【读书】硬战——人工智能时代的爆款产品

硬战 by 邹大湿

在图书馆寻找工业设计相关书籍时无意发现的,看了里面的内容后,感觉被差点被书名耽误了。互联网环境下,各种标题党实在太多了。这本书的内容,日后想从事硬件产品的人还是很受用的,非常推荐原书。
在阅读的过程中做了笔记,之后再笔记和全书的基础上做了思维导图,建议配合思维导图来阅读这本书。


《硬战》思维导图

以下为个人笔记。
第一章 AI时代,大幕拉开

1.1 互联网的下半场,人工智能时代的开场

1.1.1 从移动互联网到人工智能时代

PC——Web(联网)——Mobile(4G)——AI(5G?)

1.1.2 技术发展,推动了消费行为的改变

门户网站——移动app

眼看他起朱楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了

1.1.3 移动时代的秩序出现裂痕,新的生态急于建立

智能手机出货量的增长率几近于零,移动时代的流量红利消耗殆尽

智能音响窃取了用户使用手机的时间,从而窃取了流量

手机对PC的改变,在AI硬件对于手机上同样上演

1.2 AI产品应用遍地开花

1.2.1 AI的层次和应用

层面:基础设施——算法——技术方向——具体技术——行业方案

AI技术落地应用的六类科技品:智能音响/智能家居/家庭机器人/耳机/无人机/翻译机

1.2.2 人工智能时代,为什么巨头都开始做硬件

AI技术落地的载体

1.3 AI乱象

1.3.1 都有美好未来,可谁能活到明天

智能音响的爆火与悄然走冷

消费级无人机的扫荡

智能耳机?

消费级的产品,都需要接受市场的检验。

1.3.2 红海里的模仿和价格战

创新产品的成功——同行的复制——价格战

1.3.3 丢弃旧思想,新时代的新规则

互联网思维对硬件的束缚

互联网的“反硬件基因”,能用app解决的事情,坚决不用硬件

第二章 AI产品商业简史

三大应用:语音、视觉、机器翻译

四大品类:智能音响、家庭机器人、翻译机、AI相机

2.1 智能音响商业史

Echo诞生之初着力点是运算能力和高音质,因此价格199美金。此时市场为蓝海,通过降价策略吸引了一部分观众后,用户体验后感觉良好。随后google感到危机加入战场,凭借其互联网搜索引擎的家底占据了一部分市场。随着技术的成熟,价格下降成为趋势,通过低价位,echo进一步巩固市场地位,google随后也向低档下手。最后屏幕音响扰乱市场。

2.2 智能音响商业策略

三大基本策略:应用渗透(以产品服务的渗透率为第一目标)+生态延伸(自身产品生态的延伸,如HomePod)+价值割据(围绕用户价值改进产品,建立优势巩固壁垒)

企业需要考虑的:战略贯穿(以引流为目的,盈利优先级低)+结局导向(确保能落地)+全局商战(企业的利弊权衡+需求程度和用户接受度+软件加硬件加商业化运作)

2.3 智能机器人发展史

14年的妖风初起,资本夸大机器人市场;15年巅峰在望,消费级机器人品类增加;16年由盛转衰,回归理性;17年资本降温,强弩之末,或突围或止损;18年回首,一地鸡毛。

底层需求与价值:教育(早教机器人、编程机器人)、娱乐(玩具)、效率(扫地机器人、音响)

极点产品设计:极点形态(用户选择)、极点功能(需求)、合理的价格区间

商用机器人市场大于消费级机器人,仅仅炫技而无法落地的机器人很难生存

商用机器人:物流机器人+农场机器人+安防机器人+公关+外骨骼+医疗

2.4 智能翻译机发展史

翻译机相对app的卖点:使用可靠性、识别准确性、操作简易性

翻译机的商业策略:产品演化+抢占市场

2.5 机器视觉产品应用

技术赋能,给老产品带来新体验

第三章 如何规划AI爆款产品

3.1 三维格局

产品设计、竞争策略、全局商战是产品成功背后的三个维度,由低到高

产品规划的三维格局

底层思维:整体式设计是指不能单点极致,需要整体开花;用户决策思维意味着产品设计要关注用户决策,而不是一味追求用户体验;价值本位模型是指产品设计要围绕核心价值展开,流量圈养的互联网思维并不适用。

