”还是“半空”的是人的心态而非事实。它来自所谓的“经验主义”（或存在主义）的体验。

●时机问题

基于认知变化的创新存在一个关键问题——时机。

在利用认知变化的创新过程中，最危险的莫过于操之过急，由于我们很难确定某认知变化是一时流行的，还是永久性的改变，以及它所带来的真正后果。因此，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。

● 第9章 创新机遇来源七：新知识

知识并不一定就意味着科学和技术，基于知识的社会创新也同样能产生相同或更大的影响。

基于知识的创新之所以不同于所有其他创新，是由于其基本特征与其他创新有不同之处：时间跨度、失败率、可预测性以及它对企业家的挑战。

●基于知识的创新的特征

基于知识的创新的第一个特点：漫长的间隔时间。

新知识→可应用的技术→上市的产品、程序或服务。每一个阶段都需要很长的间隔时间（整体所需要的时间大致为25~35年）。

●知识的融合

基于知识的创新的第二个特点：知识的融合。

在一个基于知识的创新所需要的所有知识都具备之前，创新是无法进行的，它势必会遭遇失败。

●基于知识的创新有什么要求

基于知识的创新的具体要求：

·第一，基于知识的创新要求对所有必要的要素（无论是知识本身，还是社会、经济或认知方面的要素）进行深入分析。通过这种分析，找出哪一种要素尚不具备。由此，企业家才能决定所缺少的部分是否可以设法制造出来，还是由于创新尚不具备可行性，最好将它延期。

·第二，是要有清晰的战略定位。不能以尝试的心理进行创新。

·第三，基于知识的创新者——尤其是基于科学或技术知识的创新者，需要学习并实践企业家管理。

基于知识的创新有3个主要的重点，创新者必须明确其中某一个重点：

❶第一个重点是：开发一套系统，然后占领该领域。

❷第二个重点是：市场重点。

❸第三个重点是：占据一个战略位置，专注于一个关键功能。

●独特的分析

以知识为基础的创新的本质是动荡不安的，它无法摆脱独特的风险和本身固有的不可预测性。

每一个产业都有一个为期几年的“窗口”，一个新企业必须在这个“窗口”打开的时期，跻身基于知识的产业中。

·创新者只有短暂的进入“窗口”时间，而且创新者没有第二次机会，他们必须一次成功。

·由于如今的“窗口”已经相当拥挤，任何一个基于知识的创新者存活的机会都会很小。

●淘汰期

“窗口”的产业发展节奏在高科技领域尤为明显：一开始是兴奋期，接着是投机狂热期，而后就是残酷的淘汰期。

当淘汰期到来时，能坚持下去的也只有产业内少数几家具有财务远见的企业。

在淘汰期，只有一个存活之道：企业家管理。

●接受度的赌博

要想获得成功，基于知识的创新必须是成熟的，它必须具有可接受性。这是基于知识的创新本身固有的风险，而且也是其独特威力作用的表现。

基于知识的创新本身就是引起改变，其目的是创造一种需求。

如果我们想要进行基于知识的创新，就必须赌它的接受度。

● 第10章 聪明的创意

聪明的创意是风险最大、成功概率最小的创新机遇来源。

导致不可预测性和高损失率的原因非常明显，因为聪明的创意往往都是模糊不清且难以捉摸的。

以聪明创意为基础的创新只是一种附属品，但是它应该受到人们的赏识和回报，因为它代表着社会所需要的品质：进取心、远大志向和独创性。

● 第11章 创新的原则

目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这是创新实践的全部内容。

代表创新训练核心的创新原则：①几个“要做”；②几个“不要做”；③几个“条件”。

●要做的事情

❶有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考。

❷走出去多看、多问、多听。成功的创新者左右大脑并用：他们既观察数字（理性），又观察人的行为（感性）。

❸创新若要行之有效就必须简单明了，目标明确。它应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。

❹有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。创新最好能从小规模开始——只需要少量资金、少量人手，而且针对有限的小市场。

❺一项成功创新的最终目标是取得领导地位。

●不要做的事情

❶创新不要太聪明，必须使普通人也能操作。

❷不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情。要专注。创新工作必须围绕一个统一的、共同的核心。多样化和一心二用会破坏这种统一的核心。

❸不要尝试为未来进行创新。要为现在进行创新。

●三个条件

❶创新是工作。它既需要才干、独创或知识，也需要勤奋、毅力和承诺。

❷要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处，也必须在思想上与创新机遇合拍。

❸创新是经济与社会活动双重作用的结果。创新必须以市场为中心，以市场为导向。

●保守的创新者

成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。他们不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。

第二部分  |  企业家精神的实践

虽然企业家型企业与现有企业所需的管理方式不同，但是与现有企业一样，它同样需要有系统、有组织和有目的的管理。对于每一家企业家型组织而言，它们的基本规则是相同的。而现有企业、公共服务机构以及新企业所面临的挑战和问题是不同的，而且它们必须警惕不同的滑坡倾向。另外，每一个企业家也必须就自己肩负的任务和应尽的责任做出正确决策。

