项目管理知识梳理

一、引言

        1、1G美国，2G欧洲联合中国，3G美联合中国（展讯，海思，中兴），4G欧洲和中国，5G中国。

        2、国家看产业，产业看企业。

        3、战略计划+项目管理=当代公司的竞争力。

        4、三分技术，七分管理。成功=科学技术+管理

        5、鲁布革冲击：项目管理、招投标

二、项目与项目管理

1. 项目：有限资源（时间、费用、质量），一次性（有开始和结束），独特性（明确目的）。
2. 项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
3. 项目管理：按照客观规律，运用系统工程的观点。
4. 项目管理5要素：客体（项目周期）、主体（投资者或经营者）、目的（保证时间、质量、成本达最优）、职能（协调和控制）、依据（尊重客观规律达到预期效果）。
5. 项目：一次性，有开始结束。运营：持续无明确终点。

三、项目的组织环境

1. PMI成功：有教材，有考试。
2. 项目生命周期：启动，组织与准备，执行，结束。
3. 五大过程组：启动（授权），规划（范围），执行（完成），控制（比对），收尾（总结）。
4. 十大知识领域
5. 
6. PMBOOK贡献：标准化和模块化。工具和技术。
7. 组织战略：对组织长远发展的全局性谋划。
8. 战略管理：项目管理+运营管理
9. 项目干系人：利益相关者（项目经理、顾客、执行组织）
10. 识别干系人、规划干系人管理（搭配干系人优缺点）、管理干系人（沟通）、控制干系人（化解矛盾）。
11. 干系人登记册：干系人分类。
12. 项目组织结构：

        职能型（一个部门完成项目，技术比较成熟项目）

        优点：职能明确，术业专攻。缺点：部门主管潜在势力大于项目经理，项目成员重心不一定在项目。

        项目型（技术风险大，要求严格）

        优点：组织稳定，客户关系好。缺点：资源不能共享，面临解雇可能。

        矩阵型（传统职能型，然后各个部门抽人，适合管理规范）

          优点：轻资产，充分调动资源。缺点：对项目经理的能力要求较高。

• 13.项目管理办公室：项目经理主管部门，是决策服务机构而不是执行机构。

        保证型：基础服务。

        控制型：管整个过程。

        战略型：承担项目筛选，战略目标。抓大方向。

• 14.项目集：一组相互关联，并且需要协调管理。
• 15.大飞机A（空客）B（波音）C（C919）例子，项目组合。
•  16.项目组合：为了战略目标，将一系列项目组合。

四、项目整合管理

1. 项目整合管理：识别和了解项目管理过程组的各过程和活动。
2. 制定项目章程：项目启动阶段，拿到授权。
3. 企业文化：大公司企业文化，小公司主要是老版的意思。
4. 项目章程：明确项目边界，确定地位，以及高管的支持。
5. 制定项目计划：确定项目范围和边界。
6. 指导与管理项目工作：完成原来制定好的工作。
7. 监控项目工作：做分析工作。回归、因果、挣值。
8. 实施整体变更控制：

        结束项目或阶段（收尾）：总结，对自己更加重要。

五、项目范围管理

• 1、产品范围：产品本身包含的功能或特性
• 2、项目范围：为交付规定特性与功能的产品或服务必须完成的工作。
• 3、WBS:工作分解结构。
• 4、工作包：WBS的最低层次。一个人干80小时或两个人一周，成为一个工作包。
• 5、WBS字典：解释工作包。
• 6、范围基准：分解中用到的标准。
• 7、项目范围说明书：明确项目范围目标。
• 8、规划范围管理：范围是要先规划的。
• 9、收集需求：调研，需求跟踪矩阵（人，需求）
• 10、定义范围：形成范围说明书。（包含整个范围，明确交付成果，干系人达成共识）
• 11、工作分解结构：树状结构（常用）、WBS编码、缩排式、流程图
• 12、WBS原则：某项工作某个人、80小时原则、一个单位只出现一次、一项是下一层总和。
• 13、确认范围：群体决策技术（一致同意、大多数原则、相对多数、独裁）。
• 14、控制范围：控制偏差。
• 15、项目范围说明书：共识、目标、提供基线（标准）

