时间：2019-02-05/06/07
内容来源：吴晓波频道
目标：职场那些事
001 PM 思维，你值得拥有
PM思维：全局，主动
统筹看待问题，帮助你脱颖而出
五个方面：负责任，推协作，控成本，听数据，做复盘
对一个事情负责，是一个结果
自己做，还是统领别人，稳扎稳打，事事有结果，多是好结果
面对任何小事，还是大项目的时候，都能以老大的心态，以此时不做更待何时的热情去做这件事。
为了结果充分调动资源、人力、指定落地方案，并根据数据调整策略，每一个出发点都是为了自己指定的那个大目标。有意识地把自己当做PM，统筹看待碰到的问题。
负责
- 时间表负责，监督自己与大家推进事情
- 目标结果负责
- 决策负责，统一意见，下决定，承担相应的后果
- 推协作，分工与奖惩，跨部门的牵制与互补，动力与奖励（不打击而警示，有积极，不平均而公平）
- 控成本（钱狭义，时间广义）
控制成本，扩大成本；数据证明增加投入，放大好的结果，加码，根据好的结果进行下一步判断 - 听数据
数据是最聪明的决策头脑。呈现的现象-找出根本原因-进一步分析细节
AB test ，大众版本与小范围测试，不同方案数据结果比对，最好版本大范围推广 - 做复盘
经历变成经验的唯一方法
1.与目标对比，目标设置是不是完全出现了偏差？精准？
2.数据及分析。问题数据定位，发现问题，解决问题
3.完善SOP
错误和启示总结成方法论，能给以后的自己，或者以后做同类项目的同事提供记录，让以后的忍少走一份弯路
002 为什么加班的总是我
不是没有时间，而是没有大块的时间
- 思考时间不可控，适合碎片时间，以及放松的状态
- 执行时间是可控的，更适合大块时间，需要略带一点紧迫感
- 面对创意类的任务，可以用”零秒思考法“，找到解决问题的思路
例如：
水杯与脸盘
打印资料，取快递
思考如何写PPT
思考：
- 怎么才能让客户满意？
（需求什么，金字塔原理，成果是什么）
（15分钟汇报，15分钟交流）
（会议氛围，水，鲜花） - 用什么模块
- 汇报大纲是什么
- 老板是什么
- 超出客户预期
（图，视频，客户价值，微博转发1万次，千万品牌曝光）
（数据说话）
执行：
- 下载商务风格的模板（同事午餐建议）
- 早晨跟老板的时间沟通
- 制作PPT的大纲（饭后优化）
- 。。
任务代办清单：
- 罗列问题
- 安排时间执行
充分碎片的时间，不会让大脑进入自动驾驶模式，不由自主的刷手机，玩游戏
卡在”没有思考清楚上“
结果角度：思考不可控，执行可控，“给我30分钟，我就能整理好桌面”
状态，越放松，越能好的点子，洗澡，散步，去洗手间；专注的状态，很兴奋，带点紧张
零秒思考
- A4纸巾一张
- 头脑想法写在A4纸左上角，作为标题
- 标题下当天的日期
- 标题下一横线，分割下面写想法思考
（1分钟内，碎片时间完成即可）
一分钟内找到解决问题的思路，零秒思考法，赤羽雄二
003 管理层都具备数据思维，你会吗？
数据分析能力：
- 感知问题
- 提出假说（归纳，分层用户深度访谈，相关人头脑风暴；演绎，模型推演，用户行为模型）=
- 选择表征（客观行为数据）=
- 收集数据（有效数据，数据驱动）
- 分析验证（通过数据再次验证，分析，确定复现）
不在方法与工具，在于思维
业务结果是什么，出现什么问题，原因是什么，可能的解决方案是什么？
不断确认业务中两组变量之间的关系，用来解释业务
（收入，规模，转化，用户规模，用户活跃=》现象）
数据处理
- 数据统计，体现现象
- 数据分析，关系
数据分析，是认识事务的重要方式之一
特点：
- 定量非定性
- 过去非未来
- 相关非因果
- 有适用的范围
业务人
锤炼分析思维，寻找两个变量的关系，真正指导业务才是关键
【提出假说】和【选择表征】是关键所在
各抒己见：
梳理核心数据，最低与最高的数据，分析是否存在规律性，以及自我评估如何进行
004 工作汇报，老板不爱听？
工作分类矩阵
- 对于重视结果、决策很快的领导，工作汇报要突出重点，言简意赅