● 第12章 企业家管理

对这三类企业而言：①现有企业；②公共服务机构；③新企业。都必须制定出一套特定的企业家精神实践指南——各自应做些什么？注意些什么？以及最好避免做些什么事情？

在许多实例中，现有企业是企业家精神的唯一来源，而新企业将继续成为创新的主要载体。

● 第13章 企业家企业

人们普遍认为大企业不创新或不能创新的想法，根本就是一个误解。规模并不是创新与企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的运作，特别是现有的成功运作方式。

企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是一种踏踏实实的工作。

企业家管理需要在以下4个主要领域中制定政策，并付诸实施：

·第一，组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇，而不是威胁。它必须承担起企业家的艰苦工作，并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。

·第二，必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。

·第三，企业家管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励和奖励等方面的具体措施。

·第四，企业家管理中有几个禁忌，也就是不该做的事。

●企业家政策

企业家管理旨在使现有企业中的每一位管理者都“渴望新事物”。

·首先，创新并不是紧抓住已有的事物，而是一种对管理者有吸引力且使其感到有利可图的事情。组织中的所有人必须清楚地意识到：创新才是保护组织，使组织基业长青的最好方法，它是管理者的职业保障和事业有成的基础。

·其次，必须界定和详尽说明创新的重要性及时间期限。

·最后，必须制定目标明确的创新计划。

要做到这几点，就要有特别的政策：

❶第一步：只有一种方法使创新对管理者有吸引力——制定一个系统的放弃政策。

每3年或适当时间，企业应对每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道，以及每个内部员工的工作，进行一次全面的审查。凡是废弃的、过时的、没有生产力的，以及错误的、失败的和误导性的工作均应放弃。

如果放弃不是上述问题的答案，企业至少应采取限制措施，确保人力和资金等生产资源不再被过时的东西吞噬。

❷第二步：就是要正视这样一个事实，即现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的繁荣和生命周期都非常有限，且通常都很短暂。

❸第三步：企业X光透视法。

企业X光透视法向企业提供了所需的信息，使它得以确定自己需要多少创新，以及创新的领域和创新的时限。

公司需要列出每项产品或服务及其所针对的市场以及所用的分销渠道，以估算每项产品和服务在生命周期中所处的位置。

❹第四步：创新差距和创新需求的确定。

为了弥补预期目标与实际之间的差距，公司在创新上至少应投入3倍于所需的资源和努力。

我们要把企业提升到这样一个境界：视新事物为机遇，而非威胁。

●企业家实践

在现有企业中，培养企业家精神还需要以下管理实践：

❶经营会议（每月两次）：一次专注于问题的解决；另一次专注于机遇的探讨。

首要的也是最简单的一个做法，就是管理层应将目光放在寻找机遇上。

❷管理会议（每半年一次，为期两天，约四五十人参加）：具有企业家精神的企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。找到之后，它们分析这些人和部门的特点，并不断地问他们：“你们的哪些行为可以解释你们的成功？”“你们的哪些行为是我们没有做的，我们正在做的事当中有哪些是你们不会去做的？”

❸座谈会（每年不超过3次，花一个下午或整个晚上的时间，约25~30个基层人员参加）：公司派一位高层管理者与研发、工程、生产、营销和财会等部门的基层人员座谈——这是一个非正式会议，但必须提前做好计划和准备。

对这种实践方法的要求是，任何人新建议的新事物或新方法，建议者都应当亲自去实施。他们应在合理的期限内，向主持会的议的高层管理者和同事呈交实施其建议的可行性报告。

尽管许多组织提出的建议很多，但最有价值的成果是为公司建立了企业家愿景，使整个公司接受创新，并“渴望新事物”。

●衡量创新绩效

对于一家重视企业家精神的企业而言，必须衡量创新绩效，并以此作为控制自身行为的依据。

❶第一步：是在每一个创新项目中，建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统。这一反馈系统可显示出创新计划与实际努力的品质和可靠性。

采取这一步骤的首要目的就是找出我们做得较好的领域。第二个目的就是要找出那些限制我们优势的因素。

❷第二步：将所有创新努力进行汇总，并进行系统评估。

❸第三步：企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现，来对公司的整体创新表现进行评估。

●结构

为使现有企业能够创新，公司必须创建一种结构，进而使公司的员工具有企业家精神。要求如下：

·第一，我们必须将全新的具有企业家精神的项目与旧的、已有的项目分开组织。

·第二，组织必须专为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理者直接负责。

·第三，要想避免因忽视而扼杀新事物的最好也是唯一的方法，就是在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务。