产品创新(微观层):探索——发展——成熟的三个阶段,AI+硬件的模式:硬件赋能模式和互联网管道模式(智能音箱背后的语音平台、内容服务等)。

竞争态势(中观层,竞争产品阵营当下的格局和未来的势头):对抗(巨头争霸)、割据(多品牌分散)、创新(率先进入新领域)、延伸(大生态中延伸小生态)

商战全局(宏观层):以产品为根基,表现为价值驱动(追求先进性,如大疆,激进)、认知驱动(追求差异性,如oppo,后发制人)、购买驱动(追求经济性,如小米)三种类型。

3.2 互联网思维做不好AI硬件

互联网思维和硬件思维的差异

功能:互联网思维是设计功能、满足需求,硬件领域则是要达到用户的预期。如Echo

设计:软件产品强调极致,硬件产品关注全局整体性。如AirPods

价格:互联网的免费思维背后是流量,硬件则应该一开始就考虑产品定位和定价。硬件的渗透是渐进的,无法复制软件的导流。

开发机制:软件快节奏,容错能力强;硬件重质量,容错能力弱

3.3 为什么体验好的产品,卖不好

体验最好不代表最合适。合适的重要性远大于体验,提升体验着成本的上身,用户只买对的,不买贵的。销量是衡量产品最普适的指标。

互联网产品与硬件产品的差异

根据用户的购买决策流程模型,反推产品的设计流程:了解用户的核心需求,满足用户的期望。

用户决策思维包括需求多样、好坏相对、付费认可。用户产生购买选择,基于价值决策(短板决策,不满足的不考虑;长板决策,最大优势;权衡决策,综合比较)和认知决策(最高认同,为信仰付费;最低风险,不买杂牌;最小后悔,考虑性价比)。

打造绝对购买路径是产品竞争的杀手锏,可行的路劲有构建完整的产品体系、形成生态圈等,步骤分为锁定精准用户——铸造壁垒价值——固化决策认知。

3.4 价值本位:创新产品用户模型

互联网产品初期模糊的用户画像并不适用于硬件,硬件迭代的成本过高;硬件的初期用户不应该是极客。

态度-价值的二元模型,即技术接受度模型:两端分别是感性态度和理想价值,代表消费者购买决策的两个极端。鸿沟曲线是态度本位的营销理论,创新产品的定义,需要价值本位的新理论、新框架。

技术接受度模型

价值本位的水滴模型,以价值敏感度,由内而外分为核心用户、中坚用户、大众用户。产品的普及是从核心用户逐层波及给大众用户。此处的价值指的是需求和品牌,而不是价格。


价值本位的水滴模型

第四章 全局商战的三驾马车

4.1 三驾马车和全局商战

行业发展的四个阶段:导入期(早期,技术变动大、需求不确定,创业者多)——成长期(技术、需求、模式趋于定型,市场格局开始形成)——成熟期(增速放缓、盈利减少)——衰退期。导入期主要依靠价值驱动,之后进入价值驱动、认知驱动、购买驱动三驾马车并驾齐驱的阶段,具体表现为价格战、营销战、渠道战等。

互联网产品增长规律是指数级别的,硬件产品的增长规律是线性的5-2-1,这是行业的普遍规律。5倍是天花板、2倍是早期、2倍稳定后是1倍,核心的制约因素是付费购买。案例:智能手机的十年发展史,运动相机GoPro的兴衰(书出版Osmo Action还未发布,不过可以看到大疆的竞争态势和全局商战是真的提前考虑到了,质量和价格达到了平衡,圈粉无数)。

4.2 价值驱动,创新产品为什么卖不好

创新产品的初期,需要以价值驱动让产品进入大众视野,实现价值驱动分为三步:有用处(价值的合理性,需求场景是否成立)、有需要(用户对产品的需求是否强烈)、值得买(价值与价格)。

产品有用吗?产品定义验证的两种方法:自检清单(目标用户在什么情境下,使用什么方式方法,满足什么需求/实际价值,验证价值的合理性、感知度、独特性)和用户验证(无法自检的情况下,做一次用户测试:设计任务——现场引导——观察记录,用最终结果来验证产品的定义是否成立)

用户有需求吗?为什么产品有用但卖不好:探索高频场景、优化体验方式、开拓可感知价值。

产品值得买吗?不求极致,但求合适:性能的激进不如核心体验的舒适。

4.3 认知驱动,Beats和OV为什么崛起

案例:Beats、OV成本低却成功,8848营销号,销售数量少但利润空间大。一个产品卖的好,而你觉得很差,说明你不是目标用户。

认知驱动发挥作用的前提是市场已成熟、产生了差异化的需求。认知驱动的三个步骤:细分用户(洞悉用户的差异化需求)+差异价值(打造差异化价值)+营销认知(通过营销建立足够高、足够深的壁垒)。