- 对于重视结果、但决策很慢的领导，汇报前要做足功课，为他的决策提供充分的参考
- 对于重视过程，但决策很慢的领导，注意工作态度和提前应对答案
- 对于重视过程，但决策很快的领导，要有明确的解决方案，和落地细节
1：重视结果，决策很快
- 特点：管理高层，较高的话语权
- 注意：尊重领导时间，言简意赅，细节附件，多听反馈，及时记录，尽量少发言意见
- 方法：请教经常汇报对象的同事，秘书了解下汇报的习惯，不要埋头苦干
2：重视结果，决策很慢
- 特点：找最优的方案，犹豫是因为没有比较，不敢轻易决策
- 注意：汇报前多做功课，研究相关的案例，了解他人怎么做，成功案例是什么，失败案例是什么
横向比较表格，总结我们如何最合适，为他的决策提供充分的参考
为他打开眼界，更多维度的情报为他做决策支持
（讲解自己的撕开，旁征博引行业趋势，时事新闻等）
不要逼着领导做决定
3：重视过程，决策很慢
- 特点：重视细节，决策不爽快，问题型领导
- 汇报时爱提问，提出各种各样的“质疑”（非针对，而是一种工作习惯）
- 注意：
态度，细节态度到位
工作汇报前，问题应对答案到位
（汇报相关资料可以整理小册子防身）
不确定问题，请稍等一下，我马上给你回答（细致，靠谱）
不逼决策，问题决策会改变
4：重视过程，决策很快
- 特点：跨部门合作的领导居多，部门共同协作完成任务
- 注意：对于项目的深度思考，对负责环节落地的可行性分析，明确的解决方案和落地的细节，能够帮助合作部门快速决策执行
005 猎头的工作
猎头的工作流程：
- 需求分析
- 签订合同
- 人才寻访
- 刷选候选人
- 面试候选人
- 企业复试
- 人才录用
- 财务结算
- 跟踪服务
猎头每一个细节都体现专业度
背景，职位级别，主要职责，任职资格
- 用人企业的发展阶段，战略方向，产品业务，团队情况等，通过对企业用人风格的初步判断，做出人才画像
- 根据具体岗位的职级、薪酬，结合市场的需求分析过程
（薪酬，级别等可靠信息） - 公司的组织结构，岗位级别
提炼亮点优势，修饰简历
006 谈判如何获利
防守策略
让步三个原则
- 让步定提要求；
（如果。。。那么。。。；如果我在这个问题上做出让步，那么你能在哪些问题上帮我做些什么呢？暗示：让步是有代价，并不是理所当然的） - 让步幅度要逐渐递减；
- 小的问题让大步，大的问题让小步或者不让步；
（暗示：让步逐渐接近底线，如果不作出让步，谈判就会破裂，这种紧迫感会让对方根据你的还价做出调整）
增加让步难度：提出更高权威决策者
（暗示：明确哪些问题可以让步，哪些问题不可以让步）
（小问题可以适当做出牺牲，显示自己的诚意，给对方带来满足感，
大问题和原则性的问题要坚守，只能做小的让步，甚至不让步）
（高权威者，增加让步难度，不会引起对方的情绪对抗，还可以让在谈判让步过程中守住更多的利益）
（与家人，财政大权商量）
让步的贬值理论
对方会对我们的让步心存感激，然而事实恰恰相反，对方往往会得寸进尺
太容易得到的东西，会被轻视
007 让老板记住你，人脉关系
- 刚认识的30分钟左右，唤起记忆，留下再联络的理由
- 再结识后的24小时以内，让对方了解自己，强化记忆
- 在结识1周左右，利用记忆转折点，为对方增加价值
- 认识对方1个月左右，想办法跟对方简历价值交换，巩固长期记忆
艾宾浩斯遗忘曲线，短期记忆和长期记忆
短期记忆的东西不经过及时复习，就会被遗忘。
同一件事情反复出现，可以有效将短期记忆转化为长期的记忆，从而在大脑中保持着很长的时间
一次搭讪只能提供交谈的机会，如果对方对你没兴趣，被他遗忘的几率就非常大
如果对方在你渴望结识的名单之内，那么你就要成为那个主动跟进的人
四个重要的时间段：
- 相识30分钟
- 相识24小时
- 相识7天
- 相识1个月
在四个时间段强化记忆，就能让别人建立真正熟悉，几乎不再遗忘
相识30分钟
吃饭，推杯换盏的时候，特别引起对方注意的记忆点，联系方式
（如：色彩艳丽的服装，清晰明确地告诉对方的名字，一个有趣的外号，有特征的外貌，令人深刻的言论）