将创新部门与现有业务分开的原因：①避免让它背负过重的包袱；②关键人员的待遇问题。

创新工作的薪酬和奖励问题的应对办法：

❶负责新项目的人员应该享受与该职位相匹配的薪酬、红利和优先股权。

❷负责新项目开发的人员享受未来利润的分红。

❸负责创新工作的人与雇主共同分担风险。

·第四，在讨论个人薪酬时，我们提到创新的回报不应该按已有业务的方式计算，必须用不同的方式来衡量。

·第五，必须明确负责创新的个人或小组的责任。

●用人

企业家精神是行为、政策和实践的综合反映，而并非是性格使然。

所有采用企业家管理的企业，在人员和人员安排方面的实际做法是：完成每一项工作都无需特定的“性格”，所需要的只是愿意学习、愿意努力工作、愿意自我约束，并愿意采纳和应用正确的政策和实践方法。

●禁忌

以下是现有企业的企业家管理应注意避免的一些事情：

❶首先，最重要的一个告诫，就是不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。永远也不要将创新项目放到已有的管理部门中，绝不要让负责已有业务运营、开发和优化的人员，来承担创新任务。

❷其次，创新努力如果脱离已有的事业领域，很少会成功。创新最好不要“多元化”。现有企业的创新，一定要立足于自己的专长：无论是市场知识还是技术知识。

❸最后，通过收购小企业来实现自己企业的创新，那是徒劳无功的。收购极少会成功，除非进行收购的企业，愿意并能够在相当短的时间内，向被收购企业提供管理人员。

● 第14章 服务机构的企业家精神

公共服务机构，例如政府机构、工会组织、教会、大学和中小学、医院、社区和慈善组织、专业团体及行业协会等，与任何企业一样，都需要创新与企业家精神。然而，公共服务机构却比最“官僚化”的企业更难进行创新。

阻碍公共服务机构发挥创新和企业家精神的力量来自机构内部，它已经成为机构不可分割的一部分。主要原因有以下3条：

❶公共服务机构是依靠“预算”拨款，而不是根据成果来获得报酬的。它的收入取决于自身的努力程度，以及其他人提供的资金。

❷服务机构的存在需要依赖众多因素。公共服务机构必须满足每一个人，它当然承担不起疏远任何一个人所造成的损失。

❸最重要的原因是，公共服务机构的存在就是要“做好事”（do good），这意味着它们往往将自己的工作看成是一种绝对道德的义务，而不是要用成本/利润来计算的经济性任务。

公共服务机构力图规模最大化而非最优化。

●企业家政策

公共服务机构在培养创新能力方面需要的企业家政策：

❶公共服务机构需要明确地界定其使命。它的重心应放在目标上，而非行动计划和方案上。

❷公共服务机构应以合乎现实的字眼来表述组织目标。对于大多数任务而言，应该用最优化而不是最大化的字眼来表述。

❸倘若公共服务机构未能达成目标，这就意味着目标设定是错误的，或至少对目标定义有错误。机构必须假设自己目标的经济意义大于道德意义。

❹公共服务机构应该将不断探索创新机遇作为其政策和实践的一部分。它们应该把变化视为机遇而不是威胁。

●创新的需求

公共服务事业私有化：只要公共服务业务有可能转变为营利性业务，就应毫不犹豫地进行这种转变。

● 第15章 新企业

对于现有机构来说，“企业家管理”一词的核心是“企业家”。而对于新企业来说，核心则是“管理”。

新企业的企业家管理应具备以下4项要求：

❶第一，要关注市场。

❷第二，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。

❸第三，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。

❹第四，它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。

●关注市场的必要性

创新者的眼光是有局限性的。他视野狭隘，只能看到他所熟悉的领域，而忽略其他领域。

新企业必须以市场为中心。

·首先，它要求新企业有系统地找出意外的成功和意外的失败。

·其次，以市场为导向还要求新企业主动进行各种试验。

·最后，也是最重要的，新企业的经营者需要把时间用在企业的外部，进行实地考察。

新企业最大的危险，莫过于它认为自己比顾客“更了解”产品或服务应该是什么样子，应该如何被销售，以及应该具有何种用途。最重要的是，新企业应该愿意将意外的成功看做商机，而不是把它看做是对自己专业知识的一种羞辱。

“企业不是要改造顾客，而是要满足顾客。”