相对差异:产品受众与主流人流相差不大,只是需求有差异;绝对差异:强烈的人群隔离,如8848和美图手机。

认知驱动vs定位理论(营销理论):两者并不矛盾,只是在营销阶段的定位理论夸大了产品的认知驱动,在制定产品策略时要回归到差异价值的本体上。

4.4 购买驱动,小米模式和反小米模式

小米和AmazonBasics宣告了低价模式的可行性,其获胜的优势是成熟品类、线上流量、规模效应,对此的对策是先进性和差异性,如苹果、戴森。价格屠夫型竞争的应对策略:错位竞争+上扬(升级产品序列、推动行业变革)下遏(低价守门员)+隔离(打造好产品,提升产品价值,稳固立足)

小米业务划分

IoT硬件管道:硬件为载体,提供增值性的内容服务

新零售:小米的新零售,网上的认知为以手机核心、外延出智能设备和生活耗材,这是一个不严谨的逻辑。小米新零售按照产品价值进行分类:IoT管道式硬件(连接服务)+IoT附属硬件(连接数据)+其他硬件(售卖价值)+生活耗材(售卖价值)

第五章 爆款产品的竞争策略

5.1 总述:产品竞争的双金字塔

双金字塔模型

科技产品的竞争,可以分为纵向和横向两个维度,纵向为竞争的升级,打不赢搬救兵,横向为竞争的演变,赢在未来。

纵向:单个产品的竞争;多个产品的竞争(不同价位、不同人群场景);产品生态竞争(生态协同、生态附属、生态补给)。

横向:电子消费品领域,有三种驱动力量,即人群(用户变迁)+产品(场景需求的变化)+技术(单反到微单)

5.2 如何做好竞品分析

确定一级要素、二级要素、协同要素,建立分析框架。第一步是要素(组成产品的核心因子,如外观、音质、价格等),不看参数;第二步是绘制要素图(枚举筛选价值因素、认知因素、购买因素,确定权重。方法有头脑风暴/专家内部讨论、用户反馈、用户调研)。

5.3 商业实战的四种竞争对策

规划产品时的三大情形:进入成熟的市场,推出创新型产品,推出生态产品

市场分析的三大部分:原则、态势、对策

市场分析步骤

三大原则:兵力原则(自身实力,弱者不具备战胜强者的实力)+知己知彼(用户的预期随着市场大环境而改变)+庙算胜负(充分认知市场后进行产品启动)

做新产品的延伸,需要考虑三个问题:用户是否重叠、场景是否重叠、势能主次(原有产品明显优于新产品)。

第六章 AI产品创新的模式方法

6.1 创新赋能的新风潮

创新赋能新产品的三个演进阶段:探索阶段(方向模糊、前景未知)——发展阶段(明确方向和需求,体验有待优化)——成熟阶段(面临竞争)

新产品探索的检验标准:形态检验(依据属性有关联、和谐不冲突这两个标准找到产品的最佳载体)+价值检验(价值合理;价值感知,价值存在感弱的产品不会被用户接受;价值最优,用户是否能够享受闭环的体验)+价格检验(忠于价格,符合预期)

6.2 AI硬件的3种模式

硬件模式(AI+硬件):硬件是主体,AI可有可无。如智能手机的拍照、无人机的镜头、加入新技术的玩具、带有语音助手的耳机、智能手表、智能家居(音响主控,其他的家电被连接)、相机、眼镜

互联网模式(AI+管道):智能音响、智能翻译机、智能电视、家庭监控

资本模式(资本+梦想):下一代交互/运算平台(消费者购买的是产品,不会为梦想买单,如TNT)+AI机器人(技术or泡沫?)

6.3 AI硬件创新

[图片上传失败...(image-ff2e6f-1562311816747)]

用户决策:轻决策(门槛低、风险低、心动就会买,忌花里胡哨抬高价格)+重决策(门槛高、风险高、没有必要就不买,不能妥协性能)

产品演进:压缩成本(轻决策,平民化)+提高价值(重决策,价值穿透)

推广路径:轻决策,依靠平价,快速渗透;重决策,穿透核心价值用户后才能抵达大众,强贯穿

你可能感兴趣的:(【读书】硬战——人工智能时代的爆款产品)