96.管理者的：放着我来，应该如何解决呢？
英国证券交易所前主管古狄逊，针对这种情况说：不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。“古狄逊定理”，应该是你从员工到经理必须学会的，第一个定理，也是衡量你能否成为一名合格的管理者，必经的第一道生死门。
管理者也是一个工种，和工程师，设计师，环卫工人一样。10个人放一起，不经管理，可能只能产生3个人的价值。管理者，就是要让这10个人因为管理、因为协作，产生10，甚至15的价值，并因此可能拿2个人的收益。
所以，你拿2个人工资，却去做1个人的活，做得再好，把自己累死在办公桌上，都对不起公司。很多公司“学而优则仕”，都是专业能力最强的员工做经理。也因此，从员工到经理，心理上必须迈过去的第一道坎就是：他们都不如我。
方法：迈过第一道坎的三个建议
第一，明确分工。
所有的具体工作，都要合理地安排给员工，不要有“我擅长，我来做”的心态。给自己清晰的定位。比如，每天花2小时审阅代码，然后有针对性地辅导员工，安排经验分享。再比如，陪同拜访重要客户，下属主导，自己支持。等等。同时，接受可控的错误。把一定范围内员工犯错的损失，当成团队培训的成本。
第二，轻易不动手。
我在微软时，有任老板人称“老华”。有一次，我写了份重要的报告寄给美国，先发给老华。老华回信，提了很多意见，但就是只字不改。于是，我根据意见改了好半天，发回去。然后他的意见又来了。就这样来来回回。为了一份报告，我俩留在办公室加班。你可以想象吗？我们一直改到第二天早上7点。有人也许觉得这个老板有病，我却充满感激。他最经济的做法，是自己改完，然后回家。但他花了整整一夜，其实都是在对我投资。
第三，区分方法和习惯。
从员工成为经理，就必须要学会区分，当你是一名优秀员工时的那些做法中，哪些确实是值得学习的好方法，哪些只是你的习惯。比如，一定要穿着得体去见客户，这是值得学习的好方法。但是穿白皮鞋，还是黑皮鞋，这就只是个人习惯，不需要强求。方法的不同，会带来结果的不同；但有些习惯的不同，只是让自己感觉舒适。很多新任管理者对下属的要求，其实都是希望别人按照自己无关紧要的特有习惯做事。
案例一：
作为管理者第一步就是要敢于放权并信任手下，放权后要悉心指导，指导后还要承担责任，手下做出来的东西汇报给上级，出了任何问题，都是作为领导的你的责任，绝对不能回避，如果汇报上级后得到表扬，那么把表扬也让给自己的手下，这样，你部门的人才能服你，你这位领导才能越干越轻松。
案例二：
在以前当管理者的时候的确犯过这个错误，栽过大跟头之后，痛定思痛，改变策略，情况大有改观，总结经验如下： 1.首先要明确自己的定位，你到底是教练员还是运动员？在球队中你不能既是教练员又是运动员，无论你的球员有多差劲，也无论你曾经作为球员时有多辉煌，你，都要忍住。 2.需要结合情境管理。即使你的员工处于最初级的阶段，你也不能自己动手，而应该手把手地教他怎么做，教完了之后还是要他自己做，所以还是要忍住。 3.如果因为赶进度，教会他做比自己做花费时间更长而导致项目可能延期，那一定是你的排班有问题，需要改进的是自己的排班，所以仍然要忍住。 此外作为游戏人，要痛批一下游戏行业的陋习： 1.作为管理者不要以员工加班有多拼为荣，只要以经常需要加班为耻。很多能力的提升是加班无法换来的，任何岗位都需要一定的自由时间来提升自己的能力，压榨员工的结果只能是他们再也无法提供更多的价值，让你不得不花更多的钱从外部招揽更有价值的员工。 2.千万不要以为自己的想法有多好而强迫员工必须这么做，因为无论多么好的想法，绝大多数情况下你只能证明而不能证伪，直白点说就是，不按你这个想法做的游戏难道都死了吗？在可控的情况下，尽量让员工去执行他们自己的想法，让他们自己去证伪。
案例三：
做为有四年管理经验的我，可以负责任的说，做为管理者这是一定会遭遇的坑。一种是员工专业技能不如你，你教他，他还要觉得你耽误他下班，没有了自己私人时间。另一种就是员工专业技能比你强，不服管，不愿改，导致团队其他成员都没办法跟他合作。我能说这两种坑我都遇到过吗？ 第一种，我的解决办法是：不管他的情绪，哪怕做的东西这次再垃圾，也一定要在规定时间完成，让他明白，任务是不能拖的，做的不好就要改。但过程中是温柔而坚定。不带其它情绪，并你认为要修改的意见。如果反复多次都没能调动他的积极性，就要考虑让他离开。 第二种，我的解决办法是：给他更多的项目和新人，让他自己给出合理的deadline。过程中不干涉，只看最后结果。如果没能在规定时间完成，就需要给他一个大一点的打击。比如给团队每个人买一个月的早餐做为惩罚等。让他意识到首先要学会尊重其他人，听取别人的意见。然后再帮助他解决过程中的问题。但如果自恃聪明，又阳奉阴违，爱拉帮结派，不用思考，果断开除。再聪明也不用。 这是我个人在实际操作过程中的解决方式。应该还有别的方式。