●财务前瞻性

新企业失败的原因总是：资金匮乏，无力筹集扩张所需的资本，以及管理失控导致各类开销、库存和应收账款一片混乱。

成长是需要配置资源的。从财务的角度来说，这意味着新企业的成长需要增加财务资源而不是从中抽取资金。

新企业应最后关注利润，利润不应该是首先关注的对象。

新企业应该首先需要进行现金流分析、现金流预测和现金管理。

【金科玉律之一】在预测现金收入和支出时、将应付账款以提前60天支付计算，而应收账款以拖后60天入账计算。

一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，用于什么目的。

【金科玉律之二】新企业的销售额（或订单）每增长40%～50%，它原有的资本结构将不再适合如此快速的成长。

资本规划是生存的必需品。新企业应事先合理地为资本需求和资本结构做好三年规划。

新企业需要仔细思考企业的关键领域：第一可能是产品的质量，第二可能是服务，第三是应收账款和库存，第四是生产成本。第五是管理费用。

独立分部自筹资金的新企业的资本规划：

①一个办法是特许经营（从本质上说，这是一个迅速筹资以支持快速成长的方法）；

②另一个办法就是把每个地区分部独立转制成为一家公司，并吸纳当地的投资者成为公司“有限责任”的合伙人。

使它奏效的前提是：

①每个分部必须很快达到盈亏平衡点，最多在两三年内；

②当经营步入正轨后，那些管理能力有限者，例如具有特许经营权的业主或当地独立外科中心的业务经理可以独立、出色地完成自己的工作；

③每一个独立分部能够靠自身迅速达到适当的规模，不仅不需要额外的资金投入，反而产生现金盈余，以资助新分部的成立。

●建立高层管理团队

每当新企业的客观经济指标（例如市场调查或人口统计分析）显示，其业务将在两三年内翻一番时，企业创始人的责任就是，着手组建一个新企业很快就会需要的管理团队。团队的建立至少需要3年。

·首先，企业的创始人必须与企业的其他关键人物一起组成一个小组，共同考虑企业的关键活动。他们应自问：“哪些特定领域将影响本企业的生存和成功？”

只有两项关键活动总是出现在所有企业中：人员的管理（人事）和资金的管理（财务）。其他活动则由企业内部的人员视企业、自身工作、价值观和目标看法而定。

·其次，他们应对彼此的能力及长处达成共识。然后，组建团队的工作就可以开始了。团队的每一个成员都要自问：“我最擅长哪些工作？我的这些重要同事，每个人真正擅长哪些工作？”“不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗？我们应该各自负责哪些关键活动？某项具体活动应由谁负责才合适？”

公司创始人如果发现自己并不适合人事工作，就应该约束自己不再插手企业的这项关键活动。

所有关键的活动都必须有人来负责，而且这些人必须具备公认的工作能力。

·最后，企业的每个主要领域都应设定目标。每一项关键活动的负责人，都应该对下列问题做出回答：“你能为企业做些什么？我们应该让你负责些什么？你在设法达到哪些目标？何时完成？”

●“我在哪里能够贡献自己的才智”

随着新企业的不断发展，企业家原有的角色和关系将不可抗拒地发生变化。如果创始人拒绝接受这个事实，他们就会阻碍企业的发展，甚至会毁了企业。

每当发展中的新企业（或公共服务机构）有了巨大发展，或改变经营方向或特性（即改变产品、服务、市场或它所需要的人才）时，创始人都必须问下面两个问题：

❶第一个问题——“从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方式？”

❷第二个问题——“我的专长是什么？在企业所有需求中，我可以做出什么独特的贡献？”

●局外人建议的必要性

对于自己的新企业正处于发展阶段的企业家而言，他们非常需要局外人士所提供的客观见解与独特建议。

第三部分  |  企业家战略

企业家精神需要企业家管理，即需要企业内部的政策和实践，同样，它也需要企业的对外政策和实践，即在市场中实施的企业家战略。

● 第16章 “孤注一掷”

具体的企业家战略有以下四种：

❶孤注一掷。

❷攻其软肋。

❸找到并占据一个专门的“生态利基”。

❹改变产品、市场或一个产业的经济特征。

●“孤注一掷”

“孤注一掷”（Fustest with the Mostest）：采用这种战略的企业家，最终目标通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位。

在所有企业家战略中，这个战略的风险性最大，犹如一场赌博。而且它不容许有一丝一毫的失误，也没有第二次机会。但是一旦成功，“孤注一掷”所带来的却是高回报。

在采用“孤注一掷”战略时，局外人可能更有优势。因为他不具有业内人士应有的知识，因此也就不知道有哪些禁忌。

❶“孤注一掷”战略需要周密的思考和审慎的分析。

要使该战略成功，创新必须建立在深思熟虑的基础上，找出一个重大创新机遇。

❷“孤注一掷”战略需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。

“孤注一掷”战略需要企业必须设定一个明确的目标，然后为之倾注全部努力。当这些努力开始产生成果时，创新者必须准备大规模地调动资源。

❸“孤注一掷”战略必须有系统地下调其产品和工艺的价格。

成功完成“孤注一掷”战略的企业家，必须在竞争对手能制造新产品之前，就淘汰自己的产品或工艺。对成功产品或工艺的后继产品的研制必须立即着手进行，而且必须投入与以前相当的努力和资源。

由于“孤注一掷”战略风险过大，难度较高，因此只能用于重大创新上。

● 第17章 “攻其软肋”