- 有了联系方式，可以留下50%的记忆，发一条短信或者微信，继续加深印象
开篇，唤起记忆
xx,您好！我是xx,今天宴会上唯一穿红色长裙的那位女生
中间：肯定对方
我目前是一名xx,变现渠道单一，今天听您对自由职业者变现模式的分析给了我很大的触动
结尾：埋下伏笔
今天一直没有合适的机会与您单独沟通，真是遗憾，有几个地方没有太理解，希望能有机会向您请教一下
（注意：消息短，点到为止）
服务
听说您正寻找xx,我刚好认识一xx朋友，她了解本地所有xx,或许她可以为您提供一些帮助
（最好是24小时内，可以让对方了解你，再次强化对方的记忆）
给对方分享一些有价值的信息，或者是挑一个问题想对方请教，都是不错的方法。
不管聊什么记得要在过程中巧妙地植入自己的价值。
（我可以提供xx合作；提出自己的问题，听说您在xx领域有多年的积累，请问以我的情况，是否也可以考虑通过xx来拓展变现渠道？）
相识7天
第一次跟进：单向沟通，对方留言，表示再联络的需求
第二次跟进：双向的浅层沟通，让对方对你增加了解
第三次跟进：产生深度的互动，为对方主动提供价值，为彼此创造建立深度链接的机会
（地主之谊，为您的xx提供xx,与您的助理详聊。另外，免费服务一次）
最后一个阶段1个月
关系升温，稳定下来
让对方为你做一些小事情
（施惠于你的人比受惠于你的人，理念愿意为你提供帮助）from 本杰明-富兰克林
持续跟进他人动态，保持一定频次的联络
我们需要找到自己的关注重点，一直在重要的人脉上，比如针对性的打电话，发短信，一对一的微信私聊，不是节假日的群发消息，社交媒体的点赞互动
关系与人脉凉席
类别 | 跟进频次
潜在-周次
储备- 月次
联络更有价值和针对性
- 关注对方的动态信息
（工作，烦心事，上班，孩子等）
根据特定的人脉清单
把潜在人脉和储备人脉动态快速浏览，更新在微信的描述栏
用处
- 有话可说，传递关心对方的讯息
- 发现对方的需求，为对方提供帮助
- 发现对自己可能影响的价值信息
（观察潜在的人脉，找到切合点，针对性一对一的沟通，一周或者半个月达成合作意向）
008 管理老板，向上管理
- 正确说出我的需求
- 真正地看清楚他的需求
- 找到双赢的方法
（高效能的管理者，会抛开哪个‘自恋’的我，而真正地看到‘他’）- 彼得-德鲁克
我有我的需求，老板也有老板的需求。
如果是他的需求，他自己来负责；
如果是我的需求，我就要为自己买单，想办法寻求合作。
正确说出我的需求
- 大胆说出“我需要。。。。”
“这个太难，我做不到”=》“我需要一些指导，我需要多一个人手”
"这件事情没有资金，怎么干"=》“我需要比之前多10%的预算”
“我这也是为了公司的利益啊”=》“我需要你更多的支持和理解”
“你为什么老是指责我啊”=》“我需要你更多的正面反馈，这样会增强我的动力”
也许提过，但被拒绝，不被重视
- 生活与孩子
我对孩子说：我需要你帮个忙，你可以小声一点吗？
孩子想：为什么？我为什么要帮助你？
我需要你安静一点，妈妈正在工作。
如果你声音太大，我就没办法按时完成；
如果你可以小声一点，我就能早点把事情处理完。
（他的协助，对你的影响是什么，让他去做评估和判断）
背后需求
我们可以多出很多时间一起玩，可以给你讲三个故事，可以一起搭乐高
- 工作与同事
我需要你配合我一下。
同事也有自己忙碌的事情，他也不一定会时刻响应你
你有没有上次活动的筹备清单？
我正在着手准备一个很紧急的活动，如果能拿到你上次的清单，就可以查漏补缺，会减少一大半准备时间。我们组的业绩会完成的更好。
面质技巧
说出“我需要。。”，然后描述我的现状
注意！只描述客观事实，而非主观评价
明确指出做了这件事，最后能达成什么目标，不做这件事，会有什么影响。
看清他的需求
不一定提出我需要，一些问题会得到解决，但不代表全部
如果已经正确地说了“我的需求”，还是被拒绝，也是有可能的
对待老板，只需把握一个原则：“你怎么服侍你的头号客户，就怎么对你的老板”
如果你是一个优秀的销售员，你的头号VIP客户拒绝了你，你是不会就此放弃的，对不对？
费心观察