案例四：
应用： 1、儿女结婚后，父母不要插手太多儿女家事，即使小两口闹矛盾也放开让他们自己解决，不要用父母经验代劳儿女必须的成长过程。（圣经中的“人要离开父母，与妻子连合”即此道理） 2、作为公司领导需要给新员工重要任务尝试的机会，不能总是把重要场合都交由老人出马，这样新员工永远成长不起来。 3、对人最好的培训不是事无巨细地教给他如何做，而是指出他的问题，让其自己想办法解决问题。即只提出what，让被培训者自己去设计how。
案例五：
过去遇到一个领导，就和老师讲的那样？我写报告方案文件交给他，总是驳回叫我重新写，来来回回总要有四五次，有时候遇到急着批复的文件，被驳回时急得气不打一处来，真不理解那位领导的行为，总以为他是故意给我找麻烦。今天读完文章，恍然大悟，原来，我误会了一位好领导。确实，我现在在一家新公司，很多文件都是我负责拟，就因为老板看我的报告规范，清晰。如果管理者直接帮员工做事，短期看，效率会高，员工也轻松，但管理者会很累，而且员工得不到成长，公司也得不到发展。层级越高的管理者越轻松才正常。站在1楼，10楼，100楼看到的东西不同，做的事情也不同。如果10楼的人，每天到1楼去做事，就住在1楼好了。
案例六：
对于老板而言，关键人员有三个：第一个是强有力的销售副总，解决公司收入签单和收入（有粮不慌）；第二个是具有“火眼金睛”看透偷奸耍滑员工的HR副总，合理解决绩效；第三个是无所不能、解决难题的技术总监。此三人虽不能够常有，但须“心向往之”，且努力找寻之。 我辈努力！
97.管理的核心到底是什么？
案例一：
我记得在27岁，刚刚进入管理层的时候，我的领导跟我说了一句话，对我产生了深远的影响，她说：管理的本质是通过管理自己来影响别人！对于这点，我很认同，所以我一直在管理的岗位上都很自律，而且经常学习新的知识。这使我受益良多！
案例二：
一个领导本质上拥有的能量，实质上就他的下属愿意给他的能量总和。 ①我能做的你做不了，这个时候下属往往是从心底里尊敬你的。 遇到技术难题始终无法解决，甚至连思路都没有的时候找到领导（技术型出身的领导）。领导能通过自己极强的专业素质帮助员工解决难题并提供思考方法，指导员工成长，这叫专业，谁会不服呢。 ②领导有能力换位思考，为员工设计和谋划美好未来，从内心深处尊重和关心员工，这样的领导谁会不敬佩呢。这是表率，是下属发自内心想要跟随的成长模型。 ③如果团队出现毒瘤／老鼠屎且经多次谈话交流奖惩均无效者，领导能够杀伐决断，立刻辞退该类人群，避免后患。恩威并用，下属又怎会不服。
案例三：
公益机构的负责人，特别锻炼影响力因为你只有靠愿景和个人魅力影响别人，而不是金钱。
案例四:
去年新到一个团队带项目，因为大家不是很熟悉，为了尽快融入团队，当时我是采用亲自上前线，利用自身优势，快速解决项目中的疑难杂症，最终在有限资源下，顺利完成项目。大家也都比较心服口服，因为我不是一直只在那发号施令，我想这就是利用专家权，表率权来从员工那获取权利吧。
98.如何把目标翻译成为任务？
2002年，我从员工升为经理后，接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞过来，对我们十几个人，特训5天，每天从早上8点到晚上8点，确实受益匪浅。一位老师的一句话，给我很深的印象。她说：as a manager, you need to learn how to *translate* your objectives to tasks. 作为经理，你需要学会如何把目标“翻译”成任务。
我当时就觉得“翻译”这两个字，用得太传神了。翻译，就是把一种语言里的意思，用另一种语言表达。谈“目标”和谈“任务”，是两种不同的语言。目标这种语言，是一种面向结果的语言，主要用来交流：做什么；任务这种语言，是一种面向过程的语言，主要用来交流：怎么做。把目标翻译成任务，其实就是，把结果翻译成实现结果的过程。
案例一：
你的目标是今年拓展100个新客户，平均每月将近9个。拓展新客户，要靠“拜访潜在客户”。根据数据，你的团队把潜在客户变为客户的转化率是5%。那么，每月要拜访180个潜在客户，才有9个新客户。你的5名员工，就需要每人每月拜访36个。一个月有21个工作日，就需要他们：每天打10个陌生电话，拜访2个潜在客户，并同时跟进2个转化中的客户。