●创造性模仿

创造性模仿战略就是利用他人的成功，完善它所缺少的东西，并对其进行恰当的定位。

创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心，又是以市场为导向。

采用创造性模仿战略的前提条件是：

❶它需要一个快速成长的市场。

❷采取该战略自然有它的风险，而且风险还很大。

❸创造性模仿战略往往能在高科技领域里发挥巨大作用。由于创造性模仿战略的目标是控制市场，因此它最适用于主要产品、生产工艺或服务。

●企业家柔道

在所有企业家战略中，特别是那些旨在获得某个产业或市场的领导和控制权的战略中，企业家柔道应该是风险最低、成功率最高的战略。

下列5种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略：

❶第一个坏习惯：“NIH”（Not Invented Here），意为“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何新发明都不可能有什么价值。

❷第二个坏习惯：想从市场撇脂，即眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的顾客。而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。

❸第三个坏习惯：迷信质量。生产商通常认为：一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的。其实不然，客户只会为对他们有用、给他们带来价值的产品买单。

❹第四个坏习惯：对“高价格”的错觉。“高价格”总会引来竞争对手。企业应该始终将“高价格”看作一种威胁，一种易受攻击的危险手段，而不是一种享受的机会。

❺第五个坏习惯：追求最大化而不是最优化。

在以下3种情况中，运用企业家柔道战略总能取得特别的成功。

❶第一种情况是，原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败事件采取任何举措。

❷第二种情况是，将新技术推向市场的创新者以一种传统“垄断者”的姿态行事：它们利用自己的领导地位从市场“撇脂”，制定“高价格”战略。

一位“仁慈的垄断者”会在竞争对手降价之前就自行削减价格，而且，它会在竞争对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品，同时推出新产品。

❸最后一种情况是，当市场或产业结构快速变动时，采取企业家柔道战略也非常奏效。

企业家柔道战略总是以市场为中心，并以市场为导向。它可能会以一项技术为起点。

使用企业家柔道战略的方法：

·首先，需要对所处的行业进行充分分析，要分析行业的生产者以及供给商的关系、它们的习惯（特别是它们的坏习惯）以及它们的政策。

·然后，研究整个市场，设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。

·最后，企业家柔道战略亦要求一定程度的真正创新。

● 第18章 “生态利基”

“生态利基”战略的目的在于：

❶在小范围内获得实际的垄断地位；

❷使企业免遭竞争和他人的挑战；

❸最成功的“生态利基”战略的整个着眼点，就是尽量让自己显得不起眼。

三种不同的“生态利基”战略

❶收费站战略；

❷专门技术战略；

❸专门市场战略。

●收费站战略

收费站位置是企业最渴望获得的位置，但它有极为严格的先决条件：

·首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本；

·其次，这个市场必须非常有限，谁先来，谁就可完全独占；

·最后，它还必须是个真正的“生态利基”——也就是说它只容纳一种产品，而且又因它是又小又低调的，因此不足以招来其他竞争对手。

收费站的位置只会在不协调的情况下出现。

收费站的位置也有非常严重的局限性和风险性。

【局限性】占据收费站位置的公司很难增加或控制自己的业务。其销量往往取决于市场对于那种程序或主要产品的需求。

【风险性】如果有人发现了另一种方式可以满足其最终用户，那么它就会在一夜之间惨遭淘汰。

采取收费站战略的公司绝对不能滥用其垄断地位来剥削、敲诈客户。否则，客户就会把其他供应商引入这个行业中来，或者，客户也可能转向另一种功能较差但能控制的替代品。

●专门技术战略

专门技术战略有3个要点：

❶第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。

❷第二个要点是，专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。

❸第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。

专门技术战略的不足之处：

·首先，占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘。要保持它们的控制地位，公司必须直接专注于它们狭窄的专业领域。

·其次，占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。

·最后，对于占有专门技术利基的厂商而言，最大的危险莫过于它所拥有的专门技术不再是独门秘籍，而变成了一项普及的技术。

●专门市场战略

专门技术战略：围绕产品或服务而建立；

专门市场战略：围绕市场的专门知识而建立。

专门市场战略有着同样的前提条件：

❶首先，就是要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析；

❷需要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种“新花样”；

❸需要不断改进产品，特别是服务，这样才能保持已经获得的领导地位。

专门市场战略最大的威胁就是它的成功，也就是当这种专门市场变成了大众市场。

● 第19章 改变价值和特征

改变效用、价值和经济特征的企业家战略就是创造客户——这是企业的目的，事实上，也是所有经济活动的最终目的。它们通过以下四个不同的方式达到这个目的：

❶创造效用；

❷定价；

❸适应客户的社会和经济现状；

❹向客户提供所需的真正价值。

●创造客户所需的效用

效用（utility）：描述人们对物品有用性的主观感受。

在创造效用的战略中，价格通常并不重要。该战略是否成功，应该看它是否符合顾客的需求，并且看它是否能回答：“对顾客而言，什么才是真正的‘服务’和真正的“效用’？”