六、项目进度（时间）管理

1. 规划进度管理：每个阶段干啥事，输出进度管理计划。
2. 定义活动：近细远粗。识别和记录要完成的具体可交付成果。
3. 排列活动顺序：活动的先后次序列出来。PDM（前导图法，重要）
4. 估算活动资源：估算人员、材料、设备。
5. 估算活动持续时间：专家判断（常见）、类别估算（常见）、参数估计（无经验。调查研究、估计的准确性）、三点估算（乐观+4*最可能+悲观）/6、活动均差（悲观-乐观）/6
6. 制定进度计划：关键路径法，看项目花费多长时间。
7. 关键路径法：

1. 活动6要素（正推选最大，逆推选最小）

1. 总时差和自由时差

1. 赶工：增加资源，带来成本增加。快速跟进：并行做
2. 控制进度：监控进度情况。

七、项目成本（费用）管理

1. 成本类型

直接成本（人、材、设备）间接成本（不好直接分摊的，房租 管理费用）

固定成本（不随生产力、工作了或时间而变）可变成本（随工作量或时间变）

可控成本（项目经理直接控制使用的直接成本、可变成本）不可控成本（项目经理不能直接控制的，简介成本、固定成本）

1. 成本规划：成本是怎么算的。
2. 成本估算：估时间的方法来估成本。
3. 成本预算：预算软件做预算。广联达。BIM把量算准。价格目前不准。
4. 成本控制：预算内，做成本控制。
5. 挣值管理：过程控制。

八、项目人力资源管理

• 1、规划人力资源管理：组织图和职位图、每个岗位人员。
• 2、组建项目团队（挖人）：细分行业排行，行业竞争对手挖人。组建虚拟团队（顾问）
• 3、建设项目团队（留人）：KPI（考核维度、考核权重）、美好愿景（画饼）
• 4、管理项目团队：一定不要下面员工闲，闲着就会有矛盾。解决冲突（老板付钱给你，你要解决问题）

九、项目沟通管理

1. 规划沟通管理：想清楚沟通方式。交互式沟通（会议、电话、视频会议）、推式沟通（电子邮件、日志）、拉式沟通（企业内网、知识库）
2. 管理沟通：沟通报告。
3. 控制沟通：监督和控制，根据报告，做反馈。

十、项目风险管理（提高积极事件降低消极事件概率）

• 1、项目风险管理规划： RBS（风险分解结构）
• 2、项目风险识别：利用信息手机技术（头脑风暴、德尔菲（投票）），形成风险登记册
• 3、实施定性风险分析：风险紧迫性评估（半年内）。评估是否有风险
• 4、实施定量风险分析：决策树分析（风险概率*风险货币值）、模拟技术。
• 5、规划风险应对：消极风险（回避，减缓）积极风险（开拓，分享）
• 6、控制风险：纠错和变更。

十一、项目质量管理

1. 规划质量管理：七种基本质量工具（检查表、散点、直方、因果（石川）、流程、排列图（帕累托）、控制图）
2. 实施质量保证：用一堆工具做保证。
3. 质量控制：监控结果、结果和标准比对、比下来不好就消除掉不满意因素。

十二、项目采购管理

1. 规划采购：采购工作说明书。
2. 合同类型：固定价格合同、成本补偿（开口，直接和间接成本）、单价合同（劳务）
3. 实施采购：招投标、报价、投标、邀请谈判
4. 控制监控：合同（法律关系的协议）、项目合同的履行
5. 结束采购：采购档案、验收可交付成果、经验教训（总结）

十三、总结

1. 项目管理X\Y\Z

1. 项目生命周期

1. 十大知识领域

1. 费用、时间、质量金三角

1. 项目干系人管理

1. 过程组

1. 图书

1. PMBOK贡献

1. 共勉