把目标“翻译”成任务，把结果翻译成实现结果的过程，是管理者最基本的技能之一，也是最难的技能之一，它需要对达成目标的逻辑有深刻理解。这也是为什么，经理收入通常比员工高。没有包工头的分解力，就不会有CEO的领导力。
案例二：
我是某豪华品牌汽车4s店的管理者，目标分解再没听课之前确实是按照销量除以人头来分配的。听完之后豁然开朗啊哈哈，太有用了，所以我也来把目标翻译成任务。 我们小团队的这个月目标是100台，按照6个月的平均成交率20%，所以我们团队一共要接待500组客户才能达成目标，其中首次到店250组，多次到店250组。每个月30天减去休息5天的话，平均每天正好20组，10首次，10多次。每天还要打至少80至100个回访电话才能保证10个多次到店。我有11个销售顾问那平均到每个身上就是每天接待1首次1多次，打8-10通回访电话就能基本达成目标。 当然这是按照所有人的平均成交率来算，如果再细化，可以按11个销售每个人的成交率算出他每天的工作内容。在配合管理工具或表格分阶段每7天看看他的达成情况。 3月初的绩效会我一定要按照这个方法把目标变成具体的工作行为！
案例三：
我会建议客户企业用excel表格，或者CRM软件来进行目标任务分解。 这样，在追求目标的同时，就能清晰、明确地实施每天的任务，得到完成任务，取得目标的效果。 当然，如果发现某位员工在执行每天的任务时，有困难，需要帮助，那么也可以马上立即知道该给予什么样的培训和指导。不至于等到相当长的时间之后，才发现问题。会使员工因为无望完成目标而自暴自弃彻底放弃。 最后，分解之后的任务，可以模块化。给予新员工培训，增加新员工入职-上手效率。 管理者可以针对每个任务模块，进行针对性强的培训。降低管理成本。 但对于创新需求要求高的工作岗位，要谨慎使用这个办法，给予目标+轻松的创新环境，更有利于产生好的结果。 这是对今天课程的思考。
99.如何理解管理者要学会推功于揽过错？
第一，推功。
每当上司表扬你，你都要推举几个功臣，强调他们的贡献；每次你上台领奖，你都要言之有物地感谢，哪些人做了哪些具体工作。将心比心，你的老板在台上发言时，你是不是也竖着耳朵，万分期待他提到你的名字？所以，除了教练之功，要把所有功劳大声地、公开地推给所有做出贡献的员工。
不要既想当教练，又想当那个进球的人。
第二，揽过。
美国著名橄榄球教练保罗·贝尔曾说过：“如果有什么事情办糟糕了的话，那一定是我做的；如果有什么事情做得还不错的话，那一定我们一起做的；如果有什么事情做得很好的话，就一定是全体球员他们做的。这是我们能取得比赛胜利的秘诀。”
项目失败，经理要站出来：不管怎么错，首先是我的错。你可以回去开部门会议，把所有人骂得狗血淋头，但是对外，就是你的错。
案例一：
作为公司小中层，关于背黑锅我的经验是：一、绝不在大领导面前批评下属；二、在我和下属同时在场时，领导批评下属，我肯定把责任揽到自己身上，然后再单独找下属谈他的问题；三、在开会等公开场合需要批评下属时，需要提前跟他打好招呼，在批评时重点说事，绝不能由一件事完全否定一个人，褒贬结合；四、偶尔喝酒吃饭腐败也是同事间关系的润滑剂。
案例二：
曾国藩有句名言：“功不独居，过不推诿。”曾国藩弟弟曾国荃率军攻下安庆之后，曾国藩给朝廷上书按功请赏的折子里，居然把头一份指挥之功让给了胡林翼，然后又把作战之功让给了绿营将领多隆阿。曾国荃心里很不爽：“为什么啊？”曾国藩说：“让功于人、让名于人，才能率人。”三年后，曾国荃一举拿下南京城，曾国藩又把头功让给了湖广总督官文。 有史家说，曾国藩一辈子打了无数的败仗，他就打过四次胜仗，第一次打下武昌、第二次打下九江、第三次打下安庆、第四次打下南京。那么为什么小败而大胜？败了他从不推诿，主动承担责任，写给皇帝的奏章中也说是自己“屡败屡战”，他的部下对失败没有责任。 一个做上司的，有了好处总是让给下属，有了责任总是自己担起来。这样的领导，做下属的怎会不感动呢？ 曾国藩对弟弟说：“功不必自己出，名不必自己成。”对于领导者来说，成就下属，就是成就组织；成就下属事业，就是成就自己事业。“驭将之道，最贵推诚，不贵权术。”曾国藩之所以能打造出强悍的湘军，唯天下之至诚，能胜天下之至伪。
案例三：
记得有一位老师曾说：女人对男人最常说的话应只有一句，是我相信你；男人对女人最常说的话也应只有一句，你说的都对。夫妻联盟，永远不会差噢。
案例四：
黑锅都让管理者背了，那还如何惩罚员工呢？没有惩罚，员工一定会意识到错误？下次恐怕还会再犯啊。答：孩子犯了错，家长赔不是。但是回到家，要关起门来教育。
案例五：
当年特地分析过姚明的采访过程。当采访到火箭队如何优秀的时候，姚明总会说：“We”：当说到一些负面信息的时候，姚明会说：“My”。