●定价

定价战略可以让顾客愿意为他们所要购买的东西（一次修面或一份文件复印件）付钱，而不是为供应商所生产的东西付钱。

价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的“成本”。

●客户的现实情况

接受顾客的现实情况这一战略包含这样一种观念，即产品本身与顾客所面临的现实之间，二者关系密切。无论顾客买什么，都必须符合他们的现实情况，否则产品对他们就毫无用处可言。

●向客户提供所需的价值

向客户提供所需的价值，而不是提供厂商心目中的“产品”。

最基本的营销理论：要从分析顾客需要的效用、他们要购买的东西、顾客的现实情况以及顾客所需的价值入手。

检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。所以，企业家精神永远应该以市场为中心，以市场为导向。

结论  |  企业家社会

创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。

创断与企业家精神是有目的、有方向和有控制地实现目标，根本不会引起流血事件、内战、集中营或经济危机。

●无效的政策

从创新的定义上说，它必须分权，必须有自主权，必须具体而且要进行微观经济分析。

就整体而言，创新机遇只有越贴近具体事件，才可发现。创新机遇不会出现在规划者必须处理的大量事务性工作之中。相反，偏离常规的事物中，反而蕴藏着创新机遇。

经济不是由“高科技”领域独立创造的，而是由“中科技”“低科技”甚至“零科技”的新企业创造的。

一个经济必须充满着创新者和企业家，他们必须具有企业家理念和企业家价值观，能够获取新企业所需要的风险资金，并充满着创新活力。

●社会创新的需要

在一个企业家社会中，有两个领域需要大量的社会创新：

❶第一个领域是，制定政策以安置剩余劳动力。

❷第二项所需的社会创新是一次史无前例的彻底改革，但实施起来更加困难，那就是有组织、有系统地放弃已经过时的社会政策和公共服务机构。

●新任务

我们极有必要对政策、态度，尤其是对优先顺序重新定位。无论是对机构还是对个人而言，我们都应鼓励他们养成灵活应变、永续学习并视变化为正常和机遇的习惯。

企业家社会和经济需要能够促进资本形成的税收政策。同时，保护新企业免受政府监管、限制、报告和文书工作的干扰。

改进现行税制的两个方面：

❶一个企业家社会所需要的，是一套能够鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转变到创造明天新事物的税制，而不是我们现行的阻止，甚至惩罚这种行为的税制。

❷减轻新企业和成长中企业最紧追的财务问题——现金短缺。办法是，在最初几年中，成长中的新企业（无论是一家独立企业，还是现有企业诸多事业中的一个）都不应该缴纳所得税。

●企业家社会中的个人

在企业家社会中，个人面临着巨大挑战，那就是需要不断学习，再学习。对于这种挑战，应该将其视为一种机会并加以利用。

从现在开始，人们应该这样认为：每个人必须在他们的工作生涯中寻找、决定并发展出许多个“职业”。 

l 短评

本书的分为三个部分：创新实践、企业家精神的实践、企业家策略。针对这三个方面，作者通过对政策与决策、机遇与风险以及机构与策略等进行分析，以大量现实中的企业实例讨论了什么是创新与创业精神，以及这些创新策略成功与失败的原因等问题。

在彼得·德鲁克的著作《创新与企业家精神》中，许多内容值得我们借鉴。创新者虽然不是创业者，但也应该具备企业家的创新精神。在信息整合方面，创新者应该与企业家不相上下。同样是创造，企业家是拓宽物质的边界，创新者是拓宽想象力的边界。

❶出乎意料的情况——意外成功，意外失败，意外的外部事件

凡是在广告公司工作过的人，都有被客户逼疯的经历。因为客户总会提出一些“意外”的要求，让你始料未及。一般情况下，创作人员都是抱怨，而德鲁克认为，意外往往是一种机遇，在这种情况下，需要最优秀人员的支援。客户的“意外”要求，也有可能成为优秀创新诞生的机遇。

首先，客户为什么会提出“意外”要求，而且时间紧迫，分析原因可能有两点，一是遇到了紧急情况需要处理，二是客户也遇见了“意外”，发现新机遇。如果创新者为客户解决了紧急情况，算得上是一次成功的公关；如果帮助客户把握好机遇，自身的创新作品也会有突破。总之，“意外”是创新的前提，循规蹈矩的流程只会带来僵化的思维。

无论成功还是失败，“意外”总在提醒我们：“机遇就在那里！”