（中立的观察者，去考虑：他想要什么？他以什么事情为中心？他更重视什么？他最近遇到了什么困难？他的雷区是什么？他会对什么事情感兴趣？）让他配合你的工作，给到你想要的资源，达成你自己的目的。
反复询问
- 详细咨询，一大堆问题
（拿到任务，不是埋头苦干，而是询问你，前因后果都清楚，对其充满安全感，足够的信任）
（一个指令，有时候不一定就是最根本的目的）
找到双赢的办法
每个人认知有限，为了聪明的头脑，一起帮助公司发展
如果你的出发点是讨人喜欢，你就得准备在任何时候，任何事情上妥协，而你将一事无成。from 撒切尔夫人
如果在局部需求不同，那就在整体上寻找共识；
如果在方法上产生分歧，那就确认目标是一致的。
我先投入，把量推上来，产品势能起来，营收就会上涨。
通过表达、观察、询问、谈判，才能让对方的需求被满足，创造双赢的结果，这绝不是一件简单的事情。
（比起老板互相误解，沟通不畅，绝对值得的事情）
【擅长管理老板，能从工作中获得支持和资源的人，都有一个清醒的认知，余老板的关系是合作关系】
【把老板当成合伙人】
【敢于表达自己的需求，更愿意倾听他的需求，更主动去寻找合作的方法，直到结果让双方都满意】
【才能让老板成为我工作上的助力，真正做到‘向上管理’】
009 管理与领导的区别
什么是真正的领导力
领导力，leadership,勇于向前，突破瓶颈和创造蜕变
特定：
- 创造一个激励人心的未来愿景
- 鼓励和激发人们深信这一愿景
- 通过建立和指导团队，带领人们有效地实现这个愿景
管理：
计划，组织，领导，控制
领导：做正确的事情，做什么，为什么做；实现变革和发展，展望更好未来
管理：正确地做事情，怎么做，何时做；维持秩序和一致性，提高员工效率
优秀领导者的工作是制定非常高的目标，是让人们相信自己能够做到，之前总认为做不到的事情
领导者的工作就是画出一条之前从未走过的道路，让每个人都相信世界上没有不可能
如何区分领导者和管理者
方法
管理：战术，实际操作
领导：战略和愿景时间
管理：眼前，短期和中期目标
领导：未来，规划远景，制定战略，打造企业的明天
领导的特点：
1.制定愿景（一起走得未来路径和方向）
2.诚实和正直，信赖
3.善于激励他人（鼓舞人心）
4.沟通技巧（通报现在和未来的事情，阻碍是什么）
5.迎接挑战（挑战现状，自己的做事方式和解决问题的方式，盒子外面思考的人）
管理的特点：
- 执行愿景能力（理解，分解）
- 指导能力（负责日常工作，指导资源的使用和调配）
- 负责流畅管理（建立工作规则，流程和标准）
- 以人为本，关注人的需求
测评自己是领导者还是管理者
分蛋糕还是做蛋糕？
- 收入来源
- 价值来源
影响力的半径和权利的半径？
- 寻找建议（领导力）
- 听取意见
关注人与关注任务
- 管理控制一群人来实现目标
- 领导则通过影响、激励让别人实现目标
010 为什么这么忙？
- 管理授权
- 如何做好一个授权
- 有效授权的四个环节：分评估，移交，支持和汇报
如果你想在事业的阶梯上不断的向上管理更多的人和事，那你就有必要去学会掌握授权。
问题
- 你的下属接收你的工作后，能够按期交付你想要的内容吗？能够达到目的吗？
- 当你授权出去后，你的时间和精力是不是真的释放出来了吗？是不是确实比以前关注和做更多的事情了呢？
- 你有没有体会过帮助下属最后收拾烂摊子的感觉？
管理者的授权问题：
- 要么授权，以后不管，等结果
- 表面授权，但其实权利并没有说出，最终的工作还是管理者做
授权的三个内容：
- 权利
- 责任
- 信任
评估
哪些可以授权？
- 工作的重要性
- 战略层面的合作沟通
评估授权人员的特点
- 能力
- 员工需要哪些支持和协助
移交
授权的工作目标和期望沟通
（背景，原因，动机，目的，利用的资源，团队的组织安排）
对方有疑惑和鼓励，同理心支持和信心，打消对方的鼓励
支持
给予关键节点的关注
汇报和总结
共同承担责任，面对问题，进行总结，分析哪些方面做得好，哪些方面需要下一次做出改进，或者有没有补救的机会
（建立信任）