❷不一致——实际状况与预知状况的不一致，或者被原本应该的状况不一致

创新者必须承认一点，就是这个世界时时刻刻都在变化。想象与实际发生的不一致很正常。作者认为不一致也是变化的征兆。

创新者每天都在面对不一致的事情。创新执行与创新理念不一致，设计与文案不一致，策划的目的与市场的目的不一致。大多数广告公司面对“不一致”的落差时，先是苦恼，然后是无所谓，最后，收到甲方的尾款后，一切都烟消云散了。没有认真的审视“不一致”给我们带来的启示。

创新需要“不一致”，你所创作出的作品必须与人们的想法“不一致”，受众才会觉得新鲜。“不一致”的前提要打破稳定性，打破人们日常认知，打破“日本穷人买不起电视”的思维。总有人会提出来一些问题，出门为什么一定要做马车？照明为什么一定要用油灯？他们所想象的和现实发生的总是不一致。于是，有了汽车，有了电灯，打破了之前的稳定。这些都是改变人类的大创新。

❸以程序需求为基础的创新

我们时常喜欢用感性思维去判断问题，因为只要掺杂了感情，就会让人感动。其实，我们所做的很多抉择，都是为了满足需求。

日本人的在机器人研究方面比较发达，我一直以为是日本人聪明、勤奋、热爱科学等原因。而德鲁克给出的答案时，日本的出生率骤降，已经不能满足一个正常的社会需求，所以才想办法用机器人代替人去工作。机器人的诞生原因也是因为社会的程序需求。

创新者不能只凭热爱去工作。创新本身是社会运行的一个环节，除了天马行空外，它还要有“程序”的严谨。一旦成为需求，就一定是为了实现目标。在每次开始工作之前，首先问自己：此次创新是为了解决什么问题？

创新的本质是商品，它只是有时候以不太像商品的形式出现。创新者的思维很容易掉进个人喜好的思维，那是艺术家的特质。艺术家从来不去考虑需求的问题，他们的首要任务是满足自己的需求，创新者的首要任务是满足他人的需求。作为一件商品，不外乎两种功能，一是满足消费者需求；二是为消费者设计需求。同样是需求，第二种对创新者的挑战性更大一些，因为你得帮助消费者思考人生还缺什么？从创新的角度来看，乔布斯提出了一个了不起的概念：消费者不知道自己要什么。

当然，在已知的世界里，消费者知道自己的需求。但是，在未知的世界里呢？创新者的价值或许是在“未知”里。

❹产业结构与市场结构的改变，出其不意的降临到每一个人身上

在最近十年中，公交站台上的地产广告逐渐换成了美容广告。刚开始，美容广告很差，无论是创新和设计，与地产广告相差甚远。后来我逐渐的感受到美容行业的兴起，因为美容广告的创作水平有明显提高。我知道在成都涉足美容广告很成功的公司，以前都是从房地产广告转型过来的，并且转型比较早，当别人还在沉迷于地产广告时，他们已经尝试新事物了。

德鲁克认为：“产业和市场结构有时可持续很多年，从外表上看非常稳定，但事实上十分脆弱，遇到一点点冲击，它原来的状态就会崩溃，而且十分迅速。一旦产生这种情况，产业中的每一个成员都必须有所反应，继续以往的做事方式，注定会带来灾难乃至灭亡。”

在这条脆弱的产业链上，创新者有时候会不知所措。我们经常会这样思考问题：产业衰败了，我有什么办法。就算你是房地产广告的大师，这个行业衰落了，你又能怎样。所以，比创新技能更重的是行业洞察力。有人成功，有人失败，大部分不是专业技能决定的。失败者永远在怀念过去，思维固定在传统的框架中；成功者觉得过去是什么并不重要，重要的是，现在已经是这样了，或者未来可能是这样，那么，我该如何去适应。

❺人口统计数据

人口变化是一个大尺度的视角，但往往会忘记这个视角。在我们的认知里，欧美、日本、台湾的广告要比中国大陆的广告有创新，水平高几个档次，以此推断出中国的创新行业比发达国家落后，以及创新者的素质也有很大差距。然而，国际4A公司来到中国后，也时常表现出水土不服。

广告业内人士也时常诟病中国创新，比如脑白金，如此庸俗不堪的广告不可能在出现在日本、台湾等地。而得出这样的结论之前，会忽略人口因素。其中包括人口数量、质量、人口的构成、人口的发展、人口分布和迁移等各种因素的综合范畴。脑白金广告出现在中国，并非创新本身或者创新者的原因，而是人口因素决定的。

德鲁克认为：在二十世纪，漠视人口的统计数据是非常愚蠢的行为。每个领域内的创新，基本上都是人口因素的变化所导致的。创新的机遇总是发生在变化之前，当然有预感的只有少数人。

创新的受众还是活生生的人，反映的某个群体的的特征以及某个时期的变化，洞悉人性与观察社会对于创新者来说尤为重要。脑白金广告之所以成功。其原因不在于雅俗，而是它符合中国人口的某些特征。

而且，就创新质量而言，最好不要有雅俗之分，雅和俗只是个人的偏见而已。我就见过不少小朋友很喜欢脑白金中的卡通形象，但他们并不是消费者。产品的购买人群很可能是认为广告庸俗的成年人。无论再怎么庸俗，脑白金广告创新抓住了中国消费人群的孝顺、送礼两大特征。

社会不断发展，人口特征也在变化。可口可乐从最早期的提倡健康、快乐，到今天提倡分享，也是因为互联网的普及，人与人之间的互动更加频繁，分享这一创新主题高度凝聚了目前世界人口的特征。

“对于那些真的走出办公室、进行实地考察的人而言，人口统计数据的变化是一种具有高度生产力和非常可靠的创新机遇。”德鲁克所提倡的人口统计数据的本质是让创新者觉察社会的需求。人口统计对于创新者而言，本质上就是丰富的创作素材，其中包括我们熟悉的消费人群分析。注意！人口数量是人口统计中最简单、最次要的一环，人口统计是多维度的分析系统。

与人口统计一样，创新思维并非单线，而是呈网状。生活习惯、宗教信仰、科技发展、教育水平、医疗、寿命、性别比例等元素，都在影响着创新。

人口统计为我们提供了大尺度的视角，这会让我们分析一些创新作品时更加客观，不再以个人喜好作为唯一标准。在创作层面，人口特征也提供了更接近目标的角度，创新也不再是闭门造车，并且能最大化创新的社会意义与经济效益。

❻科学及非科学的新知识

对于创新而言，知识很重要，但比知识更重要的是机遇。德鲁克认为：当创新条件不成熟时，最好把它延期。

企业家和创新者有一个共同的特点：所面对的都是普罗大众。深奥的知识对于大众来说，没有多少意义。所以，不必追求深刻，只需要快速普及。

知识的发现者并不见得能成为创新者，因为一个崭新的知识点大约需要30年的时间才能转变成创新。创新者也一样，当你知道一个最新的知识点后，无论它如何正确、有魅力，都不能马上转变为创新。

科学家不一定成为有创新能力的企业家，同样，一个学识渊博的艺术家，也不一定成为优秀的创新者。企业家和创新者都不是为了追求知识、真理而存在。他们都在合适的地点，合适的时间，生产、推销合适的产品。

创新者不仅要不断接受新知识，还有捕捉抛出创新点的最佳时机。

❼认知、情绪和意义的改变

让四十年前的人看一条关于食品安全的公益广告，大多数人会觉得不知所云。因为那时的食品根本没有问题，或者是人们并不知道食品安全是什么。认知的变化就是从无意识到有意识。德鲁克用了形象的比喻：“杯子是半满的”到“杯子是半空的”。当人们认识到“半空的”时候，创新的空间就会产生。杯子永远有空的时候，创新也永无止境。

四十年的变化很容易发现，而且是不知不觉的时候被同化。当然这不是创新者的特殊本领，行业之外的人也可以感知。创新者要发现的是世界每时每刻的变化。变化就是创新，如果你能每时每刻都能接收到地球上的新信息，那么创新灵感就会源源不断。很可惜，大多数人沉浸在“半满的”的杯子里，因为旧事物会有安全感。这是人的习惯，就算那些新信息不会带来威胁，也会习惯性的排斥。

认知变化有一些具体的方法，例如听最新的流行音乐，那是市场的产物，最具有时代特征。歌曲中的一句词，配乐中的某一件乐器，歌手的服装，以及唱片封面设计，都隐藏着可以被感知的变化。或许你觉得老歌很好听，那只是习惯问题，从创新的角度来看，新歌本身就是一件创新作品。

还有就是去一些新潮的地方。现在每个城市都有把文化与商业完美结合的区域，它们承载着时代精神。我喜欢看那里的雕塑、导视系统、文化造型、音乐喷泉等等，它们新奇、有趣。把它们拍下来，成为自己的创新元素。

关注时尚也是非常有用的方法。世界目前流行的颜色，人们所喜欢的服装，以及最新的思想潮流，都反映着时代最细微的变化。

创新的生命力在于新，就算用传统的元素呈现，其形式也应该是从未出现过的。“从未出现”就是最有利于创新的时机。而且，大众认知与情绪波动没有是非对错，很多由新事物引发的现象，很难用以往的经验去判断。汽车、电灯、互联网、手机的出现，都会伴随着叫骂声，人人都会对新事物产生恐惧心理，这恰恰是创新者应该克服的。

创新很难，大多数人恋旧，觉得过去的事物都是美好的，新生事物都是带有危险性的。

创新很容易，扭转传统观念，就成功了一半，剩下的一半都是技术性问题。

而当下，要想实践此书，不妨从自己每日的工作和学习中开始。就像德鲁克所言，具有“创新和企业家精神”的人是培养和锻炼出来的，不是等出来的。